Nätverkskonferens i Uppsala 16 okt 2007 Förståelseinriktat ledarskap Axel Targama Docent Handelshögskolan, Göteborg

”Allt är klart. Informationen har gått ut”

Management är starkt produktionsorienterat Vision Jämställdhetsplan framtagning av Ekonomisk rapport ”produkt” (PM, rapport, broschyr) ta del av produkten tolka, förstå handla Vi behöver mera ”kundorientering” i företagens interna information

I den administrativa världen finns en naiv övertro på att om människor bara får information, kommer deras handlande att påverkas av denna information. Men det är bara om informationen sätter spår i människans förståelse av sin verklighet som informationen har någon värdefull effekt.

Hur kan vi förklara varför människor väljer att handla på ett visst sätt? alt.1: den ”intrumentellt rationella människan” Förklaringsmodell: faktabaserad ”kalkyl”, medvetna mål styr, val mellan alternativ Kunskap/lärande: skaffa sig vetande, memorera, auktoritet anger sann kunskap Kunskap/handling: tänka först (analys), handla sedan

Hur kan vi förklara varför människor väljer att handla på ett visst sätt? alt.2: den ”socialt rationella människan” Förklaringsmodell: handlingsregler inbyggda i etablerade tankemönster och praktiker: ”I en sån här situation gör man så här” Kunskap/lärande: ta till sig etablerad praxis, individuella och kollektiva förståelseformer Kunskap/handling: interaktion mellan handling, reflektion och förståelse

Organisationer som instrument för styrning och kontroll En organisation skapas (av dess huvudmän) och designas som ett instrument för att uppnå vissa bestämda syften Organisationen ses som ett system av resurser, som skall användas så effektivt och rationellt som möjligt för att uppnå nyttomaximering Medveten kalkylering med explicita mål föregår handling. Organisationen måste planeras, styras och kontrolleras, och forskningens roll är att utveckla och utvärdera instrument för detta. Stark fokus på det explicita och konkreta

Organisationer som sociala system av mening och innebörd Organisationer är sociala gemenskaper som hålls samman av gemensam förståelse av verksamheten: uppgift, roller och arbetssätt. Myter och moderörelser har betydelse för val av strategier och metoder. Handlingar (inte planer) är centrala. Människor handlar i enlighet med sin förståelse av verkligheten. Överväganden kan föregå handling, men lika viktiga är reflektioner efter handlingen. Att leda och organisera innebär att få till stånd lärprocesser, där de gemensam förståelse utvecklas och förändras. Förtroende ersätter till betydande del kontroll. Fokus på den subjektiva verkligheten

Vad är egentligen kunskap? ”Kunskap” är ett samlingsbegrepp för flera olika företeelser, som vi sätter i samband med förmåga och benägenhet att handla Skolverket har ”auktoriserat” en uppdelning, där vi kan urskilja fyra ganska väsensskilda former av kunskap: Faktakunskap (vetande) Färdigheter (kunnande) Förtrogenhet (kunnande) Förståelse

Vetande Vetande = explicit kunskap = faktakunskap mm är distinkt uttryckt i ord, formler etc. och existerar därmed fristående från människan förvärvas (memoreras) av människan och lagras för att tillämpas vid behov Kan lätt synliggöras, kommuniceras, lagras och överföras

Kunnande Kunnande = färdigheter – tyst kunskap Uttrycks bara i handling och kan därmed bara förvärvas genom delaktighet i handling eller härmning Är knutet till en person (”embodied”) Det är svårt men principiellt möjligt att synliggöra kunnande och därmed kunna dokumentera den, dvs omvandla den till vetande

Kunnande Kunnande = förtrogenhet – tyst kunskap Erfarenhetsbaserad förmåga att känna igen komplexa situationer och tolka innebörden av dem Förvärvas genom träning (upprepad handling och erfarenhet)

Förståelse Förståelse är en process som gör verkligheten begriplig för oss och därmed gör det möjligt att handla medvetet. Men eftersom vi etablerar rätt stabila mönster i de processer där vi gör verkligheten begriplig, kan man också tala om att vi har en förståelse av olika fenomen.

Förståelse enl. Martin Heidegger: ”Varat och tiden” (1927) i starkt förenklad form Vi tar del av vår livsvärld på flera skilda plan: Medvetandeplan: förförståelse förståelse reflektion fokusering kontext konceptualisering tolkning Konkret plan …………………… handlingar……………………. sinnesförnimmelser

Förståelse Etablerade förståelseformer tar sig uttryck i hur vi för tolkningar och bedömningar av verkligheten (etablerade synsätt – ”så här är det ju”) men också i handlingar (etablerade praktiker – ”så här går det till”)

Förståelse Förståelsen av problemet eller uppgiften avgränsar vilka möjligheter som är tänkbara, meningsfulla och rimliga Så här! X x x x xx xx x x x xx x x x x x xx x xx x Först om man får en medarbetare att förändra sin förståelse, blir det nya arbetssättet meningsfullt och rimligt

Förståelse 1. är subjektiv, skapas av varje människa utifrån ens erfarenheter 2. formas via två samverkande processer: egna erfarenheter + reflektion (ofta i samspel med andra) bidrar till att skapa och modifiera förståelsemönster Social interaktion, där vi anammar eller ”ärver” andras förståelsemönster 3. är ett individuellt fenomen men samstämmighet i förståelse leder till att vi kan se det som ett kollektivt fenomen (en kultur) 4. styr tolkningen av information och faktakunskap och förändras därför inte utan vidare av mera vetande 5. är till stor del oreflekterad men är möjlig att synliggöra 6. fungerar som ”tankens fängelse” när förståelse väl är etablerad 7. kan inte överföras – måste skapas av individen själv

hur hon tolkar och förstår arbetsuppgiften och situationen Kompetens I ett förståelsebaserad perspektiv blir det centralt för en persons kompetens: hur hon tolkar och förstår arbetsuppgiften och situationen Jörgen Sandbergs studie av mototoptimerare på Volvo: Personer med på papperet samma jobb beskriver jobbet och vad det innebär att vara kompetent på så olika sätt att man kan säga att de förstår sitt jobb på skilda sätt och därmed också handlar olika i linje med det. Hur man tolkar och förstår arbetsuppgiften och situationen styr i praktiken vad man uppfattar som problemet eller vad som är svårt, vilka sakkunskaper man uppfattar som relevanta i sammanhanget, hur man skall gå till väga för att lösa de problem man ställs inför

Kompetens Den stora utmaningen för kompetensutvecklare är därmed hur man skall kunna få människor att utveckla en modifierad eller annorlunda förståelse av vad de sysslar med. Tyvärr går det inte att kommendera fram. Människor formar sin förståelse själva – men de är påverkbara. Det går inte heller bara genom att människor ”får veta hur det är”.

Kompetens Handling, reflektion och idémässig påverkan, som t ex information och utbildning, kan tänkas påverka förståelse på två olika sätt: Berika och förfina (och befästa) rådande förståelse Kompetensförstärkning eller Ifrågasätta rådande förståelse och bidra till omprövning och förändring av den Kompetensförnyelse Vi människor tycks ha inbyggda försvarsmekanismer som skyddar och slår vakt om vår etablerade förståelse

Påverka förståelse Vad för slags påverkan förändrar då vår förståelse? Några genomgående drag i korta berättelser från chefer om ”när jag kom att tänka om på något viktigt område”: Personliga konkreta upplevelser Känsloladdade upplevelser Öppen och engagerad dialog med andra Färgstark illustration (bild, slagord)

Påverka förståelse Man kan urskilja två principiellt skilda vägar att utifrån försöka påverka människors förståelse: Att arbeta med ordet som instrument: Lärande = först intellektuell insikt, sedan handling i linje med den Att arbeta via handlingar och diskussion kring dessa Lärande = handling först, sedan reflektion (den laborativa principen) Mycket tyder på att det är den laborativa modellen som har de största möjligheterna att påverka förståelse

Påverka förståelse - verbal kommunikation från ledningens sida Formella budskap: visioner, policies, strategidokument mm Budskap i presentationer och samtal (ev. med retorisk finess). Metaforer och slagord kan ge en stark innebörd. MEN – det är i vardagspratet som mycket av förståelse skapas Tjat kan löna sig - förståelseskapande kräver upprepade impulser med mellanliggande eget reflekterande ”Verbala laborationer” som eggar fantasin och väcker reflektioner (sagor, scenarier, gestaltningar i bild o form) Dialog ledare – medarbetare (synliggöra förståelse o bearbeta den i samtal mellan två eller flera)

Påverka förståelse - utnyttja handling och reflektion Utbildning som bygger på aktivitetsbaserat lärande Konkret problemlösning och förändring i samverkan och dialog Systematiskt synliggöra existerande förståelse i handling (t.ex. få självinsikt - hos sig själv och andra - via ”sociala övningar”) Locka eller tvinga till aktiviteter som ger upplevelser o erfarenheter som i sin tur väcker reflektioner och fungerar meningsskapande (ge förutsättningar för att upptäcka och reflektera på egen hand) Etablera kulturmönster (exemplets makt,vara förebild, symbolhandlingar)

Påverka förståelse - att utnyttja teknologi, formella strukturer, system och procedurer Tingen kan samspela med människorna och bidra till att forma deras verklighetsuppfattning och beteende. Fysiskt eller formellt tvingande arrangemang kan få människor att handla på ett annorlunda sätt – och handling kan väcka reflektion Genom att människor konfronteras med nya produkter/procedurer (eller frånvaron av gamla) påverkas deras beteende, vilket i sin tur behöver ”rättfärdigas” genom att förståelsen av verkligheten justeras

Postbyråkratisk ledningsprincip Byråkratisk princip: Styrning via konkreta anvisningar och detaljerade regelverk, som preciserar vad man skall göra i en viss (förutsedd) situation. Professionella byråkratier – Självständiga experter agerar inom ramen för överhetens och yrkeskårens egna regelverk. Postbyråkratisk princip: Eftersom organisationen är beroende av individens kunskap, problemlösningsförmåga och fantasi, styr ledningen med vision, policies, information etc. som skall få individen att förstå vad som är önskvärt och därmed självmant agera på ett sådant sätt som främjar det önskvärda ”Rules are replaced with consensus and dialogue based upon personal influence rather than status. People are trusted to act on the basis of shared values rather than rules. Responsibilities are assigned on the basis of competence for tasks rather than hierarchy, and are treated as individuals rather that impersonally.” (Heckscher 1994)

Men vågar vi släppa kontrollen? Det operativa ledarskapet blir mera indirekt och kommunikativt: skapa förutsättningar för lärande utnyttja dialogen (försöka påverka men också låta sig påverkas) Även det strategiska ledarskapet blir i stort kommunikativt. När management blir en fråga om förståelseskapande, förlorar ledaren möjligheten att rida på sin formella maktposition. Men man kan vara bättre förberedd, mer initierad och påläst och kunna styra agendan – det räcker långt!

Överheten vill slänga kakan men ändå ha den kvar och tugga vidare? Byråkratisk princip: Styrning via konkreta anvisningar och detaljerade regelverk, som preciserar vad man skall göra i en viss (förutsedd) situation Postbyråkratisk princip: Eftersom organisationen är beroende av individens kunskap, problemlösningsförmåga och fantasi, styr ledningen med vision, policies, information etc. som skall få individen att förstå vad som är önskvärt och därmed självmant agera på ett sådant sätt som främjar det önskvärda Neobyråkratisk princip: Individen har frihet att handla, men ledningen vill kontrollera att individen använder friheten till att handla på just det sätt som är det enda rätta sättet (enligt vad expertisen fastställt) Så fan tro’t!

Sage, London 2007 Studentlitteratur, Lund 1998