Hans Ekstål Koordinator samverkansuppdrag Bolagsverket 2016-11-07 Myndighetssamverkan – Erfarenheter och framgångsfaktorer från verksamt.se Hans Ekstål Koordinator samverkansuppdrag Bolagsverket 2016-11-07 Erfarenheter och KFFer från åren av utveckling inom MSSDF med fokus på verksamt.se, blandat positivt och negativt. Jag börjar med de lite mjukare frågorna kring samverkansperspektivet. Per kommer sedan in på erfarenheter från utveckling, drift och förvaltning. Per kommer väl även att berätta om vad som är på gång just nu,

Agenda Bakgrund och nuläge Myndighetssamarbetet Starta och driva företag inkl. verksamt.se Erfarenheter Förutsättningar för samverkan Framgångsfaktorer Frågor Agenda. Samverkan generellt. Erfarenheter från verksamt, men kanske kopplat till Bolagsverkets uppfattning, egentligen min uppfattning av förutsättningar för samverkan. För de som inte känner till allt om verksamt ger jag en kort bakgrund till samarbetet Sen kommer vi in på våra erfarenheter Till sist utrymme för frågor.

Verksamt.se - Bakgrund En av produkterna i Myndighetssamarbetet Starta och driva företag Startade som ”verksamhet i samverkan” 1998, men som projekt 2006 Första version av verksamt.se 20090630 verksamt.se hade under 2015 runt 1,9 miljoner besökare Myndighetssamarbetet inklusive verksamt.se har 11 samverkande aktörer. Bolagsverket, Tillväxtverket och Skatteverket ansvarar för drift och förvaltning av verksamt.se Först lite kort bakgrund för de av er som inte känner tillbakgrunden Sista punkten. De andra åtta myndigheterna är associerade parter och har fullt ansvar för det informationsinnehåll som utgår från myndighetens uppdrag.

Erfarenheter från verksamt.se - Samverkansperspektivet Våra erfarenheter. Framgångsfaktorer och iakttagelser. Högt, lågt. Saker vi löst, områden där vi inte har någon lösning,

Visionen för myndighetssamarbetet Vi hade en vision redan tidigt. Den här bilden tog vi fram tidigt. Tror 2008-2009 nåt. Den visar hur vi tänkte. Det är inte bara kontaktytorna som behövs. Det måste häng ihop hela vägen.

Styrning Hur? Vad? Regeringen Once only Digital by default EU Once only Digital by default Bäst i världen… Regeringen Digital agenda Förenkla för företagande Med medborgaren i centrum… Näringsdep. Utrikesdep. Finansdep. Hur? Vad? Samverkan generellt. Erfarenheter från verksamt, men kanske kopplat till Bolagsverkets uppfattning, egentligen min uppfattning av förutsättningar för samverkan. Vi ser ju målen. Vi inser det vettiga i visioner, strategier etc. men vi saknar styrningen. Vem gör vad när, I stället tittar vi uppåt och försöker att förstå Men som sagt: Hur och i vilken takt och med vilka ska vi göra vad. Styrningen saknas. Samorningen här kan nog också bli bättre

Våra verktyg Förstå målbilden Koncernperspektiv Söka samverkan Behovsanalys Visa nyttor Kommunicera Kompromissa Söka styrning I stället så får vi jobba med dessa verkttyg. Mplbild ger koncernperspektiv ochunderlag för att söka samverkan I samverka görs behovsanalys Fär att komma till utveckling behöver vi visa nyttor för andra. Dessa måste kommuniceras på ett bra sätt (till rätt personer, rätt forum) Kompromisser är en nödvändighet Till sist vi söker styrning.

Framgångsfaktorer Gemensamt accepterad målbild Gemensam samsyn kring teknisk infrastruktur och juridik Enkla, tydliga och långsiktiga modeller för samverkan och finansiering Riskbenägna grupper - Mod och högt i tak Visualisera för beslutsfattare Samverkan är inget självändamål Kommunikation och förankring är viktigt både ”uppåt, nedåt och åt sidan” Förstå kulturskillnader Egentligen gemensam helhetssyn på: Teknisk infrastruktur. Verkligen gemensam är viktigt. Det gjordes viktiga arbeten redan på nittiotalet inom projektet Kontakt-N. Ex. användning av gemensam e-legitimation. Per återkommer till det Följ standard. Självklart kanske men sätt standard så tidigt som möjligt. Blir enklare att växa då. Juridiska hinder. Viktigt att jurister är med i tid, Även MOD I Juridiskt arbete. Proaktivitet, offensiva pragmatiska tolkningar, lägre säkerhetsmarginaler. förklaringsmodeller. Arbetssätt - analogier och jämförelser med liknande beprövade områden i den ”fysiska världen”. Finansiering. Startbidraget vinnova viktigt men sedan har finansiering i sig inte varit problemet, snarare styr-och affärsmodeller utifrån att myndigheter har olika finansieringsmodeller. Det är därför viktigt att den finansieringsform som väljs för ett samverkansprojekt är tydlig och långsiktig samt att överenskommelser är skriftliga. Dessa bör förutom att reglera de samverkande myndigheternas åtaganden i stort även innehålla vad som gäller om någon part vill lämna samarbetet. Kundorientering. Måste se kundens perspektiv och process. Vi hade ett gemensamt synsätt där, bla beroende på att vi vid den tiden var organisaerade efter våra processer Målbild. Viktigt att den finns och är accepterad. Behöver också kontinuerligt omarbetas utifrån att verksamheten förändras. Vi jobbade rätt mycket med målbilden vill jag minnas. Fyra första här är nog samma KFF Gruppen. Eftersom verksamt är medarbetarinitierat så har framgången varit beroende av eldsjälar och starka grupper. En tydlig framgångsfaktor för myndighetssamarbetets resultat var de starka grupper som växte fram. För att arbetet skulle komma framåt utan styrning i form av tydliga uppdrag och därmed garanterad resurstillgång krävdes att de grupper som uppstod hade en drivkraft i form av egen identitet och en stark intern lojalitet. Det kostade mer att svika gruppen än den egna myndigheten Riskbenägenhet. Egentligen samma sak. Men en förutsättning för att medarbetare ska våga vara innovativa är att det är kontinuiet i ledarskapet mao tillåtande ledarskap skapar trygghet i att våga misslyckas etc. Personberoende. Starka grupper byggs upp av eldsjälar. Behöver inte vara en nackdel om man den kunskap som byggts upp tas tillvara och sprids även om resultatet inte är helt lyckat. I dag känner många som deltar i samverkansprojekt en otrygghet dels eftersom målen inte alltid stämmer med den egna myndighetens Fysiska möten. Viktigt. När de ersätta av telefon- och videomöten blir det lätt vi/dom i stället för Vi. Gå inte i fällan att se minskade reeskostnader som en ”intäkt”. Visualisering/Prototyper. Detta visade sig vara framgångsrikt inte bara för den kommande utvecklingen utan även ur kommunikationssynpunkt. De verklighetstrogna prototyper som togs fram visade sig vara precis det som behövdes för att skapa förståelse och väcka intresse hos beslutsfattare på myndigheterna och därmed få ökad tillgång till nyckelresurser och finansiering Kanalstrategi – inte bara digitalt. Telefonmötet och andra kanaler. Fokusera inte bara digitalt. Verksamt får i dag höga betyg i EU benchmarking för webbportalen, men sämre för supporten. Gemensamma införandeplaner. Verksamt.se ett resultat av medarbetarinitiativ i samverkan. Trots detta så är en viktig erfarenhet utifrån åren av utveckling att gemensamma införanden av teknisk infrastruktur kräver att organisationerna går i takt. Med en bättre balans mellan samordnad planering av införanden och kraften från medarbetarinitiativ hade antagligen utvecklingen av verksamt.se gått snabbare. Vi klarar av att ta inriktningsbeslut. Planerna hade kunnat vara tydligare när det gäller tid- och resursåtgång för leveranser och anslutning av nya samverkansaktörer. Vid en utblick mot andra planerade och pågående samverkansprojekt så är det tydligt att det ofta saknas gemensamma tids- och resurssatta införandeplaner. Balans… Samverkan är inget självändamål. Digital kompetens. Inte bara inom samverkansprojektet utan även hos beslutsfattare på häger nivåer. Att införa och förvalta koncerngemensam IT-infrastruktur är komplicerat och dyrt. Felaktiga beslut kan leda till fel systemstöd vilket blir dyrt att korrigera. Bättre nu, men ännu inte så som i ex. Danmark. Kommunikation och förankring. Kostar men är nödvändigt. Kulturen. De finns. Ex. landsort – Stockholm, Skillnader i uppdrag, olikheter i kompetensprofil. Affärs- och samverkansmodeller. Flexibla och enkla modeller är vägen. Varje samverkanssituation har sina egna förutsättningar. One stop shop eller No wrong door? Vi siktade till en början på ”One stop shop” men ”no wrong door” är vägen” utifrån våra svenska förhållanden. Den administrativa bördan. En erfarenhet från de senaste åren är att administrationen inom myndighetssamarbetet ökar trots att vi försökt minska den. Det har blivit stort och viktigt för många myndigheter. Som ansvarig beslutsfattare vill man naturligtvis ha tidig information och helst delta i styrningen, Men det blir mindre tid över till utveckling. Kanske måste det vara så, men kanske behöver de administrativ processer ses över återigen. Innovationskraft (genomförande av idéer). Har inget svar här. Men under vissa perioder var verksamt en ”tankesmedja” där ideer som låg utanför området kom fram. Det fanns inte och det finns inte idag någon tydlig mottagare med full kapacitet att hantera förslagen. ESAM finns ochhar potential, visst! Viktigt att lösa I dag när det finns en stark politisk vilja att skapa förutsättningar för en mer innovativ offentlig förvaltning är dessa frågor viktiga att finna svar på. Hur tar vi bättre hand om bra idéer där de uppstår?