Vad kan vi lära av ”SMAK-projektet”? 2012-12-10

Lär- och utvecklingsprocesser Förutsättningar för hållbarhet Lär- och utvecklingsprocesser STÖRNING STÖD STYRNING

Projektets inriktningar Samverkan mellan myndigheter som ger stöd och service till personer med NPF (neuropsykiatriska funktionshinder). Metodutveckling för arbetslivsinriktad rehabilitering och samverkan inom respektive verksamhet/organisation. Bemötandekompetens hos personer som ska ge vägledning och stöd till personer med NPF.

Projektets huvudsakliga aktiviteter: Universitetsutbildning ”Samverkan för arbete kring personer med NPF i ett delaktighetsperspektiv”, 7,5 hp. Studie-och arbetsgrupper med representanter från olika organisationer i syfte att skapa hållbara interorganisatoriska och interprofessionella nätverk. Fem öppna seminarier och en avslutande spridningskonferens. Transnationellt utbyte.

Underlaget består av: Intervjuer med: Enkät till chefer: Kursdeltagare: tre gruppintervjuer (13 personer). Kursansvarig: telefonintervju. Projektets referensgrupp: en gruppintervju samt uppföljande telefonintervjuer. Projektets styrgrupp: en gruppintervju samt deltagande på ett antal styrgruppsmöten. Enkät till chefer: 15 (21) chefer till kursdeltagare (71 % svarsfrekvens)

Hållbart utvecklingsarbete – en analysmodell

Struktur – sammanhållen utvecklingside´ Mål om samverkan, metodutveckling och bemötandekompetens. Kursdeltagare: inte så stor kännedom om projektets mål. ”Vi har haft en genomgång men jag skulle inte kunna redogöra för det. Finansiering sker genom ESF. Jag kan inga detaljer. Har mest haft fokus på kursen.” Chefer: 77% uppger att de är väl förtrogna med vad projektet går ut på.

Struktur – sammanhållen utvecklingside´ Projektet har mål om samverkan, metodutveckling och bemötandekompetens. Det saknas en gemensam bild av projektet och vad det syftar till. De övergripande målsättningarna är inte kända hos kursdeltagarna. Röster från analysseminariet: ”Kursdeltagare och chefer såg genom kursen en chans att vidareutveckla personalen. Samverkanfrågan är inte så levande. Projektet har blivit ett kompetensutvecklingsprojekt. Fast det inte var tänkt att bara vara det”.   ”Det finns ett glapp mellan projektets mål och det som görs i utbildningen”. ”Deltagarna har gått en kurs – skulle vi ha gjort något mer?”

Brukare/kunder med inflytande Aktivt ägarskap Professionell styrning Kompetent ledning Engagerade deltagare Sätta ramar Följa utveckling Implementera resultat Strategiska beslut i samspel med ägarna Organisera nätverk Engagera Motivera Föra dialog Pröva idéer och genomföra förändringar Krävande finansiärer Brukare/kunder med inflytande

Struktur – effektiv projektorganisation De som är tänkta att samarbeta finns inte representerade i styrgruppen. Referensgruppen fungerar som bollplank till projektledaren. Osäkerhet finns kring gruppens uppdrag. Chefer i berörda verksamheter har ingen aktiv roll i projektet. ”Mycket praktiska frågor som dominerat. Man lyssnar av, har jag någon påverkan eller sitter jag här för att det ingår i projektet?” (Referensgruppsmedlem) ”Det har inte varit någon tydlig rollfördelning utan det har varit ganska löst på mötena.” (Referensgruppsmedlem) 46 % av cheferna som besvarat enkäten uppger att de inte kan bedöma om projektet är bra eller dåligt. Ungefär hälften av cheferna har deltagit vid ett eller flera av de seminarier som anordnats inom ramen för projektet.

Samverkan Chefer: Kursdeltagare: Deltagandet i kursen kommer att bidra till att utveckla samverkan mellan den egna verksamheten och andra verksamheter som ger stöd och service till personer med NPF. Chefer: 8 % instämmer absolut i detta 42 % instämmer delvis i detta. 17 % instämmer knappast i detta. 33 % uppger att de kan inte bedöma detta. Kursdeltagare: ”Kursen har gett ökad förståelse av förutsättningar för samverkan.” ”Vi vill försöka få till det. Man märker vilka brister som finns. Nu kan vi lättare identifiera varför vi kör fast.” ”Det kan man se sen. Man lär känna personer som går kursen. Det är lättare att samverka när man lärt känna varandra.” ”Det går inte att samverka utan speciella samverkansmål. Samverkansmål skulle behövas på chefsnivå. Ett långsiktigt tänk behövs. ” ”Mandat behövs från högre ort. Beslutanderätt behövs!”

Metodutveckling Chefer: Kursdeltagare: Deltagandet i kursen kommer att bidra till att utveckla metoder för arbetslivsinriktad rehabilitering och samverkan inom vår verksamhet/organisation. Chefer: 42 % av cheferna instämmer delvis. 16 % instämmer knappast. 42 % uppger att de kan inte bedöma detta. Kursdeltagare: ”Metoder finns redan. Det som behövs är samverkan som vävs in vid behov. Det är svårt eftersom det saknas aktivt intresse från cheferna. Det blir svårt . Det blir upp till respektive deltagare. Dialog saknas med närmsta chef/arbetsledare.” ”Vi skulle kunna påverka vår pedagogiska modell. Det kan bli så. Det är lite som med samverkan – det kommer att hänga på enskilda personer – vi som går kursen.”

Bemötandekompetens Chefer: Kursdeltagare: Deltagandet i kursen kommer att bidra till att utveckla bemötandekompetens hos personer i vår verksamhet som ska ge vägledning och stöd till personer med NPF. Chefer: 75 % av cheferna instämmer absolut eller delvis i påståendet 8 % instämmer knappast i detta. 17 % uppger att de kan inte bedöma detta. Kursdeltagare: ”Det är en repetition av vissa saker. Ger bredd, men det är mer upp till mig hur jag kommer att använda det i jobbet.” ”Det kan bli så – utan tydligt syfte. Mycket som pågår riskerar att bli ”ytterligare en sak”. Man måste se att det gynnar.”

Chefens roll – vilket stöd ges? Chefer: ”Främst i form av tid för läsning och uppmuntrar när andra arbetsuppgifter hopar sig.” ”Dialog kring nya bemötandeformer och praktisk användning i arbetet.” ”De får avsatt tid för att gå kursen samt kurslitteratur.” Kursdeltagare: ”Vi får gå på arbetstid. Får böcker. Bra stöd, eget ansvar.” ”Chefen har inte frågat något om kursen. Det finns inget sagt om förmering i organisationen.” ”En utmaning är – vad gör man av det här när kursen är slut?” ”Det krävs att det kommer uppifrån för att avlasta i det ordinarie arbetet. Ett långsiktigt tänk behövs. Det är upp till dem (cheferna) känns det som.”

Kursdeltagarnas roll och ansvar ” Hur ska våra nya kunskaper användas sen? Det ställer stora krav på oss som enskilda individer. Cheferna kommer inte att göra detta.” ” Det är intressant för dem som går kursen, men det finns en risk att man lämnar det sedan. Det finns ingen jord att befrukta i.” ”Det hade varit än starkare om cheferna var mer engagerade.” ”Känner inte till projektets mål och övriga aktiviteter så väl. Hur det är tänkt att hänga samman. Vad ska vi samverka kring? Vilka krav finns på oss?” ”Det faller mycket på oss att initiera det. Det beror på cheferna. De måste skapa förutsättningar för det.” ”Det hänger mycket på mig. Jag ska försöka ta upp det på träffar och berätta om kursen för mina arbetskamrater.”

Praktiseras nya kunskaper? Chefer: 50 % svarar ”vet ej/kan inte bedöma”. 33 % svarar ”i stor eller mycket stor utsträckning”. 17 % svarar ” i liten utsträckning”. Kursdeltagare: ”Ja, inom ramen för visst jobb. Ingen motarbetar oss.” ”Nej, inte direkt, men kontaktvägarna för samverkan har stärkts”. ” Metoder finns redan. Samverkan vävs in vid behov. ” ”Det är svårt eftersom det saknas aktivt intresse från cheferna. Det är svårt eftersom det blir upp till respektive deltagare. Dialog saknas med närmsta chef/arbetsledare.”

Lärande och reflektion Kursdeltagarna får kunskaper på individnivå genom deltagande i kursen. Kursdeltagare lär och reflekterar i viss utsträckning tillsammans. Lärande och reflektion på respektive arbetsplats kring kursen eller projektets mål förekommer inte strukturerat. Chefer erbjuds möjlighet att lära genom de seminarier som anordnats. Lärande mellan chefer förekommer inte strukturerat.

Utbildning leder inte med automatik till kompetensutveckling

God lärandemiljö på arbetsplatsen Medarbetarnas nya kunskaper kommer till användning i en verksamhet som präglas av ett kritiskt granskande och reflekterande arbetssätt. Erfarenheter i vardagen tas tillvara kontinuerligt och ger underlag till det pågående utvecklingsarbetet. Arbetsplatsen har ett stödsystem för lärande, där ledningen medverkar aktivt. Det finns naturliga forum för identifiering och analys av de problem som verksamheterna har att hantera, liksom för återföring av resultat då nya metoder prövas. Ett sådant stödsystem erbjuder också kontinuerlig professionell handledning och mentorskap till medarbetare som deltat i kompetensutveckling.

Reflekterat och integrerat lärande Organisatoriskt lärande Reflekterat och integrerat lärande Formellt lärande Informellt lärande Individuellt lärande

Hinder för att konkreta resultat ska uppnås (enligt chefer) Ett stort eller visst hinder: 83 % arbetet ”drunknar” i annat pågående utvecklingsarbete i verksamheten 58 % svårigheter att sprida kompetens till hela verksamheten 50 % tidsbrist 50 % brister i kommunikation med andra verksamheter 33 % brister i kommunikation internt 27 % arbetet uppfattas inte vara viktigt 25 % brister i engagemang hos chefer i berörda verksamheter 25 % brister i engagemang hos högsta ansvariga chefer 25 % otydliga mål för projektet 17 % otydligt ägarskap 17 % brister i kunskaper om yttringar av NPF  

Utmaningar inför det fortsatta arbetet Att ta tillvara kursdeltagarnas kunskaper. Att hitta former för samverkan vad ska man samverka om? hur ska det gå till? vem ansvarar för vad? hur ska det följas upp och utvärderas? Att öka kompetensen om genusdimensioner gällande NPF.  

Varför är projekt sällan hållbara? För mycket fokus på: Planering Aktiviteter Avgränsade och mätbara mål Resultat på kort sikt Redovisning Metoder Projektledningen

Varför blir ett utvecklingsarbete sällan hållbart? Projektlogik dominerar Projekt är kortsiktiga

Vad behövs? Kompetens att hantera olika dilemman – förmåga att hantera motsägelser. Exempelvis: Att styra det som inte går att styra – att kombinera struktur och tydlighet i målformuleringarna med en öppenhet och flexibilitet i genomförandet. Att fokusera på handling eller reflektion – att varva handling med reflektion – förmågan att ”gå på två ben” – för att lösa dilemmat mellan kortsiktiga resultat och långsiktig hållbarhet. Att förändra individer eller organisationer – hur hitta samspel mellan lärande/förändring på individ - och organisationsnivå.

Tre kritiska förutsättningar för hållbarhet (1) Ett aktivt ägarskap inom ramen för en effektiv och genomskinlig projektorganisation Ägarskapet är ofta svagt eller snarast obefintligt. Bristen på aktivt ägarskap är ofta en följd av hur projekt initieras, prioriteras och styrs. Projekt initieras ofta utifrån, från en mellannivå i organisationen eller från staben, vilket gör att ledning och linjechefer inte engagerar sig och tar ett långsiktigt ansvar.

Aktivt ägarskap Ägare = beslutsfattare med mandat att ändra i organisationen. Ett aktivt ägarskap kännetecknas av att tydliggöra vilka problem projektet ska lösa, att följa (efterfråga resultat )och lära av projektets utveckling samt att koppla dessa lärdomar till verksamheten i övrigt och implementera resultaten. Vikten av en effektiv och genomskinlig projektorganisation Tydliga roller och uppdelat ansvar Löpande samspel med finansiärerna

Tre kritiska förutsättningar för hållbarhet (2) Ett aktivt ägarskap inom ramen för en effektiv och genomskinlig projektorganisation En samverkan mellan viktiga aktörer och organisationer som bygger på gemensam kunskapsbildning varvat med handling Samverkan är ofta begränsad, mer formaliserad, sällan dynamisk och involverar inte företagen som aktiva ägare av ett utvecklingsarbete. Samverkan är ett ’honnörsord’ i utvecklingsprojekt men strider i praktiken ofta mot rådande logik. Samverkan uppstår inte av sig själv, utan behöver stödjas och organiseras.

Samverkan Rätt aktörer Strategiskt Handlingsinriktat Varvat med reflektion

Ett utvecklingsinriktat lärande som leder till multiplikatoreffekter Tre kritiska förutsättningar för hållbarhet (3) Ett aktivt ägarskap inom ramen för en effektiv och genomskinlig projektorganisation En samverkan mellan viktiga aktörer och organisationer som bygger på gemensam kunskapsbildning varvat med handling Ett utvecklingsinriktat lärande som leder till multiplikatoreffekter Svårt att få till ett lärande mellan viktiga aktörer och organisationer, särskilt i stora och komplexa projekt. Ofta saknas ett utvecklingsinriktat lärande som leder till multiplikatoreffekter. Möjligheterna begränsas av regler, rutiner och hinder mellan projekt-, program- och systemnivån. Återföring av erfarenheter och kunskaper sker inte i tillräcklig omfattning.

För att underlätta styrningen För att förbättra kvaliteten Utvecklingsinriktat lärande - lärande utvärdering För att underlätta styrningen För att förbättra kvaliteten För strategisk påverkan och offentlig debatt

Förutsättningar för hållbarhet     

Att samtala om Vem äger frågan i vår organisation? Hur får vi till ett ”aktivt ägarskap”? Hur kan vi utveckla samverkan till gagn för personer med NPF? - Vad behövs för att samverkan ska leda till metodutveckling och ökad bemötandekompetens? - Hur ska samverkan organiseras? Vem ansvarar för vad? - Hur ska arbetet följas upp och utvärderas? 3. Hur kan vi få till ett utvecklingsinriktat lärande i vår organisation? - Hur kan man ta tillvara på kursdeltagarnas kunskaper? - Vad krävs av chefer respektive medarbetare? (Roller, ansvar etc.)  

Arbetsformer Utse en samtalsledare som leder samtalet. Samtalsledaren ser till att alla kommer till tals och har ett särskilt ansvar för att ni disponerar tiden klokt. Utse en sekreterare som skriver ner era viktigaste diskussioner och som lämnar in en skriftlig sammanfattning av vad ni sagt. Inled med en stunds enskild reflektion över frågorna (hur ser det ut hos mig?)för att sedan samtala i hela gruppen. Använd en stund på slutet till att sammanfatta samtalet. Vilka mönster kan ni se? Dokumentera era sammanfattande reflektioner.