Klipp: olika människosyn

En presentation över ämnet: "Klipp: olika människosyn"— Presentationens avskrift:

1 Klipp: olika människosyn
Bengt Johansson Pia Sundhage John Tortorella - Bengt Johansson – (2 VM-guld, 4 EM-guld, 3 OS-silver med svenska herrlandslaget, handboll). Den sociala människan, personrelaterad ledare. - Pia Sundhage – – 1.55 (OS-guld , VM-silver 20011, amerikanska damlandslaget, fotboll, årets damtränare FIFA-galan 2012). Den självförverkligande människan, demokratisk ledare. - John Tortorella – – (Stanley Cup-vinst 2004 med Tampa Bay, Jack Adams Award 2044, en årlig utmärkelse till den coach i NHL som bedömts mest ha bidragit till sitt lags framgång under grundserien). Den rationella-ekonomiska människan, auktoritär ledare.

2 Föreläsning 2 Ledarskapsteorier
Ledarskap och organisation HT14-VT15 Mia Jönsson

3 Ledarskapsteorier Sätt att se på människans natur Ledarstilar
Antaganden om människan (Schein) Teori X och Y (McGregor) Ledarstilar Lewins ledarstilar (Lewin) Ledarskap som relationellt fenomen Den grundläggande frågeställningen rör sambandet mellan ledarskap och människosyn.

4 Antaganden om människan
Den rationella-ekonomiska människan Symbol: morot och piska Den sociala människan Symbol: motivation och gemenskap Den självförverkligande människan Symbol: behovstillfredsställelse och erkännande Den komplicerade människan Symbol: situationsanpassning Edgar Schein, 1974 Den rationella-ekonomiska människan (-1935) Människan är passiv, ansvarslös och lat, i första hand intresserad av vad hon tjänar. Symbol: Moroten och piskan. Ser man människan som lat och ansvarslös så blir man en tuff ledare som framförallt tvingar sina deltagare/medarbetare till arbete. Denna ledaren lyssnar inte speciellt mycket på de andra utan går sin väg och det är ”my way or OR is the high way”.  för inget gott med sig. Ju mer auktoritärt man styr människor, desto mer begränsas deras rörelsefrihet. Utrymmet för idéer och initiativ blir därmed nära nog obefintligt. FÖRÄNDRINGSPESSIMISTISKT! Den sociala människan ( ) Människan har ett socialt behov och det är deras motivation. Symbol: Motivation och gemenskap. Ser man människan som en social varelse som behöver gemenskap så blir man en ledare som i första hand skapar motivation genom det sociala. Den självförverkligande människan (1950-) Människan har ett medfött behov av att förverkliga sig själv/utvecklingsmöjligheter. Symbol: Behovstillfredsställelse och erkännande. Ser man på människan som självförverkligande, dvs att människor har behov av att utvecklas och bli bättre så blir man en ledare som vill tillgodose personernas behov av utveckling. Den komplicerade människan Människan är inte konstant, behov och motiv kan ändras. Symbol: Situationsanpassning. Ser man människan som en komplicerad varelse, som inte är konstant utan behov och motiv kan ändras. Då blir man en ledare som anpassar sig efter situationen och inser att ett sorts ledarskap inte håller i alla lägen, man måste kunna vara flexibel och känna av situationen. En ledare måste ha ögon och öron öppna för hur enskilda eller grupper fungerar. Med dessa iakttagelser som grund kan ledaren gripa in i gruppens utveckling vid rätt tillfälle.

5 Teori X En medfödd ovilja till arbete
Försöker dra sig undan ansvar, om det är möjligt Saknar initiativförmåga Måste tvingas, kontrolleras, styras eller hotas med straff Föredrar rent av att styras för att slippa ta eget ansvar Har relativt små ambitioner Är endast ute efter ekonomisk och materiell belöning McGregor, 1966 En distinktion som gjordes 1960 av den amerikanske professorn i organisationsteori Douglas McGregor ( ). Två skilda sätt att se på människans natur, enligt Teori X som passiv och i behov av stimuli för att reagera (enligt S-R-teorin), enligt Teori Y aktiv och kreativ med lust och förmåga att ta ansvar för sina handlingar.  Med den här tankemodellen knöt McGregor an till den tyska filosofins och psykologins grundtanke att det mänskliga psyket är aktivt och skapande, inte bara uppfattande och lärande som i traditionell brittisk filosofi och psykologi. Enligt Teori X (som byråkratisk organisationsteori bygger på) är människan av naturen ovillig att arbeta och anstränga sig. Hon måste därför tvingas, kontrolleras, styras och hotas med straff för att det ska bli något gjort. Hon föredrar att ledas så att hon slipper ta ansvar. Enligt Teori Y, som McGregor ville lägga till grund för och 70-talens arbetsorganisation (och faktiskt också har kom att göra det), är människor aktiva av naturen. De visar prov på självstyrning och självkontroll i strävan mot mål som de engagerar sig för. De vill gärna ta ansvar och utvecklar hög grad av fantasi och uppfinningsrikedom vid lösning av problem som de stöter på i sitt arbete.  MCGREGORS TEORI X En närbesläktad presentation av Scheins antaganden om människan ger Douglas McGregor (1966) med hjälp av de antaganden som inom lednings- och organisationstänkandet som ligger bakom hans teori X. Han gör det efter sociologiska studier av förhållanden inom industrivärlden på 1930-talet. Enligt teori X kännetecknas genomsnittsmänniskan av [de egenskaper som syns i PP].

6 Teori Y Upplever arbete och ansträngning som något naturligt och stimulerande Upplever ringa motivation om hon utsätts för yttre kontroll eller hot om straff Är initiativrik och vill därför utöva självstyrning och självkontroll för att nå de mål hon är engagerad i Uppfattar själva målengagemanget som belönande i sig Är i stånd att inte bara acceptera utan också aktivt söka ansvar Äger förmåga att använda fantasi, intellekt och kreativitet vid lösandet av organisatoriska problem McGregor, 1966 MCGREGORS TEORI X Genomsnittsmänniskan… En ledare som omfattar grundtagande Y, ser sina medmänniskor som aktiva, ansvarstagande, kreativa, konstruktiva, flexibla och självgående – idel positiva förväntningar! Ledaren har med andra ord en förändringsoptimistisk syn. Sättet att utöva ett ledarskap speglar således vederbörandes människouppfattning.  Den självförverkligande människan

7 Lewins ledarstilar #1 DEN AUKTORITÄRE LEDAREN ger order
styr med järnhand lyssnar inte på andras åsikter fattar beslut själv leder till ett auktoritärt klimat hävdelsebehov delegerar inte ansvar makten stannar hos ledaren intolerans tål inte motsägelser Kurt Lewin, 1935

8 Lewins ledarstilar #2 LAISSEZ FAIRE-LEDAREN brister i ledarrollen
”djungelns lag” kan vara valt klarar inte av ledarrollen passiv vill inte ta ansvar vill inte fatta beslut bryr sig inte om medarbetarna fokuserar inte på resultat vänder kappan efter vinden Kurt Lewin, 1935

9 Lewins ledarstilar #3 DEN DEMOKRATISKE LEDAREN accepterar ledarrollen
tar nödvändiga beslut tar hänsyn till allas åsikter bör vara en auktoritet delegerar beslut och ansvarsfulla arbetsuppgifter uppfattas som en i ”gänget” sprider en känsla av säkerhet de som leds upplever frihet lyhörd öppen för dialog fattar beslut ”tillsammans” känner och litar på sina medarbetare delegerar ansvar och uppgifter fokus är resultatet Kurt Lewin, 1935

10 Ledarskap som relationellt fenomen
Inte bara egenskaper som gör en bra ledare Ledarskap som relationellt fenomen Även större sammanhang! Relationen ledare-ledare viktig för att relationen ledare-grupp ska fungera Är det då så lätt att det bara krävs vissa egenskaper som gör en bra ledare? Nej, för ledaren behöver alltid en grupp att leda. Det räcker alltså inte med att en person är på ett visst sätt eftersom det alltid finns en relation mellan den som har uppgiften att leda och de som blir ledda av den personen. Man kan därför se ledarskap som ett relationellt fenomen, d.v.s. att båda parter påverkar och ansvarar för kvaliteten på ledandet. Medarbetarna svarar på beslut som kommer från ledaren, ger henne förtroende och det som heter legitimitet, d.v.s. rätt eller tillåtelse att leda dem. Ledaren måste då ta detta förtroende på allvar och fatta beslut som gör att gruppen fungerar bra och använder förtroendet till att leda gruppen framåt för att lösa problem och nå mål. Gott ledarskap innebär att det finns ett lagom avstånd mellan ledaren och gruppens medlemmar. Ledaren är lyhörd för gruppens behov och gruppen ger ett bra och tydligt gensvar på de avsikter som ledaren har och de beslut som fattas. Dåligt ledarskap är om det blir en brist på en sådan överenskommelse. Förutom relationen mellan ledare och grupp finns det oftast ett större sammanhang, de är en del i en större mängd. Ovanför eller utanför gruppen finns ännu en ledare. Varje ledare måste vända ansiktet åt två håll; till sin egen grupp och till sin egen chef/ledare. Finns det en bra relation mellan ledare och ledare är också chansen större att den egna gruppen kan ledas på ett smidigt sätt.

11 Man kan därför säga att ledarskap är en slags gräns, en ram runt en grupp och en verksamhet som skiljer mellan det som finns innanför och det som finns utanför. Den som leder gruppen är själva gränsen mellan utanför och innanför. Den som leder ska föra in över gränsen besked, förväntingar och behov från resten av organisationen utanför. Och den ska också föra ut besked, förväntningar och behov som uppstår i enheten till omgivningen. Den som leder blir ett slags filter; en länk mellan vad som görs i den egna enheten och andra enheter vid sidan och de som bestämmer på nästa nivå ovanför. En ledare kan förhålla sig till den här gränsen på tre olika sätt; d.v.s. vi kan se ledarens position i förhållande till den egna gruppen och de utanför, hur nära eller hur långt ifrån den som leder förhåller sig. 1) Ledaren inne i den grupp som de leder: lite distans till gruppen. En i gänget, vill vara kompis, Tonar ner sin ledarroll.Vågar inte riktigt ta på sig ledarrollen. Man måste våga ta ut distans för gruppen behöver den distansen. Gruppen blir orolig om den som leder inte vågar fatta svåra beslut eller inte tar initiativ för att lösa besvärliga problem. 2) Ledaren utanför gränsen; mycket distans till gruppen. Upptagen med vad som pågår utanför gruppen, befinner sig med ledarkollegor, ledningsmöten och andra sammanhang. Mer lojalitet uppåt än till gruppen, skapar vi och dom-tänket. Risk att medarbetarna känner sig övergivna och inte riktigt hör hemma i verksamheten. 3) Ledaren på gränsen, mitt emellan. Personen som leder visar sig lika stark inåt som utåt när det behövs. Kräver mod och tålamod. Den bästa positionen för ledaren! Säger irfån att båda hållen när det behövs, vänder inte kappan efter vinen, står för sin uppfattning. En sådan ledare respekteras och uppskattas vanligen av både medarbetere och ledning på nästa nivå.