Organisationers formella drag

En presentation över ämnet: "Organisationers formella drag"— Presentationens avskrift:

1 Organisationers formella drag
Mål, strategier och struktur

2 Mål Vad är ett mål? ”…en beskrivning av ett önskat framtida tillstånd” (Jacobsen & Thorsvik) Mål skall vara: (Philgren & Svensson) Realistiska Mätbara Tydliga och otvetydiga Innebära en utmaning Skall framgå när målet är uppnått

3 Marknadsandel MÅLSATT LÄGE En strategi är helt enkelt den plan som skall visa hur företaget skall nå sina mål. Eftersom jag kommer att fokusera på vinstdrivande organisationer har jag valt att använda beteckningen företag genomgående i presentationen. Merparten av resonemangen är dock giltiga även för icke-vinstdrivande organisationer. I de här fallet visar figuren ett företag vars målsättning är att öka sina marknadsandelar under de kommande tre åren. Strategin bör då beskriva hur företaget skall öka sin konkurrenskraft – exempelvis genom att differentiera sitt produktutbud. Ett exempel på en annan tänkbar strategi är att öka kostnadseffektiviteten. Det yttersta målet i ett vinstdrivande företag är i de allra flesta fall att skapa aktieägarvärde, dvs att värdestegring på aktierna tillsammans med aktieut-delningen, är ett konkurrenskraftigt alternativ till andra investeringar. DAGENS LÄGE

4 Vad är strategi? Det är den av organisationen valda vägen mot det på förhand uppställda målet. Det anger hur organisationen skall ta sig från dagens läge, (position), till morgondagens förändrade läge, (position).

5 Organisationens planerings- och uppföljningssystem
Strategisk formulering Strategisk nivå Mål och strategier Ekonomisk styrning Taktisk nivå Implementering av strategier Operativ styrning Operativ nivå Fokus på aktiviteter, produktivitet och effektivitet Källa: Anthony & Govindarajan, 2004, Management Control Systems (modifierad), s. 7.

6 Förändringar i företagens styrsystem
Strategisk planering Ekonomisk styrning Operativ DÅ NU Här vore det lämpligt att kort kommentera vad innebär nu detta för den ekonomiska styrningen i stort. För att därefter glida in på utmaningar både vad avser metoder och ekonomens roll. Det ökade konkurrenstrycket leder till att fler beslut måste decentraliseras. Vi måste komma närmare marknaden. Det tar för lång till för besluten att ”vandra upp och ned” genom hierarkin. Chefer och medarbetare på relativt låga organisatoriska nivåer kommer därför att behöva fatta både strategiska, taktiska och operativa beslut. Det ställer helt nya krav på styrsystemen. De måste kunna förse beslutsfattarna med information som både går på djupet och bredden. Det blir allt viktigare att säkerställa att organisationen jobbar med rätt saker, dvs att det finns en tydlig koppling till företagets strategier. Det begränsar vilken information som är av intresse. Det snabba förändringstrycket betyder samtidigt att organisa-tionen måste vara beredd att snabbt ompröva sina strategier, vilket ställer krav på en relativt bred informationsinsamling. Utvecklingen mot att allt fler jobbar med kunskapsutveckling ställer också nya krav på den information som distribueras. Den här är en utveckling som ger tydliga avtryck i planeringen och uppföljningen. Den tidigare så tydliga uppdelningen i stra-tegisk planering, ekonomisk styrning och operativ styrning är på väg att suddas ut. Källa: Olve & Samuelson, 2008, Controllerhandboken, s. 690.

7 Affärsidé och omgivning
Affärsidé definierar de produkter/tjänster man erbjuder och vilka kunder man vänder sig till Därmed definieras en del av omgivningen som ska tas hänsyn till vid utformning av organisationsstrukturen

8 Michael Porter Anses vara den främsta företrädaren för den s k Positionerings-skolan. Den utmärks av att strategins innehåll lyfts fram. Han menar att det i praktiken bara finns två strategier: Kostnadsledare Differentiering Fokusering (Segmentering)

9 Positioning School - Porter
Källa: Nilsson & Rapp, 2005, Understanding…, s. 66.

10 Miles & Snow Bransch strategier Prospectors (Uppfinnare)
Analyzers ( Analytiker) Defender (Försvarare) Reactors (Eftersläntrare)

11 Arbetsdelning och specialisering på gruppnivå
Funktionsbaserad indelning Marknadsbaserad indelning Matrisstruktur Projektbaserad indelning Nätverk

12 Struktur Hierarkisk organisation Platt organisation
Projektorganisation Nätverksorganisation

13 Centralisering-Decentralisering
Ställs ofta mot varandra men ses hellre som grad av det ena eller det andra.(Mintzberg) Lokal frihet-Centralstyrning En decentralisering kan leda till ökad centralisering Horisontell- och vertikal decentralisering. (Mintzberg) Simon kopplar samman dessa

14 Centralisering Fördelar: Samordning mellan olika enheter
Likformighet i beslutsfattandet Svaghet Information overload (Casey) Bristande detalj-kännedom, beslut fattas på felaktiga grunder

15 Decentralisering Suboptimerings risk
Mindre och mer överblickbara enh. Många viktiga beslut fattas långt ut i org. & dessa beslut påverkar organisationens olika funktioner i hög grad. (Dale) Ledning avlastas Snabb anpass-ningsförmåga Kreativa människor Suboptimerings risk Olika enheter inom org. drar åt motstridiga håll Problem med ansvar/befogenheter

16 Tack för er uppmärksamhet!
Vi ses imorgon!