Föreläsning 2 Ledarskapsteorier Ledarskap och organisation HT17-VT18 Mia Jönsson 2017-09-12

Koppling till ämnesplanen Centralt innehåll Begrepp, teorier och modeller som förklarar hur individer och grupper fungerar i organisatoriska sammanhang samt hur ledarskap fungerar. Ledarskap på olika nivåer, ledarstilar och ledarroller. Kunskapskrav Eleven redogör översiktligt för innebörden av begrepp inom ledarskap och organisation. Med hjälp av teorier och modeller förklarar eleven översiktligt olika företeelser och sammanhang. Dessutom för eleven enkla resonemang om teoriernas och modellernas användbarhet. Eleven beskriver översiktligt olika ledarskapsformer och för enkla resonemang om vilken betydelse ledarskapsformen har för en verksamhet.

Intro: ledarskapsteorier Många har försökt att beskriva ”det perfekta ledarskapet” Omöjligt uppdrag! Resultat: det finns många ledarskapsteorier! Dessa kan i sin tur kategoriseras. Great Man Theory Trait Theories Contingency Theories Situational Theories Behavioral Theories Participative Theories Management Theories Relationship Theories …OCH SÅ VIDARE!

Teorier i denna föreläsning Great Man Theory (Carlyle) Trait Theory Människosyn Antaganden om människan (Schein) Teori X och Y (McGregor) Ledarstilar Ledarens huvudroller (Mintzberg) Lewins ledarstilar (Lewin) Ledarskap som relationellt fenomen Den grundläggande frågeställningen rör sambandet mellan ledarskap och människosyn. Människosynen är i sig ingen specifik ledarstil men sättet vi ser på människor i stort kommer att påverka hur vi är som ledare!

Great Man Theory Teori som säger att ledare har en medfödd kraft som gör dem särskilt lämpade för att vara ledare. ”Great leaders are born, not made” Tidig teori (Thomas Carlyle, 1840-) som idag är utdaterad Kritik 1: det är samhället som formar personen! (Herbert Spencer, 1860 -->) Kritik 2: alla som anses som en ”perfekt ledare” lyckas inte som ledare. Kritik 3: många faktorer är viktigare för om du blir en bra ledare eller ej (gruppen, uppgiften, tiden etc.) Thomas Carlyle: skotsk filosof, satirskrivare, essäförfattare, historiker och lärare. Herbert Spencer: engelsk filosof, biolog, antropolog, sociolog, liberal politisk teoretiker. Intresserad av evolutionslära. Väl ansedd inom den engelska akademin. Mest känd för uttrycket ”survival of the fittest” efter att ha läst Darwins verk.

Trait Theories Teori som säger att vissa personliga karaktärsdrag gör en person mer lämplig som ledare. ”Great leaders are born, not made” Utveckla dina karaktärsdrag  bli en bra ledare Demografi och förmågor viktigt (längd, fysik, IQ, verbal förmåga etc.) Personlighet viktigt (the big 8: trovärdighet, energi, ambition, självförtroende, stresstolerans, mognad, integritet, humor) Kritik: samma som för Great Man Theory

Människosyn Hur ledaren (förälder, ledare, lagkapten etc.) är mot de underställda, beror i hög grad på hur hen tror att människor tänker och fungerar. Ledarbeteendet bottnar alltså i en medveten eller omedveten människosyn! Antaganden om människan (Schein) Teori X och Y (McGregor) Nilsson & Andersson (2009) – Organisation och ledarskap, fakta och övningar. Stockholm: Liber.

Antaganden om människan Den rationella-ekonomiska människan Symbol: morot och piska Den sociala människan Symbol: motivation och gemenskap Den självförverkligande människan Symbol: behovstillfredsställelse och erkännande Den komplicerade människan Symbol: situationsanpassning Edgar Schein, 1974 Den rationella-ekonomiska människan (-1935) Människan är passiv, ansvarslös och lat, i första hand intresserad av vad hon tjänar. Symbol: Moroten och piskan. Ser man människan som lat och ansvarslös så blir man en tuff ledare som framförallt tvingar sina deltagare/medarbetare till arbete. Denna ledaren lyssnar inte speciellt mycket på de andra utan går sin väg och det är ”my way or OR is the high way”.  för inget gott med sig. Ju mer auktoritärt man styr människor, desto mer begränsas deras rörelsefrihet. Utrymmet för idéer och initiativ blir därmed nära nog obefintligt. FÖRÄNDRINGSPESSIMISTISKT!   Den sociala människan (1935-1950) Människan har ett socialt behov och det är deras motivation. Symbol: Motivation och gemenskap. Ser man människan som en social varelse som behöver gemenskap så blir man en ledare som i första hand skapar motivation genom det sociala. Den självförverkligande människan (1950-) Människan har ett medfött behov av att förverkliga sig själv/utvecklingsmöjligheter. Symbol: Behovstillfredsställelse och erkännande. Ser man på människan som självförverkligande, dvs att människor har behov av att utvecklas och bli bättre så blir man en ledare som vill tillgodose personernas behov av utveckling. Den komplicerade människan Människan är inte konstant, behov och motiv kan ändras. Symbol: Situationsanpassning. Ser man människan som en komplicerad varelse, som inte är konstant utan behov och motiv kan ändras. Då blir man en ledare som anpassar sig efter situationen och inser att ett sorts ledarskap inte håller i alla lägen, man måste kunna vara flexibel och känna av situationen. En ledare måste ha ögon och öron öppna för hur enskilda eller grupper fungerar. Med dessa iakttagelser som grund kan ledaren gripa in i gruppens utveckling vid rätt tillfälle.

Teori X Negativ människosyn En medfödd ovilja till arbete Försöker dra sig undan ansvar, om det är möjligt Saknar initiativförmåga Måste tvingas, kontrolleras, styras eller hotas med straff Föredrar rent av att styras för att slippa ta eget ansvar Har relativt små ambitioner Är endast ute efter yttre belöningar, t.ex. ekonomiskt och materiellt McGregor, 1966 En distinktion som gjordes 1960 av den amerikanske professorn i organisationsteori Douglas McGregor (1906-1964). Två skilda sätt att se på människans natur, enligt Teori X som passiv och i behov av stimuli för att reagera, enligt Teori Y aktiv och kreativ med lust och förmåga att ta ansvar för sina handlingar.  Med den här tankemodellen knöt McGregor an till den tyska filosofins och psykologins grundtanke att det mänskliga psyket är aktivt och skapande, inte bara uppfattande och lärande som i traditionell brittisk filosofi och psykologi. MCGREGORS TEORI X En närbesläktad presentation av Scheins antaganden om människan ger Douglas McGregor (1966) med hjälp av de antaganden som inom lednings- och organisationstänkandet som ligger bakom hans teori X. Han gör det efter sociologiska studier av förhållanden inom industrivärlden på 1930-talet. Enligt teori X kännetecknas genomsnittsmänniskan av [de egenskaper som syns i PP]. Enligt Teori X (som byråkratisk organisationsteori bygger på) är människan av naturen ovillig att arbeta och anstränga sig. Hon måste därför tvingas, kontrolleras, styras och hotas med straff för att det ska bli något gjort. Hon föredrar att ledas så att hon slipper ta ansvar. En sådan ledare styr med order, kontroll och regler som ”håller personalen i schack”. Medarbetarna kommer förmodligen att uppföra sig som ledaren förväntar sig, d.v.s oengagerad, lönefixerad. Beteendet speglar ledarbeteendet.

Teori Y Positiv människosyn Upplever arbete och ansträngning som något naturligt och stimulerande Är initiativrik och vill därför vara med och styra själv för att nå de mål hen är engagerad i Uppfattar själva målengagemanget som belönande i sig I stället för att bara acceptera så söker hen också aktivt söka ansvar Använder fantasi, intellekt och kreativitet vid lösandet av organisatoriska problem Är ute efter inre belöningar, t.ex. att uppleva meningsfullhet och tillfredsställelse McGregor, 1966 MCGREGORS TEORI Y Genomsnittsmänniskan… Enligt Teori Y, som McGregor ville lägga till grund för 1960- och 70-talens arbetsorganisation (och faktiskt också har kom att göra det), är människor aktiva av naturen. De visar prov på självstyrning och självkontroll i strävan mot mål som de engagerar sig för. De vill gärna ta ansvar och utvecklar hög grad av fantasi och uppfinningsrikedom vid lösning av problem som de stöter på i sitt arbete.  En ledare som omfattar grundtagande Y, ser sina medmänniskor som aktiva, ansvarstagande, kreativa, konstruktiva, flexibla och självgående – idel positiva förväntningar! Ledaren har med andra ord en förändringsoptimistisk syn. Det är inte säkert att gruppen genast agerar såsom ledaren vill, det tar tid att ändra beteenden! Sättet att utöva ett ledarskap speglar således vederbörandes människouppfattning.  Den självförverkligande människan

Mintzbergs huvudroller Henry Mintzberg, organisationsforskare Ledaren – rationell beslutsmaskin? NEJ! Tre huvudroller som ledare: Relationsrollen Informationsrollen Beslutsrollen Ledarskapsrollen kräver mer än intelligens, förmåga att planera, analysera, fatta beslut. Du måste också få människor med dig och locka det bästa ur medarbetarna! Personlig mognad, intuition, social kompetens, affärskänsla (EQ, emotionell intelligens!) Nilsson & Andersson (2009) – Organisation och ledarskap, fakta och övningar. Stockholm: Liber. Organisationsforskaren Henry Mintzberg framställde på 1970-talet bilden av ledaren som en rationell beslutsmaskin. Efter granskniing kom han fram till att den normala ledaren inte alls handlade särskilt rationellt: Den normala arbetsdagen bestod mest av korta, oplanerade insatser för att lösa plötsligt uppdykande problem. Mintzberg menade att skickligt ledarskap inte handlar särskilt mycket om att fatta beslut i rationell och ordnad mening. Det gäller snarare att testa och söka sig fram och kommunicera med medarbetare. Mintzberg kom fram till att en ledare har tre viktiga huvudroller: 1. Relationsrollen: ett företags ansikte utåt, anställa och motivera, sköta kontakter med personer och organisationer. 2. Informationsrollen: ta emot viktig info från omvärlden, silar informationen och förmedlar den. 3. Beslutsrollen: sätter mål, startar förändringar, korrigerar kursen etc.

Lewins ledarstilar #1 DEN AUKTORITÄRE LEDAREN ger order styr med järnhand lyssnar inte på andras åsikter fattar beslut själv leder till ett auktoritärt klimat hävdelsebehov delegerar inte ansvar makten stannar hos ledaren, ledaren inte en del av gruppen intolerans tål inte motsägelser Kurt Lewin, 1935 Kurt Lewin: professor i psykologi i Tyskland (1890-1947), utvecklade en av de mest kända ledarskapsteorierna med sina ledarstilar. Goda ledare kan använda alla tre ledarstilar och anpassa efter situation. Sämre ledare tenderar att fastna i en stil. Används med fördel vid t.ex. en nyanställd på jobbet som är motiverad att lära sig eller vid krissituation. Bör dock användas i sällsynta fall. Om du har mer tid och vill få mer engagemang och motivation ska du använda en stil som inbjuder till medverkan. Lewin sa att den auktoritära ledarstilen gör medarbetarna passiva och miljön motverkar kreativitet.

Auktoritär vs. auktoritet Orden liknar varandra men betyder olika saker! Auktoritär = ett adjektiv, beskriver någon som styr med järnhand. Exempel: Hitler var en auktoritär ledare. Auktoritet = en person eller institution som har stor kunskap eller erfarenhet inom ett område och som därför har respekt med sig inom området. Exempel: Lewin är en auktoritet inom ledarskapsforskning.

Lewins ledarstilar #2 LAISSEZ FAIRE-LEDAREN brister i ledarrollen ”djungelns lag” kan vara valt klarar inte av ledarrollen passiv vill inte ta ansvar vill inte fatta beslut bryr sig inte om medarbetarna fokuserar inte på resultat vänder kappan efter vinden Kurt Lewin, 1935

Lewins ledarstilar #3 DEN DEMOKRATISKE LEDAREN accepterar ledarrollen tar nödvändiga beslut tar hänsyn till allas åsikter bör vara en auktoritet delegerar beslut och ansvarsfulla arbetsuppgifter uppfattas som en i ”gänget” sprider en känsla av säkerhet de som leds upplever frihet lyhörd öppen för dialog fattar beslut ”tillsammans” känner och litar på sina medarbetare delegerar ansvar och uppgifter fokus är resultatet Kurt Lewin, 1935 Inte en svaghet, utan snarare respekt mot medarbetarna. Används med fördel när du som ledare har en del av informationen och gruppen har resten. Ömsesidig nytta! Lewin sa att den demokratiska ledarstilen leder till en bättre miljö, större kreativitet och högre kvalitet.

Ledarskap som relationellt fenomen Inte egenskaper som gör en bra ledare Ledarskap som relationellt fenomen Även större sammanhang! Relationen ledare-ledare viktig för att relationen ledare-grupp ska fungera Berglund & Sewerin (2013) - Ledarskap som relationer och gränser s.24-29 Är det då så lätt att det bara krävs vissa egenskaper som gör en bra ledare? Nej, för ledaren behöver alltid en grupp att leda. Det räcker alltså inte med att en person är på ett visst sätt eftersom det alltid finns en relation mellan den som har uppgiften att leda och de som blir ledda av den personen. Man kan därför se ledarskap som ett relationellt fenomen, d.v.s. att båda parter påverkar och ansvarar för kvaliteten på ledandet. Medarbetarna svarar på beslut som kommer från ledaren, ger henne förtroende och det som heter legitimitet, d.v.s. rätt eller tillåtelse att leda dem. Ledaren måste då ta detta förtroende på allvar och fatta beslut som gör att gruppen fungerar bra och använder förtroendet till att leda gruppen framåt för att lösa problem och nå mål. Gott ledarskap innebär att det finns ett lagom avstånd mellan ledaren och gruppens medlemmar. Ledaren är lyhörd för gruppens behov och gruppen ger ett bra och tydligt gensvar på de avsikter som ledaren har och de beslut som fattas. Dåligt ledarskap är om det blir en brist på en sådan överenskommelse. Förutom relationen mellan ledare och grupp finns det oftast ett större sammanhang, de är en del i en större mängd. Ovanför eller utanför gruppen finns ännu en ledare. Varje ledare måste vända ansiktet åt två håll; till sin egen grupp och till sin egen chef/ledare. Finns det en bra relation mellan ledare och ledare är också chansen större att den egna gruppen kan ledas på ett smidigt sätt.

Berglund & Sewerin (2013) - Ledarskap som relationer och gränser s Berglund & Sewerin (2013) - Ledarskap som relationer och gränser s.24-29 Man kan därför säga att ledarskap är en slags gräns, en ram runt en grupp och en verksamhet som skiljer mellan det som finns innanför och det som finns utanför. Den som leder gruppen är själva gränsen mellan utanför och innanför. Den som leder ska föra in över gränsen besked, förväntingar och behov från resten av organisationen utanför. Och den ska också föra ut besked, förväntningar och behov som uppstår i enheten till omgivningen. Den som leder blir ett slags filter; en länk mellan vad som görs i den egna enheten och andra enheter vid sidan och de som bestämmer på nästa nivå ovanför. En ledare kan förhålla sig till den här gränsen på tre olika sätt; d.v.s. vi kan se ledarens position i förhållande till den egna gruppen och de utanför, hur nära eller hur långt ifrån den som leder förhåller sig. 1) Ledaren inne i den grupp som de leder: lite distans till gruppen. En i gänget, vill vara kompis, Tonar ner sin ledarroll. Vågar inte riktigt ta på sig ledarrollen. Man måste våga ta ut distans för gruppen behöver den distansen. Gruppen blir orolig om den som leder inte vågar fatta svåra beslut eller inte tar initiativ för att lösa besvärliga problem. 2) Ledaren utanför gränsen; mycket distans till gruppen. Upptagen med vad som pågår utanför gruppen, befinner sig med ledarkollegor, ledningsmöten och andra sammanhang. Mer lojalitet uppåt än till gruppen, skapar vi och dom-tänket. Risk att medarbetarna känner sig övergivna och inte riktigt hör hemma i verksamheten. 3) Ledaren på gränsen, mitt emellan. Personen som leder visar sig lika stark inåt som utåt när det behövs. Kräver mod och tålamod. Den bästa positionen för ledaren! Säger ifrån att båda hållen när det behövs, vänder inte kappan efter vinen, står för sin uppfattning. En sådan ledare respekteras och uppskattas vanligen av både medarbetere och ledning på nästa nivå.

Exempel på olika människosyn och ledarstilar Bengt Johansson https://www.youtube.com/watch?v=67SgIrsDS_I&feature=relmfu Pia Sundhage https://www.youtube.com/watch?v=97d_dpvW1VE John Tortorella https://www.youtube.com/watch?v=biZlEtaXbw8 - Bengt Johansson – 00.00-1.12 (2 VM-guld, 4 EM-guld, 3 OS-silver med svenska herrlandslaget, handboll). Den sociala människan, personrelaterad ledare. - Pia Sundhage – 00.00 – 1.55 (OS-guld 2008+2012, OS-silver 2016, VM-silver 20011, amerikanska landslaget och sedan svenska landslaget i fotboll, årets damtränare FIFA-galan 2012). Den självförverkligande människan, demokratisk ledare. - John Tortorella – 00.00 – 1.41. (Stanley Cup-vinst 2004 med Tampa Bay, Jack Adams Award 2004, en årlig utmärkelse till den coach i NHL som bedömts mest ha bidragit till sitt lags framgång under grundserien). Den rationella-ekonomiska människan, auktoritär ledare.

Ord till begreppslistan Great Man Theory Trait Theory Antaganden om människan Den rationella-ekonomiska människan Den sociala människan Den självförverkligande människan Den komplicerade människan Teori X och Y Mintzbergs huvudroller för en ledare Lewins ledarstilar Auktoritär ledarstil Laissez-faire ledarstil/låt-gå Demokratisk ledarstil Auktoritär Auktoritet Ledarskap som relationellt fenomen