Översyn av läkarbemanning och arbetstider

Uppdraget Personaldirektören har uppdragits av personaldelegationen att återkomma med en fördjupad analys och förslag till åtgärder Syftet är att, tillsammans med läkarna, verka för att ytterligare sätta patienterna i fokus. Köerna ska minskas.

Nuläge - Kollektivavtalet Ordinarie arbetstid Läkares ordinarie arbetstid kan förläggas till helgfri måndag-fredag kl 07-21. Arbetsgivaren kan, efter lokal förhandling, besluta om schemaläggning efter kl 21 vardagar samt lördag och söndag (gäller från 1995-01-01). Vid schemaläggning enligt denna modell skapas ett löneökningsutrymme Övertid Aktiv tjänstgöring under jour/beredskap utvärderas som övertid

Nuläge - kollektivavtalet Skillnaden mellan läkare och andra yrkesgrupper Läkarna som yrkesgrupp skiljer sig mot andra yrkesgrupper genom att de utöver sin ordinarie arbetstid (kan vara schemalagd) också har jour- och beredskap. Vill vi att en läkare med jour och beredskap i genomsnitt inte ska arbeta mer än 40 timmar i veckan, kan den ordinarie arbetstiden inte överstiga mer än cirka 31-32 timmar/vecka.

”Sant och falskt om läkarnas arbetstider Läkarna har inget schema, de kommer och går som de vill Samtliga läkare har ett grundschema där start- och stopptider för den ordinarie arbetstiden samt för rast är definierade. Dessutom sker schemaläggning till kl. 21.00 för läkare inom jourtunga kliniker vid Länssjukhuset, inom någon/några specialiteter i Örnsköldsvik och Sollefteå samt vid ett antal vårdcentraler inom primärvården i länet. Det är billigare att schemalägga än att ha jour och beredskap Vid schemaläggning utanför kl. 07-21 helgfri vardag ska berörda läkares grundlöner ökas. Vid ensamarbete krävs avlösning för rast d v s det krävs fler läkare Den ekonomiska vinsten med att schemalägga bedöms som ringa eller ingen alls.

”Sant och falskt om läkarnas arbetstider Läkarnas ersättning under jour och beredskap genererar stora mängder jourledighet som när den ska tas ut skapar brist av läkare under kontorstid. De läkare som arbetar jour och beredskap får rätt till ledighet som ska läggas ut av arbetsgivaren. Schemaläggning istället för jourtid leder dock också till att tid tas från kontorstid. Skillnaden mellan hur mycket tid som måste tas från kontorstid är mycket små om några alls. Läkaravtalet förbjuder ordinarie arbetstid utanför kl 07-21 helgfri dag. Det är möjligt för arbetsgivaren, efter lokal förhandling, att förlägga ordinarie arbetstid när som helst under dygnet, oavsett veckodag. Vid schemaläggning enligt denna modell skapas ett löneökningsutrymme

”Sant och falskt om läkarnas arbetstider Införs schemaläggning så kommer läkarna att säga upp sig i protest. Samtliga läkare är schemalagda. Dessutom sker schemaläggning till kl. 21.00 för vissa läkare. Då det inte varit av intresse från arbetsgivarens sida att diskutera schemaläggning nätter och helger har vi inte heller någon uppfattning om hur läkarna skulle ställa sig till detta. Under vissa perioder t e x älgjakten finns det inga läkare i tjänst för att de är jourkomplediga. Ett visst mönster i uttaget av jourkompledighet kan skönjas Skillnaderna mellan månaderna är inte sådana att ens toppnoteringarna skulle orsaka någon anmärkningsvärd läkarbrist under någon period under året.

Läkarbemanning Specialister Externa Rekrytering Antal Tillsvidare anst. stafetter behov ST-läkare 392,5 28,0 79,0 160,0 ------------------------------------------------------------------------ Rekryteringsbehov Länssjukhet 32,0 Sollefteå sjukhus 12,0 Örnsköldsviks sjukhus 15,0 Primärvården 20,0

Jour och beredskap Jour och beredskap totalt = 236 097 timmar Bundenhet totalt =124 311 timmar (53 %) Arbetad tid totalt = 111 786 timmar (47 %) Lönekostnaden för jour och beredskap är cirka 57 mkr. Total lönekostnad för läkare är cirka 469 mkr. Det går inte i dagsläget att uttala sig om LVN har optimalt effektiva jourlinjer då det inte går att jämföra dessa mellan landstingen. Det finns inte heller några nyckeltal inom detta område. Flera utredningar har tidigare genomförts och lett till ett visst samarbete mellan kliniker och förvaltningar.

Effektivitet (patientflöden) Ineffektiva patientflöden. Principen om lägsta effektiva omhändertagande nivå (LEON) fungerar relativt sämre än riksgenomsnittet. (Wisco-analys) LVN har en hög andel undvikbar slutenvård och akutvård jämfört med andra landsting. (44 % mer undvikbar slutenvård för män och 34 % för kvinnor. (Wisco-analys) Generellt bedöms vården generera minst 10% fel inom många områden. Minst 10 % av medicineringarna på en vårdavdelning är inkorrekta. 10% operationer ställs in. 40% av patienterna kan inte komma på den tid de kallas. 25-80% av remisserna är fel eller inkorrekta (Pia Anhede, Magnus Lord)

Produktivitet Låg produktivitet. Relativt insatta resurser producerar mindre vård i Västernorrland än i riket i övrigt. Det är den specialiserade somatiska vården som drar upp kostnaderna över riksgenomsnittet (Wisco-analys). Kostnaderna per DRG-poäng är topp tre av samtliga län och 13 procent högre än i riksgenomsnittet och 22 procent högre än det bästa presterande länen (Wisco-analys).

Wisco-analys Förslag till åtgärder på kort sikt (göra rätt saker) Problemen med ineffektiva patientflöden och låg produktivitet är direkt kopplad till ledning och styrning av LVN. Förslag till åtgärder på kort sikt (göra rätt saker) Se över budgetprocessen/styrande dokument så att osäkerheten om vem som drabbas av budgetunderskott i möjligaste mån elimineras. Upprätta starka rutiner som säkerställer att gällande styrdokument efterlevs. Upprätta en kontinuerlig uppföljning och dialog med verksamheterna för att säkra att systemet når uppsatta krav. Korta ner uppföljningsintervallen så att ”tidig upptäckt” när det gäller avvikelser från plan upptäckts.

Wisco-analys Förslag till åtgärder på längre sikt (göra rätt saker på rätt sätt) Det krävs långsiktiga och bestående beteendeförändringar i organisationen för att öka både produktivitet och ekonomisk effektivitet. Arbetet kräver ett relativt komplext insatsprogram där workshops, utbildningar, metodutveckling o.s.v. spelar en avgörande roll, men också belöningsstruktur, utvärderingsinstrument och kollegornas uppfattning är helt avgörande. Utvecklingsarbetet måste också vara sammanhållet i en helhet, vara långsiktigt, ha en stor bredd av insatser och ett stort organisationsdjup i meningen att alla medarbetare på alla nivåer engageras. Arbetet ska bedrivas i linjeorganisationen. De brist på förtroende som råder mellan förvaltningen och styrning och ledningsstab bör återupprättas genom att öka interaktionen mellan förvaltningen och ledningen i en strukturerad ordning.

Direkt påverkande faktorer Kompetensförsörjning. LVN behöver i dagsläget rekrytera 79 läkare. Det är viktigt att vidta åtgärder för att beakta rekryteringsbehovet på kort och lång sikt. Lean-Healtcare. En förutsättning för att kunna öka tillgängligheten och minska vårdköerna är effektiva patientflöden. Det är viktigt att LVN säkerställer att detta arbete bedrivs systematiskt med hög kvalité. Planeringsprocessen. Vill vi förlägga läkarnas arbetstider utifrån kundernas och verksamhetens produktionsbehov krävs en systematisk planeringsprocess d v s ”Aktivitetsstyrd bemanning”. Det är först när vi har en sådan planering som vi kan bedöma om nuvarande arbetstider behöver förändras eller inte

Planeringsprocessen/aktivitetsstyrd bemanning . Behovsanalys – kundernas behov/uppdraget Bemanningsplanering – kompetens och produktionsbehov Schemaläggning – aktivitet och personal Schemajustering - Arbetsdag

”Hur verkar vi för att ytterligare sätta patienterna i fokus ”Hur verkar vi för att ytterligare sätta patienterna i fokus? Hur minskar vi Köerna?” Slutsatts Läkarnas bemanning och arbetstider har isolerat ingen avgörande inverkan på ambitionen att i ökad grad sätta patienterna i fokus och minska köerna. Det som krävs är åtgärder som bidrar till att öka effektiviteten och produktiviteten inom hälso- och sjukvården. Den enskilt viktigaste åtgärden bedöms vara att utveckla planeringsprocessen och därigenom uppnå en ”aktivitetsstyrd bemanning”. Personalbemanningen och utformandet av arbetstider kommer då att i högre utsträckning än i dagsläget att utgå från kundernas behov och verksamhetens produktionsbehov.

Vad är påbörjat/på gång? Aktivitetsstyrd bemanning. Sjukhusen arbetar med att införa ”aktivitetsstyrd bemanning”. Målsättningen är att planeringen ska ha minst 3 månaders framförhållning med en kartläggning av behovet som grund. Regionaliserad läkarutbildning. År 2011 kommer de första läkarstudenterna till Västernorrland för att studera under termin 6-9 samt 11. Lean-Healtcare. 2010 skapades en samlad enhet för strategiskt förbättringsarbete, utveckling och forskning i Landstinget Västernorrland. Eliminering av vissa köer inom ortepedi/kirurgi. Sjukhusen samarbetar intensivt för att arbeta av nuvarande operationsköer. Akutläkare. Förbättrar omhändertagandet av akutpatienter och minskar behovet av jourlinjer.

Vad är påbörjat/på gång? Behandlingslinjer. LVN håller på, utifrån principerna om LEON, att upprätta gemensamma behandlingslinjer i syfte att förbättra patientflödena Samverkan. För att förbättra effektiviteten har sjukhusförvaltningarna arbetat intensivt med att förbättra samarbetet med primärvården och kommunen Gemensam sjukhusförvaltning. En utredning om förutsättningarna för en gemensam sjukhusförvaltning pågår. Prioriteringsarbetet. Syftar till att tydliggöra vad som ska utföras av Landstinget, vilket utbud vi tillhandahåller och vad vi väljer bort för att bereda plats för nyheter. Det handlar om både läkemedel, behandlingsmetoder, ny teknik, åtgärder och rutiner. Förbättringsarbete kring ledning och styrning. Ett förbättringsarbete kring ledning och styrning, utifrån genomfört nylägesanalys (Wisco), kommer att påbörjas.

Förslag till ytterligare åtgärder Upprätta rutiner som säkerställer en implementering av ”aktivitetsstyrd bemanning” inom hela LVN. Utvärdera nuvarande kompetensförsörjningsarbete samt upprätta en ny kompetensförsörjningsplan i syfte att ytterligare stärka personalförsörjningen på kort och lång sikt.