Kjerstin Larsson Forskningsledare Mellanchefers möjligheter och förutsättningar att driva hållbart utvecklingsarbete Kjerstin Larsson Forskningsledare

Deltagare i studien Sex mellanchefer har ingått i studien på fyra arbetsplatser under fyra år En vårdavdelning och en mottagningsenhet på ett sjukhus En internatskola för ungdomar med Autism och Aspergers syndrom Ett äldreboende i en kommun Två hemtjänstgrupper i en kommun Ytterligare ca 15 chefer deltagit i återkoppling och analysarbetet

Chefens roll och förutsättningar Skapa förutsättningar i organisationen Egen drivkraft Reflektion och gemensamt lärande Utvecklingstid lika viktig som driftstid, skapa tid o resurser Utgå från den egna arbetsplatsen behov Skapa förutsättningar för medarbetare att hantera problem Aktivt stöd från högre ledning

MC s Förändringskompetens Individnivå - Uppfatta och utnyttja det egna handlingsutrymmet - Egna mål och visioner - Göra egna prioriteringar - Ifrågasätta det invanda - Tilltro till att förändring är möjlig Leda underifrånstödda processer FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING

FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING Delaktighet Organisationsnivå Cheferna måste arbeta målmedvetet Avsätta tid för information och dialog - Medarbetarna måste känna trygghet Chefen vara lyhörd, skapa motivation, Ge ansvar - Medarbetarna måste få kunskaper om arbetsplatsens förutsättningar - Chef och medarbetare måste ta ett gemensamt ansvar FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING

Citat från en MC ”Jag tror att det mest effektiva är när man betror en medarbetare och ber dem att ro iland ett uppdrag. Ofta är det så att när man har genomfört något själv, som man känner sig stolt över, så blir man mindre benägen att vara kritisk till att andra prövar sina vingar”

Kombinera drift och utveckling ”Utvecklingens logik” Tonvikt på: Tanke och reflektion Alternativtänkande, experiment risktagande, Tolerans för olikheter, osäkerhet och felhandlingar Ett utvecklingsinriktat lärande ”Produktionens logik” Effektiv handling på rutin- eller regelbaserad handlingsnivå Problemlösning genom tillämpning av givna regler/instruktioner, likatänkande Bemästrings lärande P-E Ellström 2001

Reflektion och gemensamt lärande Organisationsnivå - Skapa mötesplatser (arenor) för gemensam reflektion - Se sig själva och medarbetarna som viktiga verktyg i lärprocessen - Ta tillvara medarbetarnas kunskaper och erfarenheter, ett öppet klimat - Lära av varandra - Organisationsfråga kontra personlig kritik - Ett nytt sätt att tänka och förhålla sig till sitt arbete FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING

Citat från en Mellanchef Reflekterat lärande ”Det var först när personalen själva började att reflektera över vad de gjorde. Varför de gjorde som de gjorde som en utveckling kom igång. Det handlar om ett nytt sätt att tänka och förhålla sig till sitt arbete. Att gå på djupet och ompröva gamla arbetssätt”:

Samverkan en ny arbetsform Organisationsnivå - Samverkan måste ledas, kan inte sköta sig själv - Ledaren ska skapa engagemang, delaktighet o samordna - Parternas kunskaper o resurser kompletterar varandra - Parterna se vinsten med samverkan - Tydliggöra uppdraget o kompetenserna - Tillsammans utveckla verksamheten mot gemensamma mål FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING

Hållbart utvecklingsarbete Att effekterna ska stanna kvar i organisationen efter ex. projektets slut. Ett starkt stöd av ledningen (politiker, högre chefer) Hög grad av delaktighet av berörda Tydlig koppling mellan utvecklings- och driftsfrågor Nödvändiga resurser avsätts för utvecklingsarbetet Inslag av lärande och reflektion

Mellanchefers integrerade roll Högre Chefer Linjenivå Stabs-funktionen Externa kontakter Övriga mellanchefer Mellanchefens integrerade roll Verksamhetsnivå Underställd personal

Är du intresserad av att läsa mera? Du kan beställa boken som finns på Gothia förlag.