Stefan Arbrink Agneta Torstensson

Bakgrund och syfte Pilotutbildningen avslutas med tre företagsövergripande utvecklingsprojekt: Jobrotation Mentorskap Kompetensutvecklingsmodell Syftet med projektet är att utveckla en modell för kompetensutveckling inom Försvarsdata och mot WM-data så att: kunderna upplever en dynamisk utveckling av företagets konsulter i riktning mot deras behov medarbetarna känner en strukturerad utveckling internt ledare i företaget får ett aktivt verktyg för medarbetarutveckling Bakgrund ”Piloten” startade i februari 1998 i WM-data Försvarsdatas regi och är som namnet antyder en pilotutbildning. Den syftar till att sätta in unga medarbetare som ännu inte har någon ledande befattning, i vad chefs- och ledarskap i ett tjänsteföretag innebär. Utbildningen har delats upp i ett antal träffar under året där varje träff har haft ett tema - Tjänsteföretaget, Verksamhetssystemet, Kunden, Teamet, Kulturen och Projektet. Utbildningen har varvats med teori, egna arbeten och föreläsningar. Det ingår även i utbildningen att genomföra ett företagsövergripande projekt, detta som ett led i deltagarnas utveckling. De projekt som deltagarna har arbetat med är framtagning av förslag på företagsgemensam jobbrotationsmodell, mentorskapsmodell samt kompetensutvecklingsmodell. Syfte med projektet Kompetensutvecklingsmodell Syftet med projektet är att utveckla en modell för kompetensutveckling inom Försvarsdata och mot WM-data så att kunderna upplever en dynamisk utveckling av företagets konsulter i riktning mot deras behov, och att medarbetar känner en strukturerad utveckling internt och för ledare i företaget får ett aktivt verktyg för medarbetarutveckling. Syftet med projektet är även att ge företaget en gemensam form för kompetensnivåer och ingående kravsteg för utveckling och medarbetarsamtal vilket i sin tur skall leda till att minska personalomsättning och göra företaget till en attraktiv arbetsgivare i företagets expansiva treårsperiod. Vidare syftar det till att underlätta strukturerad rätt kompetensutveckling mot kundernas krav.

Varför kompetensutvecklingsmodell Kund WM-data Utvecklings- modell Medarbetare Kompetensutvecklingsmodell Kompetensutveckling har för alla organisationer blivit en nödvändighet. Inte minst för att den ökade förändringstakten, både inom och utanför organisationerna, ständigt ställer nya krav på ny kompetens. Nya sätt att organisera arbetet, där projektorganisation blivit allt vanligare, gör att vi uppmärksammat nya och nödvändiga sidor av personalens kompetens. Ett förändrat synsätt när det gäller ledarskap och medarbeterskap, där alla förväntas ta ett större personligt ansvar för verksamhetens utveckling, påverkar också kompetensbehovet. Kompetens har utvecklats från ett modeord som används i många sammanhang till en av de absolut viktigaste konkurrensfaktorerna. Kompetens utgör kärnan i såväl slutprodukter som råmaterial och förmågan att utveckla humankapitalet blir avgörande för företagets framgång. Dessutom använder sig flertalet av våra konkurrenter av kompetensutvecklingsmodeller, inte minst i rekryteringssyfte för att de blivande medarbetarna skall ha möjlighet att själva se vilken utvecklingsmöjlighet det finns för dem inom bolaget. 1. Möta kundens behov (behålla och få nya kunder) Möta omvärlden, marknaden och våra kunders behov. Kunderna skall känna en strukturerad utveckling av företagets konsulter i riktning mot deras behov och krav. Säkerställa att kundens behov av kompetens finns i företaget även framåt i tiden. 2. Lönsamhet för bolag / enhet Arbeta med kompetensutveckling på ett strukturerat sätt för att få lönsamhet och inte enbart se det som en kostnad. Ledarna i företaget skall få ett aktivt verktyg för medarbetarutveckling. Modellen skall fungera som en gemensam form för kompetensnivåer och ingående kravsteg för utveckling och medarbetarsamtal. Man kan flytta personer vågrätt i organisationen utan att de förlorar i status, eftersom status kommer främst av nivån som uppnåtts och inte den titel som man får. En modell kan ge cheferna en verktygslåda vid lönesättning. 3. Behålla och utveckla medarbetaren Medarbetarna skall känna en strukturerad utveckling internt och veta vilka möjligheter som finns. Dessutom ger det alternativa karriärvägar, alla vill inte bli chefer. Företag med platt organisation måste kunna erbjuda något annat än chefskarriären. Att ständigt se till att medarbetarna utvecklas innebär att de inte förlorar sin entusiasm och sin förmåga att lära.

Kompetensdrivare och dess behov Kund Kvalitet, lönsamhet Kunden Varför vill kunden att vi har strukturerad kompetensutveckling. Jo... Våra kunder drivs, på samma sätt som vi, av lönsamhetsmål (tjäna pengar). Vårt mål är att hjälpa kunden att uppnå detta. För att vi skall göra rätt saker måste vi först veta kundens behov. Vi använder vårt kvalitetsystem för att mäta kvaliten på de system och produkter vi levererar. Det vi inte mäter är om vi levererar rätt konsulttjänster. Har vi rätt medarbetare hos rätt kund, motsvarar konsulten kundens behov vad gäller kunskap och stämmer personkemin. Kundens uttalade behov måste uttryckas på jämförbart sätt som företagets kompetens. Idag fokuserar vi mätningen kring olika tekniker och plattformar, då är det inte lätt att säkerställa att medarbetarens sociala förmågor överrensstämmer med kundens behov.

Kompetensdrivare och dess behov Kund Kvalitet, lönsamhet WM-data Lönsamhet WM-data Varför vill WM-data att vi har strukturerad kompetensutveckling. Jo... Inom WM-data ser vi alltid medarbetarna som vår främsta resurs. Det är bara människor som förmedlar kunskap, ger service, tar ansvar och skapar resultat (citat från WM-datas årsredovisning 97). Kompetenta och motiverade medarbetare är den främsta garantin för fortsatt stabil utveckling i ett kunskapsföretag. Inom WM-data finns ingen central funktion som har till ansvar att utveckla och stödja organisationens arbete med kompetensutveckling. Detta ansvar lämnas över till de enskilda bolagen. Kompetensutveckling är förknippat med stora kostnader och koncernledningen styr inte hur bolagen skall göra sina investeringar. Däremot har koncernledningen ett lönsamhetsperspektiv på bolagen och en strukturerad kompetensutveckling underlättar för bolagen att göra rätt investeringar vad det gäller kompetensutveckling. Bolaget Medarbetarna är kunskapskapitalet och en strategisk resurs för organisationen. Genom att koordinera organisationens mål med medarbetarnas roller är det möjligt att utveckla såväl organisationen som den enskilde medarbetarens kompetens.

Kompetensdrivare och dess behov Kund Kvalitet, lönsamhet WM-data Lönsamhet Medarbetare Vill kunna påverka Varför vill medarbetaren att vi har strukturerad kompetensutveckling. Jo… Synen på medarbetaren inom WM-data är genomgående att det är en individ som vill vara med att påverka. Det ställs stora krav på medarbetaren, men det ges även stor frihet. Det är medarbetaren som dagligen träffar kunden som vet vad kunden har för behov och då även vilken kompetensutveckling som kan komma i fråga. Det är medarbetarens ansvar att föra fram sina önskemål om hur han/hon vill utvecklas. Ledaren har till ansvar att se till att det finns tid för utveckling (intervju med Kjell Larsson). Det är av intresse för medarbetaren att veta att det inte beror på ens chef om man ges utrymme för utveckling, utan att det finns en samsyn inom hela WM-data angående kompetensutveckling. Undersökningar som gjorts visar på att medarbetare vill vara med och påverka (en god spiral): Medarbetaren har en önskan att utöva kompetent inflytande Människor tycker om att forma avsikter och åstadkomma resultat. Om de får möjligheten vill de visa att de är kapabla att utöva kompetent inflytande. Självstyrd feedback ger bättre prestationer Utövandet av kompetent inflytande ger en feedback som personen själv styr. Självstyrd feedback har bevisats ge motivation för bättre prestationer. Kompetent inflytande leder till större självförtroende Utövandet av kompetent inflytande är psykologiskt belönande i sig självt och självstärkande, vilket leder till större självförtroende. Större självförtroende ökar behovet av kompetensutveckling I takt med att självförtroendet blir större ökar även önskan att bli mer kompetent och att utöva kompetent inflytande. Kompetensutveckling resulterar i mer frihet och ansvar Större kompetens och utövandet av kompetensinflytande ger upphov till större frihet både mentalt och fysiskt, och stimulerar nyfikenhet, utforskning, inlärning och handlingsberedskap.

Kompetensdrivare och dess behov Kund Kvalitet, lönsamhet WM-data Lönsamhet Medarbetare Vill kunna påverka Omvärld/marknad Ger våra strategier Varför vill omvärlden att vi har strukturerad kompetensutveckling. Jo… Det är omvärlden och marknaden som ger oss våra strategier. De strategiska mål som sätts upp för verksamheten måste uttryckas på jämförbart sätt som när vi senare gör inventeringen av företagets kompetens.

Kunden i centrum E WM-data A Kundbehov G Kundbehov WM-data N S Roller Utan kunden är vi ingenting! N S Roller

Kunden i centrum E A Kundbehov G Kundbehov N S Roller Måste kunna mäta kundens behov på samma sätt som vi mäter medarbetarnas behov. Kan inte riskera att jämföra äpplen och päron. N S Roller

Modell Kompetensdefinition Rolldefiniering Roller Behovs inventering Differens analys Uttalade behov Bef. kompetens Differens Åtgärds analys Stödjande process för verksamheten. Affärsidén skall ingå naturligt Kompetensinventering (En erfarenhet som dragits av Scania är att den samlade bilden i alla lägen inte behöver vara korrekt, utan det viktigaste är att inventeringar görs. Processen är viktig. Under arbetets gång lär sig de inblandade mycket, inte minst på de frågor som uppstår under kartläggningen. ) Utvärdering Viktigt att följa upp vad som gjorts och inte, speciellt för medarbetaren att se. Aktiviteter Uppföljning

Vår definition av kompetens Kunskap Kompetens har blivit ett allt vanligare uttryck som används i skilda sammanhang. Det har fått ersätta begrepp som “kunskaper och färdigheter“, “kapacitet“, “skicklighet“ och “förmåga“. Den alltmer komplexa och snabbt föränderliga verkligheten gör att vi har ett behov av att ersätta gamla invanda begrepp med något som vi uppfattar som mer ändamålsenligt för att förstå omvärlden. Ett tecken på detta är att vi nu inte enbart ser “kunnande“ eller kompetens som relaterat till individer, utan också till organisationer. Fär att definiera och beskriva begreppet kompetens dekar vi upp det i 4 delar. Kunskapsdelen är dominerande p.g.a. att vi representerar ett tjänsteföretag där medarbetarens kunskap utgör kapitalet.

Vår definition av kompetens Kunskap Förmåga Kompetens har fyra huvuddelar: Kunskap Förmåga

Vår definition av kompetens Kunskap Förmåga Vilja Kompetens har fyra huvuddelar: Kunskap Förmåga Vilja

Vår definition av kompetens Kunskap Förmåga Vilja Tillfälle Kompetens har fyra huvuddelar: Kunskap Förmåga Vilja Tillfälle Kunskapsdelen är dominerande p.g.a. att vi representerar ett tjänsteföretag där medarbetarens kunskap utgör kapitalet. Kompetens måste sättas i relation till en viss verksamhet eller uppgift för att ges en meningsfull innebörd. Nödvändigheten av att kompetens relateras till b.l.a. organisationens strategier och mål blir därigenom tydlig. Ge här exempel där en av de fyra komponenterna tas bort, för att se att modellen faller. Alla bitar behövs. Läraren som inte kan lära ut (saknar förmågan). En murare som hemskt gärna vill mura men som ej vet hur man blandar cement (kunskap saknas) En servitör som inte vill ta din beställning (saknar viljan) En börsmäklare som inte hinner med i tempot och missar dina affärer (tillfället saknas)

Kompetensdefinition Socialkompetens Affärskompetens Yrkeskompetens Kärnan i social kompetens är förmågan att samspela med andra människor, både individer och grupper. Det gäller både på ett medmänskligt och yrkesmässigt sätt, t.ex. i möten med kunder. Def. enligt Johny Alm: Social kompetens innebär att snabbt upprätta och använda en länk till andra, oavsett motpartens karaktär och intressen, samt att ombilda den enkla länken till en kanal för produktivt utbyte inom vad helst område som är aktuellt. Affärskompetens Omvärldsbevakning både internt och externt är grunden för att utveckla affärskompetens. En förutsättning är att ha en god bild av verksamhetsidén, målen och bakgrunden till verksamhetens inriktning för att kunna göra ändamålsenliga val, förstå vad som händer i stort och veta varför vissa åtgärder eller satsningar vidtas i verksamheten från tid till annan. Affärskompetensen har en stark koppling till förståelsen för den organisation man är verksam i. Här ingår även att förstå kundens verksamhet samt förmåga att fånga upp kundens behov. Yrkeskompetens Yrkeskompetens innefattar de kunskaper om arbetet som krävs för att utföra alla tänkbararbetsuppgifter på ett yrkestekniskt riktigt sätt med hjälp av b.l.a. grundkunskaper inom aktuellt sakområde, t.ex. teori, metoder, föreskrifter, redskap/hjälpmedel. Yrkestekniska dimensionen har en nära koppling till arbetsuppgifterna och ren kunskap.

Kompetensdefinition - Social kompetens Kommunikationsförmåga Förmåga att lyssna Samarbetsförmåga Förmåga att påverka andra Konflikthantering Att skapa nya kontakter/nätverk Anpassningsförmåga Kommunikationsförmåga Att kommunicera med andra är en grundförutsättning för en personlig utveckling och för en utveckling av socialt samspel med andra. I kommunikationsförmåga ingår att kunna uttrycka sig på ett sådant sätt att andra förstår och upplever att de följer resonemanget. Förmåga att lyssna Att lyssna handlar om att kunna sätta sig in i vad den andre säger både med ord och med sina känslor och sin fysiska uppenbarelse. Att tolka andras kroppsspråk kan ofta vara en så god vägledare när man försöker tolka och förstå andra. Samarbetsförmåga Hur man samarbetar bygger mycket på hur man lyssnar och kommunicerar. Förmåga att påverka andra Den som är duktig på att kommunicera ut sina budskap och ge av sig själv har ofta en vilja att också påverka, men det är inte alltid så. Man kan mycket väl vilja påverka andra, men inte bestitta förmågan att föra ut sitt budskap. Konflikthantering Ett sätt att lösa konflikter är att undvika dem, vilket inte är bra i längden. En konflikt innebär att det finns en meningsskiljaktighet och behöver inte betyda att personer blir ovänner. Rätt löst kan en konflikt vara grunden till en givande lösning. Att hantera en konflikt kan innebär att ibland säga obehagliga saker, säga sanningar och ta sin rätt. Det är inte negativt att kunna hantera konflikter utan en viktig förmåga i sociala sammanhang. Att skapa nya kontakter/nätverk Den som har många kontakter och flera olika källor att få stimulans, råd och erfarenhet från är rikare än den som väljer eller kommer i en situation där detta inte finns. Anpassningsförmåga Att fungera socialt är också en fråga om att kunna ”smyga” in i det sociala sammanhang man är med i. Det krävs olika image i olika situationer (gå på galamiddag med kunden eller svettas tillsammans på fotbollsplanen).

Kompetensdefinition - Affärs kompetens WM-data kunskap egna verksamheten kulturen Kunden (kundens verksamhet) Branschen den egna kundens Omvärldsbevakning (internt/externt) Verksamhetsidé (mål, bakgrund, strategier) Strategisk kompetens Affärskompetens är en viktig komponent i en persons totala kompetens. Det som den består av är: WM-data kunskap Kunskap om den egna verksamheten, primärt det egna bolaget. Veta dess affärsmål samt viktiga kunder. Inneha kunskap om viktiga kompetenser som finns i den egna verksamheten. En viktig komponent för vi-känslan är kunskap om WM-data, dess historia, vision och övergripande mål. Veta vilka kundtyper som företaget har mm. Kunden I den verksamhet man verkar ha erforderlig kunskap för att kunna lösa sina uppgifter och kunna stödja kunden även i verksamhetsanknytna frågor. Branschen Ha kunskap om den egna branschen (IT) samt även kundens IT-miljö. Omvärldsbevakning Kunna tillgodogöra sig det som händer i omvärlden. Detta sker genom att aktivt läsa facklitteratur, tidningar mm. Verksamhetsidé Veta företagets och koncernens verksamhetsidé. Det är även viktigt att veta vad andra bolag i koncernen har för verksamhetsmål. Överblick över WM-datas konkurrenter. Strategisk kompetens I vissa lägen definieras strategisk kompetens. Det är den kompetens som är nödvändig för att upprätthålla strategiska satsningar. Kärnkompetens ??

Kompetensdefinition - Yrkes kompetens Kunskaper om arbetet teori metoder/modeller föreskrifter redskap hjälpmedel Yrkeskunnande kunskaper färdigheter erfarenheter Yrkeskompetensen är den man traditionellt kallat kompetens. Kunskaper om arbetet Yrkeskunnande

Rolldefiniering - Ledare Social kompetens Personkännedom (Andersson, Svensson, Hansson) Lyssna Nätverk Affärskompetens Egna verksamheten Kultur (WM-data kunskap) Strategier Yrkeskompetens Affärsmannaskap (Ekonomi) Grupputveckling En bra ledare bör ha nedanstående egenskaper Social Kunna ta olika personlighetstyper och veta ungefär hur de reagerar i olika situationer. Bör kunna lyssna på vad folk säger. Inneha ett nätverk och kunna använda sig av det samt kunna vidareutveckla det. Affärs Mycket bra kunskap om hur den egna verksamheten fungerar. I det ligger även kulturen. Ha känsla för hur man kan lägga upp strategier inom olika områden. Yrkes Att kunna hantera affärer med den ekonomiska biten. Ha förståelse för hur en grupp fungerar samt hur man skall agera i olika grupptillstånd.

Rolldefiniering-systemutvecklare Social kompetens Vilja och attityd Kreativitet Problemlösningsförmåga Samarbetsförmåga Affärskompetens WM-data kunskap Kundens verksamhet Omvärldsbevakning Yrkeskompetens Plattformar Verktyg/tekniker System utvecklings metoder En bra systemutvecklare bör ha nedanstående egenskaper Social En god vilja till nya utmaningar samt ha en positiv attityd. Att arbeta kreativt samt ha god problemlösningsförmåga. Att kunna samarbeta i grupp, dvs. projekt är mycket viktigt då de flesta arbeten fungerar på det viset. Affär För alla är det viktigt att ha WM-data kunskap för att känna delaktighet i de gemensamma målen. Då mycket av arbetet ligger ute hos kunden skall medarbetaren arbeta in verksamhetskunskap. Varje medarbetare skall kontinuerligt läsa fackpress, gå på mässor mm för att hela tiden ha en god omväldsbevakning. Yrkes Beroende på verksamhetsområde innehar medarbetarna olika kunskaper. För de flesta systemutvecklare baseras kodningen på någon typ av plattform. Beroende på projekt skall olika typer av verktyg och tekniker handeras. Detsamma gäller systemutvecklingsmetoder och motsvarande kvalitets säkrings metoder.

Rolldefiniering - projektledare Social kompetens Ansvarskänsla Problemlösningsförmåga Samarbetsförmåga Affärskompetens WM-data kunskap Kundens verksamhet Yrkeskompetens Ekonomi Projektstyrning En bra projektledare bör ha nedanstående egenskaper Social Att kunna ta ansvar och stå för sina beslut kännetecknar en god projektledare. Att kunna lösa olika typer av problem samt kunna samarbeta med medarbetare och med kunder, trots att man inte har samma åsikt i allt. Affär För alla är det viktigt att ha WM-data kunskap för att känna delaktighet i de gemensamma målen. En projektledare är ofta kundens högra hand i många avseenden. Detta ställer krav på en omfattande verksamhetskunskap. Yrkes Att hantera siffror bör varje projektledare kunna. En projektledares verktyg är oftast att kunna hantera en projektstyrnings modell.

Behovsinventering Verksamhetssystemet VP kommunicerad Kompetensinventering av medarb Konstruktion av VP PU samtal Dagligt arbete mot kunden Medarbetar enkät Kund analys Kund intervju Kunskapsinhämtning Verksamhetssystemet Hur passar modellen in i verksamheten För att åskådliggöra hur modellen passar i i verksamheten har vi använt Försvarsdata’s verksamhetssystem, VP, som exempel. I VP’n återfinns mål, inriktningar och strategier för det kommande verksamhetsåret. Arbetet med VP’n startar i oktober med att man fokuserar på kunden. Kund- intervjuer/enkäter genomförs. Alla kundansvariga genomför dessutom en kundanalys med ett antal viktiga punkter: möjligheter/hot, kunder, resursförsörjning, ekonomi, aktiviteter samt mål för området/förslag. Detta tillsammans med övrig kundrelaterad information ger kunskapsbehovet (i modellen). Övergripande medarbetarfrågor tas omhand genom en medarbetarenkät som genomförs november månad. Där erhålls medarbetarsynpunkter som är viktiga att väva in i VP’n. Under december månad konstrueras VP’n av företagets ledningsgrupp och i början av januari kommuniceras den under en kick-off. Det är mycket viktigt att företagets budskap verkligen går fram till alla medarbetare. Alla skall känna delaktighet i budskapet. Utifrån den kommunicerade VP’n delas kunskapsbehovet ned på individnivå. Inför medarbetarens PU-samtal genomförs den egna kompetens skattningen. Detta sker antingen individuellt eller i gruppform. Med detta som underlag genomförs PU-samtalet mellan gruppledare och medarbetare. Där företagets kompetenskrav jämförs med varje medarbetares kompetens. Där differenser dvs. kunskaps brister identifieras sätts mål upp. Under resten av verksamhetsåret genomförs den identifierade kunskapsinhämtningen. Det vilar både på ledare och medarbetare att åtgärderna vidtas. Genom regelbundna uppföljningar checkas att så är fallet. För att erhålla en relevant omvärldsbevakning vilar det på varje medarbetare (inkl. ledare) att hela tiden hålla sig informerad om vad som händer. Kontinuerlig omvärldsbevakning Uppföljning PU samtal Uppföljning PU samtal Kunskapsinhämtning Kontinuerlig omvärldsbevakning

Kompetensinventering Exempel på hur man kan mäta medarbetarnas kompetens I grupp Enskilt Med hjälp av flera medarbetare På utvecklingsamtal Innan medarbetarsamtalet genomför varje medarbetare en kompetensinventering av sina egna kunskaper. De kompetenser som skall bedömas är vissa generella (samma för alla) och ett antal individuella (beroende på roll/kompetens). För att detta skall ge bäst resultat kan det ske på olika sätt: I grupp: Medarbetarna delas in i grupper om 5-8 st som har likartade arbetsuppgifter (jobbar ihop). Inventeringen görs i form av grupparbete. Det skall ej framstå som en tävlan utan en möjlighet för alla att kunna komplettera sina egna kunskaper. Enskilt: Metarbetare utför enskilt en bedömning av sina kompetenser. Med hjälp av flera medarbetare: Andra medarbetare utför en värdering av ens kompetenser. På utvecklings samtal: Först på utvecklings samtalet genomförs bedömningen. I samtliga fall skall kompetensinventeringen leda till att under utvecklings samtalet kunna identifiera de kunskaps differenser som medarbetaren har och utverka mål för verksamhetsåret. Innan utvecklings samtalet har enhetens gruppledare kanaliserat det totala kompetensbehovet ned på individnivå.

Kompetensinventering - Trappan Medarbetare indelas i en femgradig skala: E- Expert, innehar specialist kunskaper A- Avancerade kunskaper G - Goda kunskaper Alla kompetenser som medarbetaren skall bedöma skall mätas efter nedastående trappa: S - Saknar eller har inte visat kompetens för nivå. N - Ny inom området med grundläggande förmåga/baskunskaper och färdigheter. Identifierar och löser problem, som kräver liten analysförmåga, genom att utnyttja befintliga metoder. Förstår behov av ständiga förbättringar. Behöver handledning och arbetar inom givna ramar. G - Goda kunskaper och färdigheter. Identifierar och löser problem som kräver djupare analys, genom att använda och anpassa befintliga metoder. Bidrar till förbättringar och förändringar. Arbetar självständigt. A - Avancerade kunskaper/mycket god förmåga och färdigheter. Undersöker och löser komplexa problem, som kräver djupare analys, genom att anpassa och utveckla befintliga metoder. Driver förbättrings- och förändringsfrågor. Handleder andra. E - Exeptionell förmåga/expert kunskaper och färdigheter. Föreslår innovativa lösningar på komplexa problem. Uppfattas som expert och auktoritet. N - Ny inom området, grundläggande kunskaper S- Saknar kunskaper

Kompetensinventering - exempel A G Exempel på hur man plottar in en person, nästa bild visar i excelarket. Kan vara bra för förståelsen. Kan nämna att här är alla samlade i samma matris, men att man lika gärna kan dela upp dem i tre matriser. N S Social Affärs Yrkes

Differensanalys Inmatning Exempel på inmatning i ett excelark Medarbetarna använder en excellmall för kompetensinventeringen som finns tillgänglig på intern webben. De generella kompetenserna finns fördefinierade i mallen.

Differens Exemplet ovan visar differensen för en person. Ofta finns behov att titta på en grupp av medarbetare. Då gör man samma sak men summerar kompetensnivåerna för alla. Det finns olika synsätt på hur adderingen skall ske. Antingen tar man den som har högst kompetens eller den som har lägst kompetens beroende på vad som är viktigt i den aktuella situationen. Efterfrågar kunden många konsulter med samma kompetens. Räcker det inte med att titta på en person utan där bör man se bredden. Skall vi satsa på spjutspetskompetens inom något område räcker det med en person som har specialist kompetensen. Spetskompetens. Bas … Kanske man bör bestämma redan när behoven definieras hur man skall titta på bas, spets och bredd?

Åtgärder Mentorskap Jobrotation Rekrytering Avrekrytering Formell utbildning Mässor Nätverk Mentorskap Fadderskap Projektmedverkan Jobrotation Publikationer Vad är det för typ av gap? Vilka gap skall täckas av vilka åtgärder? Spelar Bas, bredd och spets in? (Skall vi ha med avrektrytering i de fall som kompetensen finns för mycket av?) Här är exempel på tänkbara åtgärder: Formell utbildning -Strategi relaterad -Uppdrags relaterad -Annan utbildning Mässor - Gå på mässor Nätverk - Medverka i nätverk Projektmedverkan -Rullande projektmedverkan -Varierande arbetsuppgifter inom projekt -Medverkan i flera projekt samtidigt Publikationer -Tidningar och annan litteratur

Aktiviteter Sätt upp mål Avsätt tid Budgetera Planera in aktiviteterna Genomför Följ upp Årgärder skapar någon form av aktivitet och aktiviteterna genomförs genom att först sätta upp mål. Det kan t.ex. ske under PU samtal. Att avsätta tid är av stor betydelse, utan tillfälle kommer ingen kompetensutveckling av sig själv (se kompetensdefinition). Kompetensutvecklingsaktiviteter kan innebära stora kostnader och bör därför räknas på. Därefter planeras aktiviteterna in, genomförs och följs upp.

Uppföljning Verksamhetssystemet VP kommunicerad Kompetensinventering av medarb Konstruktion av VP PU samtal Dagligt arbete mot kunden Medarbetar enkät Kund analys Kund intervju Kunskapsinhämtning Verksamhetssystemet Kompetens utveckling är en kontinuerlig process. Detta innebär att uppföljning skall ske kontinuerligt. VP’n kommuniceras i början av året men både stora och små förutsättningar kan förändras under året. För att inte behöva vänta till nästa VP arbete skall dessa ändringar ske kontinuerligt - vi lever i en föränderlig värld. Det centrala är att uppföljning skall ske på flera saker. Några exempel: Strategier, Kunden och medarbetaren visar kanske på att nya roller behövs. Har vi nått dit vi ville, Är rätt medarbetare hos rätt kund? Kontinuerlig omvärldsbevakning Uppföljning PU samtal Uppföljning PU samtal Kunskapsinhämtning Kontinuerlig omvärldsbevakning

Förvaltning av modellen Naturlig del av WM-data Acceptans från ledning Huvudansvar för modellen Måste förändras och uppdareras över tiden Naturlig del av WM-data - Samsyn på kompetensutveckling inom hela koncernen Accetpans - Alla ledare skall acceptera modellen. Det skall ej hänga på enskilda ledare om medarbetarutveckling fungerar eller ej. Vissa ledare har, helt naturligt, sitt focus på kunden och ser ej medarbetarutveckling som så viktigt och vice versa. Genom modellen får även ledare stöd i sina medarbetares utveckling. Huvudansvar - Någon person/funktion som har till uppgift att sammanställa de förändringar som sker av modellen ute på företagen. Ändras över tiden - En sådan har modell måste leva och förändras med organisationen. Det skall ej vara något som endast kan användas under en begränsad period. Alla måste vara med och påverka modellens utveckling.

Att gå vidare (förslag) Utse pilotföretag med likartade arbetsuppgifter Utse arbetsgrupp som tar fram metoden ur modellen Lista vad som skall göras i varje steg i modellen Utifrån modellen mappa befintligt verksamhetssystem När under året skall de olika aktiviteterna ske Beskriv hur aktiviterna skall utföras Genomför Pilotföretag Utse ett företag som får resurser för att genomföra ett pilotprojekt. Förankra pilotprojektet både i företagsledningen och nedåt i organisationen. Arbetsgrupp Sätt samman en projektgrupp, gör en arbetsplan och se till att medarbetarna får tid att avsätta för arbetet. Arbetsplanens milstolpar är metodens ? delsteg. Även när modellen används/förvaltas kommer dessa delsteg att genomgås. Rolldefiniering Behovsinventering Kompetensinventering Differensanalys Åtgärdsanalys Uppföljning Mappa modellens steg i det befintliga verksamhetssystemet När i tiden skall aktiviteterna äga rum. Se till att de kommer in på ett naturligt sätt i verksamhetssystemet, så extra arbete inte krävs. Beskriv hur aktiviteterna skall utföras Hur skall aktiviteterna genomföras.