Balanserat styrkort Introduktion Gustaf Juell-Skielse

Syfte Kursavsnittet betonar det praktiska arbetet med att utveckla styrmodeller för verksamheter – ”balanserade styrkort” och ”strategy maps” Inlärningsmål Redogöra för Kaplans och Nortons modeller för verksamhetsstyrning balanserat styrkort och strategikarta Resonera kring modellernas påverkan på ekonomistyrningen. Utveckla ett balanserat styrkort/strategikarta för ett industriföretag Redogöra för vad ett affärssystem är och resonera kring dess påverkan på en organisation. Redogöra för affärsprocesser, deras koppling till ekonomisk styrning samt resonera kring förbättring av dessa

Omfattning Föreläsningar Seminarier Fordringar Introduktion styrkort 19 mars Fördjupning styrkort 23 mars Affärssystem 31 mars Företagets processer 3 april Seminarier Uppgiften delas ut 3 april Inlämning och seminarium 22 april Fordringar Godkänd seminarieuppgift Aktivt deltagande i seminariet

Fallstudier ICA Handlarnas - presentation Electrolux – gemensam i klass Tilldelat företag – förbereds inför seminariet Varje grupp får ett eget företag Varje grupp skall bestå av 4 (ev. 3) deltagare

Från vision till styrning Hur företaget vill att kunder ska uppfatta det, den riktning i vilken företaget ska utvecklas, det framtida önskade tillståndet, vart företaget är på väg eller vad som ska uppnås. Hur ett företag avser att utvecklas i förhållande till sin vision, ett klargörande av vad som skiljer företaget från andra företag eller vad företaget ska ägna sig åt. Hur företaget ska arbeta, en beskrivning eller plan för hur affärsidén ska uppnås. Nedbrytning av huvudmål till delmål och framtagande av handlingsplaner och riktlinjer. Samt resursplanering*. Styrning mot ekonomiska mål. Vision Affärsidé Strategi Verksamhetsplan Ekonomistyrning

Traditionell ekonomistyrning Budget Produktkalkyl Periodisk uppföljning av intäkter och kostnader per bolag/enhet avdelning geografiskt distrikt produktfamilj/produkt anställd (t.ex. säljare) Försöker uppnå ett önskvärt beteende bland organisationens medlemmar som leder till högre effektivitet och produktivitet genom att sprida ekonomisk information.

Ekonomistyrning Figur 4:8 sidan 83

Styrmedel Formella styrmedel (t.ex. budgetering) Organisationsstruktur (t.ex. ansvarsfördelning) Mindre formaliserad styrning (t.ex. lärande)

Formella styrmedel Resultatplanering Produktkalkylering Budgetering Intern redovisning Standardkostnader Internprissättning Prestationsmätning Benchmarking Processtyrning Målkostnads-kalkylering

Resultatplanering Fasta kostnader Rörliga kostnader Vilket resultat erhålls vid ett försäljningspris på 100 kr per produkt? Hur mycket högre blir vinsten om intäkterna stiger med 10%? Vilken vinst erhålls vid en försäljningsökning med 100 enheter? Vid vilken volym är intäkterna lika stora som kostnaderna? Hur mycket mer måste säljas för att vinst ska uppstå? Ger en reklamsatsning, införande av försäljningsprovision eller en sänkning av priset bästa resultat? Fasta kostnader Rörliga kostnader Totalanalys, t.ex. genom resultatdiagram: Kr Antal produkter Intäkter Rörliga kostnader Fasta kostnader Säkerhets- marginal Säkerhetsmarginal

Produktkalkyl Inte endast produkter, kan vara andra typer av kostnadsbärare, såsom vara, projekt, avdelning, kund, tjänst, marknad och aktivitet Exempel på kalkylsituationer: Prissättning Lönsamhetsberäkning Kostnadskontroll Produktval – vilken kombination av varor eller tjänster skall produceras Make or buy? Val av tillverkningssätt Val av verksamhetsvolym Tre principer för produktkalkylering: självkostnadskalkyl, aktivitetsbaserad kalkylering (ABC) och bidragskalkylering Förkalkylering beslutsunderlag vid t.ex. prissättning och offertgivning Efterkalkylering har olika syften t.ex. analys av förbättringsmöjligheter, identifiera kostnadsavvikelser eller för att läsa sig göra bättre förkalkyler

Självkostnadskalkyl Fullständig kostnadsfördelning (till skillnad från bidragskalkylering) Periodkalkyl, självkostnad över en viss tidsperiod för varor eller tjänster. Bäst när företaget erbjuder en vara/tjänst eller likartade varor/tjänster. T.ex. divisionsmetoden: totalkostnad för en period/verksamhetsvolym=självkostnad per styck Orderkalkyl Påläggsmetoden Aktivitetsbaserad självkostnadskalkylering tvk = dm+dl+dt/m+mo+to+sdk sjk = tvk+ao+fo+df

Bidragskalkyl Ofullständig kostnadsfördelning Inkluderar endast intäkter och kostnader som förorsakas av kalkylobjektet, s.k. särkostnader och särintäkter Särintäkter – Särkostnader = Täckningsbidrag Totalt täckningsbidrag – Samkostnader = Resultat

Budget Budget kontra budgetering Tre huvudbudgetar Resultatbudget Likviditetsbudget Budgeterad balansräkning Delbudgetar såsom funktion, projekt, produkt, kund mm Funktionsbudgetar Inköpsbudget för inköpsfunktionen Produktionsbudget för produktionen Försäljningsbudget för försäljningsfunktionen Lagerbudget F&U-budget Marknadsföringsbudget ....

Budgetering Budgetuppställande Budgetuppföljning Budgetanalys Uppbyggnadsmetoden Nedbrytningsmetoden Iterativa metoden Budgetuppföljning Underlag för nya budgetar Analysera avvikelser för åtgärder Utkräva ansvar Underlag för bonus Budgetanalys Varför blev det som det blev? Procent eller absoluta tal

Prestationsmätning Finans Kunder Personal Tid Produktivitet Kvalitet Räntabilitet (totalt kapital, sysselsatt kapital, eget kapital) du Pont EVA (MVA, SVA) Kunder Personal Tid Produktivitet Kvalitet Överensstämmelse med specifikationen Uppfylla överträffa förväntningar Lämplighet för avsedd användning Vad kunden anser det är

Viktiga områden för ekonomisk styrning* Huvudmål. Vilka huvudmål är centrala för företagets framgång? Hur utvärderar företaget sina prestationer för vart och ett av dessa huvudmål? Strategier och planer. Vilka strategier och planer har företaget och vilka processer och aktiviteter använder de sig av för att implementera dessa? Hur mäter och bedömer de dessa prestationer? Operativa mål. Vilka prestationsnivåer behöver företaget uppnå för huvudmål respektive strategier och planer, och hur bestäms operativa mål för dessa? Belöningar. Vilka belöningar och straff får ledningen (och andra medarbetare) när de operativa målen nås respektive inte nås? Informationsflöde. Vilka informationsflöden används för att organisationen ska kunna lära av och anpassa sig till sina erfarenheter? *) Otley (1999)

Exempel styrning Securitas Larm Huvudmål Enligt treårig affärsplan Kundernas förtroende Rörelseresultat Tillväxt Strategier och planer Anges i ”Toolbox” Flerdimensionellt Operativa mål Sex fingrar: försäljning, rörelsemarginal, resultat före skatt fritt kassaflöde, operativt sysselsatt kapital, nettoskuldsättningsgrad Belöningar och bestraffningar Bonus på resultat för de flesta medarbetare Informationsflöde Möten Utvecklingssamtal Månadsrapporter Håkan Kullvén

Kritik mot traditionell ekonomistyrning Historisk data – kan leda till agerande som inte stämmer överens med strategiska mål Fixering vid mått i pengar – kan leda till bristande uppmärksamhet på kvalitet, kundnöjdhet, leveranstid, flexibilitet etc. Uppmanar till kortsiktigt tänkande (kvartalsrapport) – kan ge minskade satsningar på F&U och kompetensutveckling dvs suboptimering i tiden. Ger vilseledande information – traditionell kostnadsfördelning gör det svårt att mäta produkters verkliga lönsamhet. Abstrakt – svårt för anställda att finna koppling mellan finansiella mått och den egna verksamheten. Missar tidiga varningssignaler om förändringar i företagets bransch och verksamhet. Olve, Roy, Wetter (1997) Balanced Scorecard i svensk praktik

Kaplan och Nortons styrkort Utmaning Hitta en modell/arbetssätt som: Struktur för kompakt och begriplig information Samband mellan mått och strategi Systematik för att ersätta renodlad finansiell planering och uppföljning Maisels styrkort McNairs pyramid Adams och Roberts EP2M Kaplan och Nortons styrkort

Maisels Balanced Scorecard Utgångspunkt i strategier och värderingar Fyra mätområden

The Performance Pyramid Målsättningar ställer krav på mått Hierarkiskt ordnad efter organisatorisk struktur

Kaplan och Norton Äldre variant Kaplan & Norton (2004) Strategy Maps

Exempel orsak-verkan Bästa totalkostnad Värdeerbjudande till kunderna (strategi) Finans Minska operativa kostnader Öka produktiviteten Kund Färre och starkare varumärken Renodla marknads-kommunikationen Interna processer Förenkla logistik och produktion Gå mot X-produktion Lärande och tillväxt Se möjligheten att kombinera produkter Öka jobbrotationen

Styrkortets komponenter Kaplan & Norton (2004) Strategy Maps

Strategikarta, styrkort och handlingsplan

Fyra teman för värdeerbjudande Bästa totalkostnad Lägsta-pris leverantör Konsistent hög kvalitet Snabba, enkla köp Relevant utbud Produktledarskap Bästa produktegenskaperna Först till marknaden Utnyttja nya marknadssegment Kompletta kundlösningar Lösningens totalkvalitet Antal produkter/tjänster per kund Återköpsbenägenhet hos kunden Kundlönsamhet över lång sikt Systematisk inlåsning Hög byteskostnad för kunden Lättillgängligt och brett utbud Erbjuda en brett använd standard Nya innovationer på en etablerad plattform Bidra med högt värde till ”komplementärer” Erbjuda en bred kundbas Erbjuda enkelanvänd standardplattform Kundvärde = Kundförvärv - Kunduppoffring

Low Total Cost

Product Leadership

Complete Customer Solution

System Lock In

Styrkortets roll i ekonomistyrningen Kaplan & Norton (2004) Strategy Maps, pp. 33

Håkan Kullvén

Från ekonomi- till verksamhetsstyrning Lindvall, kap 7

Fallstudie ICA Handlarnas

Inför nästa föreläsning Bilda grupper på min 3 max 4 studenter inför seminariearbetet.