Fastighetsföretagande i offentlig sektor Strategiska frågor och den samlade kunskapen

Från fastighetsförvaltning till fastighetsföretagande (s.11) Begreppet fastighetsföretagande lanserades under 1990-talet som en markering att managementfilosofier också kunde tillämpas inom fastighetsförvaltning i offentlig sektor. Fastighetsföretagande signalerar att det handlar om att vara effektiv, ta hand om resurser på ett bra sätt, fokus på intäkterna och på att skapa värden för verksamheten. Begreppet fastighetsföretagande kan dock ge associationer till att ”företaget” bara ska tänka på sitt eget ekonomiska resultat – viktigt med koncerntänkande där fastighetsföretaget ser sin roll utifrån de övergripande målen för koncernen. Fastighetsföretagande Ta hand om resurser på ett bra sätt, fokus på intäkter och på mervärdeskapande för kunderna.

Från fastighetsförvaltning till fastighetsföretagande Offentlig fastighetsförvaltning har bedrivit ett omfattande utvecklingsarbete – gett spetskompetens inom områdena internprissättning, energieffektivisering och underhåll. Offentliga sektorns strategiska och operativa hantering av fastigheter har tydliga paralleller inom industrin. 1970 talet: Fastighetsförvaltning – handhavande av fast egendom under juridiskt ansvar. Verksamhet med enbart egen personal. Offentlig fastighetsförvaltning – spetskompetens inom internprissättning, energioptimering och underhåll.

Från fastighetsförvaltning till fastighetsföretagande (s.12) 1980-talet: Ekonomiskt/finansiellt tänkande ökar. 1990-talet: Sveriges ekonomiska kris ledde till professionalisering av den offentliga sektorns fastighetshantering, ökade krav på effektivitet. 2000-talet: Ny branschlogik 1980 Nya branschlogiken handlar till stora delar om att se fastigheter som en produktionsresurs. Fastigheten har ”inget egenvärde”. Den finns för verksamhetens skulle. Fokus på service, kvalitet, kunderna etc. 2000

Den offentliga fastighetsförvaltningens betydelse (s.5) Offentliga fastigheter bidrar till den ekonomiska utvecklingen. Offentliga byggnader följer medborgarna genom livet och påverkar vår upplevelse av hur samhället fungerar. Kvaliteten på byggnaderna visar hur mycket vi gemensamt är beredda att satsa på barns uppväxt, vuxnas ålderdom etc. Fastighetsverksamheten: nyttor och kostnader vägs ständigt mot varandra. Krav på ökad lyhördhet och effektivitet. Logistik, inomhusklimat och utformning har stor betydelse. Då det är kostsamt att underhålla fastigheter, har de ”rika kommunerna” bättre förutsättningar att hålla hög kvalitet på byggnaderna. Intäkterna kommer ju från medborgarna i form av skatteintäkter.

Utmaningar inom den offentliga fastighetsförvaltningen (s.5) Nya organisationsformer – ge ”kunden” mera inflytande och hushålla bättre med gemensamma resurser. Tjänstemän - kunna tolka politikernas intentioner, peka på sannolika konsekvenser, ta fram bra beslutsunderlag. Myndighetskrav påverkar utformning och förvaltning. Boverket, Arbetsmiljöverket, Brandförsvaret , Energimyndigheten etc. Kvalitetsarbetet som t.ex. Umeå kommun/Fastighet har via ISO 9001 sätter kunden i centrum. Viktigt mättal är hur nöjd kunden är, nöjd kund index, NKI. Chefer arbetar närmast politikerna. Jag som förvaltare gör konsekvensbeskrivningar och tar fram beslutsunderlag. Byggnadsminnen såsom Rådhuset och Scharinska villan lyder även under myndighetskrav från Länsstyrelsen.

Utmaningar inom den offentliga fastighetsförvaltningen (s.6) Två stora utmaningar: Tydliggöra vilken nytta de offentliga fastigheterna har för offentlig verksamhet. Förvalta fastighetsbeståndet till ”gröna fastigheter” med väsentlig minskning av energiförbrukningen. Utmaningarna finns med i Fastighets styrkort, främst mål och aktiviteter om minskad energiförbrukning. Tydliggöra vilken nytta fastigheterna gör handlar främst om att kunna precisera mervärdeskapandet.

Fastigheter och lokaler i offentlig sektor (s.9) Näst största kostnadsposten i offentlig sektor är i regel lokalerna och därtill knuten service (löner anställda, ersättning konsulter störst). Andelen kan variera mellan 5-30 procent. Skolor 10-20 procent Sjukvården 5-10 procent Offentlig sektor består av ca 90 miljoner kvadratmeter lokaler. Kommunerna ca 55 miljoner kvm Landstingen ca 15 miljoner kvm Staten ca 15 miljoner kvm

Fastigheter och lokaler i offentlig sektor (s.9-10) Lokaler i den offentliga sektorn är ofta skräddarsydda för sin verksamhet. Verksamhetsfastigheter: (ändamålsfastigheter, specialfastigheter) Huvuddelen av en byggnad är utformad för en särskild verksamhet, kostsamt att ändra byggnaden så att den passar för en annan användning. Skolor, förskolor, sjukhus, fängelser, häkten, brandstationer etc.

Att skapa samhällsnytta (s.10) Fastigheter och lokaler används i den offentliga sektorn för att skapa samhällsnytta. Lokalansvariga (förvaltare) ska bidra till samhällsnytta genom att göra ”rätt” saker på ett effektivt sätt. Nytta vägas mot kostnad. Given lokalkvalitet produceras till lägsta möjliga kostnad. Som fastighetsförvaltare är det ut stor utmaning att lyckas med detta, att göra rätt saker på ett effektivt sätt. Nyttan försöker vi alltid väga mot kostnad. P.g.a. hög arbetsbelastning, tidsbrist, blir inte alltid alternativ utredda..

Att skapa samhällsnytta (s.10-11) Svårt att mäta vilket bidrag ändamålsenliga lokaler gett till elevernas prestationer etc. Konsekvens att mer fokus läggs på kostnaderna för lokalerna jämfört med den mer direkta nytta de ger i form av lokalkvalitet. Samarbetet mellan den offentliga och privata sektorn utveckling: Offentliga sektorn hyr kontorslokaler på den öppna marknaden. Förhyrning av mer verksamhetsanpassade lokaler. Skapa effektiva lokallösningar för verksamheter finansierade av den offentliga sektorn. OPS – Offentlig Privat Samverkan PPP – Public Private Partnership Svårigheten att mäta ändamålsenliga lokalers bidrag till verksamheternas prestationer är ett problem. I Umeå kommun, och på många andra ställen (ex. Universitetet) är det mycket fokus på lokalkostnaderna. Jag hyr en hel del lokaler på den öppna marknaden. Ex. på verksamhetsanpassade – hyrpaviljonger förskolan

Kundperspektivet (s.14) Framgångsrikt företagande – sätter kunden i centrum. Problem att avgränsa vem som är kund inom offentlig fastighetsverksamhet. En skolfastighet innebär ett antal olika kundgrupper: Politiker, formella beställare Skolförvaltningen, förstahandshyresgäst i kontrakt mellan verksamhet och fastighet. Personalen i skolan, främst rektor (även lärare, vaktmästare etc.) Eleverna i skolan Föräldrarna till eleverna Skattebetalarna Fastighetskontoret måste hålla sig informerad om alla kundgrupper, bidra till att beslut fattas med denna kunskap som grund. Kunden i centrum – problem med kundbegreppet inom offentlig fastighetsverksamhet. Olika nivåer inom UK Fastighet arbetar primärt mot olika kundkategorier. Jag som förvaltare arbetar främst med skolkontorets utvalda representanter, skolområdeschefer och rektorer.

Service management Ett offentligt FM-företag har i regel flera olika typer av kunder, såväl interna som externa. Med flera intressenter kan en kategori av kunder bli missnöjd om en annan blir nöjd. Ett kund- och servicetänkande är lika viktigt i en monopolsituation som på en konkurrensutsatt marknad. Interna kunder som upplever att de sitter fast i en monopolsituation är i många fall svårare att göra nöjda. KUND Denna bilden är inte ifrån kursboken, egen bild. FM står för Facility Management, vi avhandlar det senare under föreläsningen. Monopolställningen som UK/Fastighet har kan vara en delförklaring till varför vi har väldigt svårt att ni NKI mål.

Relationsmarknadsföring från 4P till 30R Relation 14 – den icke kommersiella relationen Den icke kommersiella sektorn har vissa fundamentala drag som skiljer den från den kommersiella och som skapar relationer av en delvis annan karaktär. Även i icke-kommersiella sammanhang talas numera om kunder och leverantörer. Offentliga organ blir alltmer gränsorganisationer. De lever i ett gränsland mellan offentligt och privat, mellan icke-kommersiellt/skattefinansierat och en konkurrensutsatt marknadsekonomi. Att betrakta medborgare som kunder kräver att man samtidigt förstår att deras roll endast delvis är kommersiell. Relationer mellan kunder och leverantörer blir likafullt väsentliga men får olika karaktär. Detta område är alltför litet behandlat inom marknadsföringslitteraturen. Denna bilden är inte ifrån kursboken, egen bild. 4P= Pris, Produkt, Plats, Påverkan (Kothler, marknadsföringsteori) 30R = 30 Relationer (Evert Gummesson, marknadsföringsteori)

Lokalförsörjning och hur verksamheter bedrivs (s.14) Lokal- och verksamhetsmodeller: Traditionella sättet – kommun/landsting äger lokalen, verksamheten bedrivs med kommun/landsting som huvudman, med egen personal. Offentlig verksamhet med hyrda lokaler – blir allt vanligare, finns olika upplägg t.ex. att fastigheter säljs och hyrs tillbaka. Privat verksamhet finansierat av offentliga medel bedrivs i offentliga lokaler - t.ex. privat företag som bedriver sjukvård på entreprenad i offentligt ägt sjukhus. Privat verksamhet finansierat av offentliga medel bedrivs i privatägd lokal – t.ex. privat friskola som äger egna lokaler eller hyr lokaler från en privat fastighetsägare. Umeå kommun tillämpar främst det traditionella sättet, men det finns inslag av övriga kategorier.

Lokalförsörjning och hur verksamheter bedrivs (s.16) En offentlig huvudman som hyr ut lokaler till fristående företag agerar på en marknad i konkurrens med andra. Ställs krav på konkurrens på lika villkor och att avtal ingås med marknadsmässiga villkor. Detta gav jag exempel på i första föreläsningen. UK/Fastighet har i lokalstyrdokumentet uppdrag att ta marknadsmässig hyra mot externa lokalhyresgäster.

Ett politiskt styrsystem - inledning (s.19) Ett övergripande politiskt system lägger fast ramar och regler för verksamheten, vilka påverkar offentliga sektor. Byggregler Tillgänglighet Arbetsmiljö Etc. Regler leder till ständiga anpassningar i den offentliga fastighetsverksamheten.

Ett politiskt styrsystem – inledning (s.19) Fastighetsverksamhet i ett lokalt politiskt system – formellt styrsystem Politisk ledning lägger fast direktiv för fastighetsverksamheten. Olika politiska majoriteter har ofta olika syn på centrala frågor inom fastighetsverksamheten; äga kontra hyra, egen regi kontra entreprenad. Viktiga fastighetsfrågor kan avgöras helt utanför tjänstemännens värld, en del av det demokratiska systemet.

Målstyrning och ägardirektiv (s.20) Målstyrning är ett verktyg för ledningen att styra verksamheten mot uppsatta mål. Extra viktigt i den offentliga sektorns fastighetshantering då det ofta finns en mångfacetterad målbild i en politiskt styrd organisation och därtill ett otydligt kundbegrepp.

Målstyrning och ägardirektiv (s.20-21) Generella aktiviteter och processer för företag som tillämpar målstyrning: Vision – vad företaget ska uppnå, betraktas som i ett längre tidsperspektiv. För att nå visionen krävs att olika aktiviteter och processer implementeras i organisationen. Varumärket – ligger nära visionen, har hittills inom den offentliga sektorn haft marginell betydelse p.g.a. monopolsituation. Starka varumärken som Vasakronan – erkänt namn, en identitet som underlättar att rekrytera och behålla arbetskraft – humankapitalet. Affärsidén/verksamhetsidén – konkretisering av visionen, svarar på frågorna; vilken verksamhet fastighetsföretaget ska bedriva, vilka områden företaget ska verka inom och hur verksamheten ska bedrivas samt vilken kundnytta som ska uppnås.

Målstyrning och ägardirektiv (s.21-22) Tydliga ägardirektiv är en förutsättning för att verksamheten som helhet ska fungera väl och att fastighetsverksamheten arbetar med helhetens bästa för ögonen. Mål kan vara: Uttryckta i ekonomiska termer Relaterade till verksamhetens resultat Relaterad till de funktioner som är viktiga för lokalförsörjningen Relaterade till kunder och medarbetare Samhällsrelaterade, t.ex. miljö- och energifrågor Inom ramen för ett övergripande ledningssystem – balanserat styrkort, där mäts måluppfyllelse i flera dimensioner.

Målstyrning och ägardirektiv (s.22) Målen ska vara mätbara och realistiska. Formulera och implementera strategier för att nå målen är ett svårt avsnitt i styrkedjan. Det krävs: En kultur/anda där alla medarbetare har en gemensam målbild. En tydlig organisation, befogenheter och ansvar. Ständigt lärande av den egna verksamheten och av andra liknande verksamheter (benchmarking). Ett informationssystem för mätning av måluppfyllelse och effektivitet. Mål – mätbara och realistiska

Budget i styrprocessen (s.23) Prognos över framtida ekonomiska händelser. Plan för hur resurser ska satsas. Tidshorisont vanligtvis 1 år. Budgetarbete förutsätter bra information om de fastigheter och verksamheter kostnader och intäkter avser. Varje förvaltningsobjekt bör betraktas som ett miniföretag med sina egna kostnader och intäkter. Direkta direktiv för budgetarbetet från den politiska ledningen. Fastighetsunderhåll blir ofta en regleringspost.

Budget i styrprocessen (s.23) Olika budgetar för en offentlig fastighetsorganisation: Likviditetsbudget Hur organisationen fortlöpande klarar sina betalningar. Resultat- eller kostnadsbudget Förväntat överskott, bedömda kostnader. Balansbudget Givet tillfälle, speglar anläggningstillgångar, hur de är finansierade. Investeringsbudget Ekonomisk ram för investeringar, påverkar likviditeten, balansräkningen samt förväntade kostnader och resultat.

Centrala frågor utifrån fastigheternas livscykel (s.27) Tre centrala skeden för beslut/analyser avseende lokalförsörjning: Anskaffning Förvaltning Avveckling Centralt redskap för alla skeden är investeringskalkylering. Utgifter idag och i framtiden jämförs på systematiskt sätt. Tillika UK/Fastighets huvudprocesser.

Anskaffningsskedet (s.28) Organisationen binder stora resurser för en lång tid framöver. Lokalbehovsanalys för verksamheten. Viktiga frågor: En verksamhets långsiktiga lokalisering Hur flexibel en ny byggnad ska utformas Genomföra byggprocessen på ett effektivt sätt Binder stora resurser under lång tid. Långsiktighet, flexibilitet, effektivitet

Förvaltningsskedet (s.28-29) Mediaförsörjning Underhåll Kan vara ett ”ekonomiskt dragspel” Planering under osäkerhet är en nyckelfråga Anpassningar Verksamhetsförändringar Myndighetskrav Minskad energiförbrukning Mediaförsörjning Underhåll Anpassningar

Avvecklingsskedet (s.29-30) Byggnader åldras, verksamheter förändras Stora svängningar i antalet barn i olika åldrar Organisatoriska förändringar Ökad privatisering Viktigt med: Detaljerade prognoser Lokalbank/lediga lokaler Alt. synsätt: Osäkerhet så stor att det inte går att planera framtida lokalbehov Vid akut lokalbrist, tillfälliga paviljonger

Tio strategiska frågor (s.33-34) Hur ska man bygga upp ett informations- och utvärderingssystem som gör att man vet ”hur man ligger till” och att man verkligen har passande lokaler? Nyckeltal Benchmarking Nöjd kund index (NKI) Lokalrevisioner Hur ska man arbeta för att långsiktigt ha rätt fastighetsbestånd? Hur ska den strategiska lokalresursplaneringen utformas? Långsiktiga lokaler, beroende av verksamheternas utveckling. Samarbetet mellan fastighetsansvariga och verksamheterna, nyckelfråga för den långsiktiga lokalresursplaneringen.

Tio strategiska frågor (s.34) Hur ska lokalplaneringen och lokalförvaltningen leva upp till alt högre miljökrav? Offentlig sektor måste få ”grönare” byggnader, livscykeltänkande I hur hög grad ska de verksamheter som den offentliga huvud-mannen bedriver ske i lokaler som huvudmannen äger och i hur hög grad ska man hyra lokaler till verksamheterna? Strategiskt vägval, i hur hög grad som kommun/landsting ska äga eller hyra lokaler för verksamheten. Offentlig Privat Samverkan (OPS) Hyra lokaler, kontrakt/ansvarsfördelning central fråga Äga själv, andel intern marknad, hur mycket direkt styrning Energioptimering – leda till ”grönare” byggnader. Viktigt med mätbara mål och konkreta aktiviteter för minskad energianvändning.

Tio strategiska frågor (s.35) Vilken grundmodell är bäst när det gäller ansvarsfördelningen för ägda fastigheter? Dominerade idag är intern marknad där verksamheterna betalar en hyra för de lokaler som nyttjas, även om lokalerna ägs av kommunen/landstinget eller staten. Hur ska interna hyreskontrakt utformas och hur ska hyran bestämmas när en verksamhet hyr en lokal av en intern enhet? Svårt att konstruera ett system för internhyra som leder till ett effektivare lokalnyttjande och som uppfattas vara rättvist. UK/Fastighet använder som vi sett en intern gränsdragningslista samt internhyra via internhyreskontrakt.

Tio strategiska frågor (s.36) Hur ska fastighetsbeståndets kvalitet utvecklas över tiden? Hur ska bra processer skapas för att få rätt nivå och inriktning på nyproduktion och underhållsinsatser? Investering och underhåll måste hanteras i ett sammanhang, med redovisningsprinciper som påverkar det ekonomiska utfallet beroende på om något klassas som underhåll eller investering. I hur hög grad ska olika fastighetsförvaltningsuppgifter skötas med egen personal och i hur hög grad ska man lägga förvaltningsuppgifter på fristående entreprenörer? När det gäller mer omfattande reparationer och byggnadsarbeten är det självklart att upphandla från fristående företag. Fastighetsbeståndets kvalitet starkt beroende av vilka ekonomiska resurser som finns tillgängliga. Underhåll/investeringar hänger ofta ihop, men måste särskiljas redovisningsmässigt. Graden av driftentreprenad högaktuellt (kommer senare i föreläsningen).

Tio strategiska frågor (s.36-37) Ska traditionella fastighetstjänster samordnas med olika kringtjänster som verksamheten behöver? Ska en organisation för ”Facility Management” skapas? Facility Management (FM) är ett internationellt begrepp. FM, samordna fastighetstjänster med tillhandahållande av andra stödtjänster till verksamheten (ex: reception/växel, IT). Verksamheten vill ofta köpa allt vid samma ”disk”. Vad är värdet av de offentliga fastigheterna och vilken roll spelar fastigheternas värde i olika beslutssituationer? Den ekonomiska redovisningen i den offentliga sektorn har närmast sig redovisningsprinciperna i den privata sektorn (ex. BR). Fastigheter, dominerande ekonomiska tillgången i offentlig sektor.

Att hålla sig informerad och informera (s.39-41) Måste vara välinformerad om fastigheternas och lokalernas egenskaper. Fastighetsregister; grundläggande information om fastighetsbeståndet. Insamling av teknisk information: Mediaförbrukningen följs kontinuerligt Regelbundna dokumenterade inspektioner Systematisk insamling av driftinformation från fastighetsskötare Regelbundna möten mellan förvaltare, fastighetsskötare och brukare I praktiken svårt att hinna med, åtminstone med de resurser som UK/Fastighet har. För mig som förvaltare är det svårt att hinna med regelbundna möten med fastighetsdrift och brukare. Min tid med brukare hamnar främst på högre nivå i kundorganisationerna, i samband med utredningar & projekt.

Att hålla sig informerad och informera (s.42-43) Standardiserande metoder NKI (Nöjd-Kund-Index) NMI (Nöjd-Medarbetar-Index) Nyckeltal Jämföra mellan olika fastigheter/lokaler Utveckling över tiden Jämföra med värdena i andra organisationer (benchmarking) Uttrycker en form av överenskommelse med ägaren, inom dessa områden och så här mäter vi måluppfyllelse.

Nyckeltal (s.43) Nyckeltal kan ha tre olika funktioner: Alarm Diagnos Prognos Nyckeltal kan vara av olika slag: Finansiella nyckeltal Arearelaterade intäkts- och kostnadstal Verksamhetsrelaterade nyckeltal Viktigt hur olika mätpunkter och redovisningsenheter är utformade. Det måste finnas tydliga regler för hur olika kostnader ska konteras. Utan klara begrepp och mätmetoder är det omöjligt att lägga nyckeltal till grund för olika typer av jämförelser.

Benchmarking (s.44-45) Nyckeltalen kan användas för många olika jämförelser: Jämförelse över tiden för samma enhet. Jämförelse vid en viss tidpunkt (och över tiden) mellan olika enheter inom samma organisation. liknande objekt i olika organisationer. Jämförelse mellan allmänna normtal eller genomsnittstal som inte är knutna till en specifik org. som man jämför med. Analys av nyckeltal leder alltid till frågor om hur verksamheten bedrivs. Svaret finns ofta i hur verksamheten organiseras och hur processer mår. Benchmarking; att ”jämföra sig med den som uppfattas vara bäst i klassen”. Excellenta företag har ofta medvetna strategier för att skapa kvalitet och mäter systematiskt graden av måluppfyllelse.

Lokalrevision (s.45) En djupgående analys, innehåller följande steg: Sammanställning av befintliga nyckeltal. Fördjupad analys utifrån t.ex. ytterligare intervjumaterial och mätningar för att mer i detalj kartlägga hur lokalerna fungerar ur den primära verksamhetens perspektiv. Förmedla information till berörda parter Vanligare med webb-baserat informationssystem för fastigheter. UK/Fastighet: Lovisa etc.

Strategisk lokalresursplanering (s.49) Vad ska vi göra idag för att nu och i framtiden få ”rätt” fastighetsbestånd och ”rätt” uppsättning lokaler? Tre olika strategier: Se byggnader som något evigt, underhålla så att byggnaden behåller en bra standard och sitt värde. Bygga – sedan minimalt med underhåll för att slutligen riva och bygga nytt efter några decennier. Flyttbara paviljonger som hyrs/köps och sedan sägs upp/säljs när de inte längre behövs. Viktigt med genomtänkta bedömningar av framtida behov och konsekvenser av olika strategiska val. Strategisk lokalresursplanering är mycket väsentlig del av modern fastighetsförvaltning.

Lokalresursplaneringens fyra arbetssteg (s.50) Nulägesbeskrivning Kartlägga nuvarande fastighetsbestånd, hur det fungerar ur ett verksamhetsperspektiv. Framtida lokalbehov Befolkningsprognos – utvecklingen av antalet invånare inom olika åldergrupper. Trender, krav, konkurrens etc. Framtagande av åtgärdsförslag Allt ifrån rivning till nybyggnad. Noggrann analys av olika alternativa åtgärder 5-10 år. Resultat: lokalförsörjningsplan. Uppföljning Ständiga förändringar – planen ett levande dokument. Planeringsprocessen viktigare än själva planen. Lokalresursplanering förkortas ofta med LRP. LRP – fyra arbetssteg; nuläget, framtiden, åtgärdsförslag och uppföljning.

Osäkerheter som påverkar den strategiska fastighetsplaneringen (s Vad verksamheten har för behov och krav i framtiden Ex. skolan: stora förändringar i behov av skollokaler p.g.a. demografiska svängningar och möjligheten att fritt välja skola. Objektets egenskaper och hur länge det håller Kunskapen om befintliga byggnader långt ifrån fullständig. Byggnaderna sammansatta av stort antal oberoende komponenter. Hur mycket resurser som kommer att finnas i framtiden Kostnaderna för att i framtiden sköta ökat fastighetsbestånd. Vad olika saker kostar och om den tekniska utvecklingen Framtida kostnader för olika åtgärder är svåra att bedöma. Utvecklingen på hyres- och fastighetsmarknaderna Vakanser, hyror och fastighetspriser varierar över tiden.

Vad har osäkerheter för konsekvenser? (s.53) Allmänna konsekvenser: Planeringens primära roll blir att vara ett underlag för dagens beslut. Ändringar i planer naturligt, ska ej ses som ett problem. Dialog och kunskapsutbyte under planeringsprocessen – viktigare än planen i sig. Min erfarenhet är också att dialogen och kunskapsutbytet är av mycket stor betydelse.

Äga kontra hyra, offentlig privat samverkan (OPS, PPP) (s.63-64) Under senare år har förhyrningar blivit vanligare, två typfall: Kommuner/landsting sålt verksamhetsfastigheter för att sedan hyra tillbaka större delen av de sålda fastigheterna. Även vanligt att privata företag säljer sina fastigheter och hyr sedan lokaler i den sålda fastigheten. ”Sale-leaseback affärer” PPP (Public Private Partnership), försvenskats till OPS (Offentlig Privat Samverkan). Nybyggnad alt. omfattande ombyggnad. Privata aktören står för investeringen och ersätts sedan av det offentliga genom ett långt hyreskontrakt.

OPS/PPP (s.64) En offentlig aktör En privat fastighetsaktör Ett privat byggföretag som uppför anläggningen En eller flera privata finansiärer Det som skiljer OPS från ett vanligt offentligt projekt är att privata aktörer är mer direkt ansvariga för uppförandet av anläggningen (2) och står för finansieringen av projektet (4). Nya Karolinska Sjukhuset (NKS) i Solna är ett bra och omfattande exempel på OPS. Tidigare exempel är Arlandabanan. Ordervärdet ca 7 miljarder kronor. Skanska investerar, bygger och ska även drifta under 30-årigt avtal. Vid avtalets slut överämnas NKS till Landstinget. Landstinget betalar 1,9 miljarder kr/år i en tillgänglighetsbaserad ersättning.

OPS/PPP för- och nackdelar (s.64-65) Kritiker: OPS- projekt kan uppstå då att en politisk ledning önskar genomföra populistiska projekt – genom att skjuta så mycket som möjligt av kostnaderna på framtiden. Finansiella aspekter + Offentliga aktören behöver inte investera egna pengar i byggandet. - Långt hyreskontrakt binder offentliga aktören under lång tid. Poolning av kompetens + Privata fastighetsföretag tillför ny kunskap och nya idéer. Lägre livscykelkostnader + Om en privat aktör är ansvarig för både byggande och förvaltning stärks incitamenten för att ta hänsyn till förvaltningsskedet. Riskfördelning + Huvuddelen av de finansiella riskerna , byggkostnader och tekniska risker bärs av den privata aktören. Det kan vara frestande för politiker att ge sig in i projekt där man kan få politiska fördelar och samtidigt få ner kostnaderna idag genom att binda sig för mycket långa hyreskontrakt med en förutbestämd hyresutveckling, något som visat sig i London, mycket stora merkostnad för avtalen… + Effektivisering, bättre utnyttjande av skattemedel, flera projekt kan starta samtidigt då kostnader faller jämnare över tiden. - Kraftiga övervinster för projektbolagens aktieägare, bristfällig konkurrens, verkliga kostnader döljs.

Förhyrning av verksamhetsfastigheter (s.65-66) Kontraktslängd: ibland mycket långa kontrakt (25 år) Ansvarsfördelning: vanligt att huvudansvaret för drift och underhåll ligger på hyresgästen (tidigare ägaren). Ingående ”optioner” rörande lokalerna Vem som tar risken när det gäller värdeförändringar I praktiken går det att utforma ett hyreskontrakt så att det ”reella ägandet” ligger kvar hos hyresgästen. Optionsklausul ledde till att UK köpte operanfastigheten till fastställt restvärde enligt hyreskontraktet, ca 138 Mkr. Det var ett finansbolag som ägde operan. I hyresavtalet hade de avtalat bort i stort sett allt ansvar på hg = UK. Aktuell tidigare på OPERAN

Faktorer som påverkar valet mellan att äga och hyra Scenario: ”verklig” försäljning – nya ägaren tar över ansvaret (s.66-68) Skillnader i drifts- och underhållskostnader Privata aktören kan kanske driva fastigheterna effektivare (ej belagt). Skillnader i kapitalkostnader (räntekrav och avskrivningstider) Reglerna för kommuner/landsting gör att verksamhetsfastigheterna i regel måste skrivas av på 33 år trots att den egentliga livslängden är betydligt längre för större delen av byggnaden. Skillnader i riskbedömning och hur mycket man är beredd att betala för att undvika vissa risker Teknisk risk: Vissa kommuner/landsting har velat minska riskerna i samband med stora ombyggnader och sålt fastigheterna för att sedan hyra tillbaka dem som färdigrenoverade. Risk för marknadsförändringar Risk för kapitalförluster Att slippa dessa olika risker kan ses som den konkreta innebörden i att slippa ”fastighetsägaransvaret”.

Faktorer som påverkar valet mellan att äga och hyra Scenario: ”verklig” försäljning – nya ägaren tar över ansvaret (s.68-69) Skillnader när det gäller flexibilitet för den offentliga huvudmannen Vanligt i litteraturen att betona att det är mer flexibelt att hyra än att äga. Det finns betydande invändningar mot dessa: Den som äger en fastighet kan när som helst sälja. Enklare att ändra i en byggnad som man äger själv. Fördelen med att sälja och hyra tillbaka - får en förutsägbar flexibilitet. Omförhandlingar ökar flexibiliteten i hyresfallet, beroende på konjunktur. Skillnader i förmågan att anpassa fastigheten och utnyttja inbyggda optioner, inklusive uthyrning till tredje part En fastighet innehåller alltid ett antal ”möjligheter”. Privata aktörer har ev. bättre förutsättningar att bedöma möjligheter/risker.

Redovisningstekniska aspekter (s.70) Långsiktiga hyreskontrakt som binder kommunen under många år framåt ska i princip redovisas som en skuld i balansräkningen. Redovisningstekniskt skillnad mellan finansiell- och operationell leasing: Finansiell leasing Ska redovisas som skuld i balansräkningen Operationell leasing Tillgången reellt övergår till den nye ägaren och avtalet ska inte redovisas som en skuld. En finansiell leasing förbättrar alltså inte balansräkningen, inga fördelar ur redovisningssynpunkt jämfört med lån. En annan viktig aspekt att beakta i dessa sammanhang är olika skattekonsekvenser. (ingår inte i kursboken)

Checklista – rationellt hyra eller äga (s.70-71) Köparens egenskaper Långsiktigt seriös aktör? Erfarenhet? Vad händer vid konkurs? Alternativa köpare Finns andra aktörer som kan erbjuda bättre villkor? Framtida ägare Avtalad möjlighet att påverka framtida försäljningar? Mängden återförhyrda lokaler Avvägning - vad som återförhyrs och vad som säljs utan den möjligheten Rollfördelning mellan framtida fastighetsägare och hyresgästen Främst fördelning avseende drift- och underhållsansvar Finns ytterligare inslag i checklistan: Hur förändras risker rörande framtida ombyggnadskostnader? Hur påverkas flexibilitet när det gäller möjligheten att lämna lokaler? Etc.

Modeller för att organisera ägda fastigheter (s.73-74) Modeller för hur fastighetsförvaltning organiseras inom offentlig sektor: Det finns tre organisatoriska enheter i dessa modeller: Centrala ledningen Fastighetsenheten Verksamheten Verksamheterna har ägarrollen (även om de inte formellt äger) och förvaltar fastigheterna som en del i sin löpande verksamhet. Ansvaret för fastigheterna finns hos en särskild enhet direkt under den centrala ledningen och finansieras med anslag från ledningen. Brukarna betalar inget för lokalerna. En intern marknad skapas för lokaler och lokaltjänster. Fastighetsenheten - resultatenhet, ska finansiera sin verksamhet med hyresintäkter. Kontrakt mellan fastighet och verksamhetsansvariga. Verksamheterna får anslag för att täcka lokalkostnaderna. Umeå kommun tillämpar den sista varianten avseende interna hyresgäster. En tendens att typ 3 modellen blir allt vanligare. Vid bedömning av de olika modellerna måste man ställa sig olika frågor: Motiv att hushålla? Väga nytta mot kostnad. Möjlighet för verksamhetsanpassningar/påverkan? Samordning? Etc.

Modell 1: Lokalerna förvaltas som en integrerad del av verksamheten (s + Fastigheterna kan lätt anpassas till verksamhetens behov. + Får myndigheterna ett anslag som ska täcka även lokalkostnaderna, skapas också ekonomiska incitament med att hushålla med lokaler. Två mycket starka argument mot modellen: Förutsättningarna för att skapa en professionell och effektiv fastighetsorganisation är mindre med denna modell. Utspridda och små fastighetsenheter. Risk att fastighetsfrågorna ges relativt låg prioritet. Kortsiktigt och taktiskt agerande från myndighetsledningens sida. Enkelt sätt att spara pengar blir att dra ner på fastighetsunderhåll. Fastighetsförvaltningen tenderar att få för kort tidsperspektiv.

Modell 2: Lokalerna förvaltas som en särskild anslagsfinansierad fastighetsenhet (s.76) + Professionell fastighetsorganisation med långsiktigt perspektiv. + Kan bygga upp en långsiktig kompetens rörande både byggande och förvaltning. Skapas inte ekonomiska incitament för de enskilda verksamheterna att hushålla med lokaler. Enheter kräver större och bättre lokaler. Svårt för fastighetsenheten att veta hur stora behoven egentligen är, därför hamnar man lätt i ett underläge i förhandlingarna. Modellen svår att förena med ett decentraliserat rambudgetsystem. Jag har träffat på förvaltarkollegor i branschen som arbetar efter denna modell. Upplever både + & -.

Modell 3: Intern marknad för lokaler (s.77) Rollfördelning mellan centrala ledningen, fastighet och verksamhet: Centrala ledningen Fastställer mål och anslag för de olika verksamheterna. Ger direktiv till fastighetsenheten och förser enheten med kapital. Tar större långsiktiga strategiska fastighetsbeslut. Fastighetsenheten Hyreskontrakt med verksamheten, finansieras via hyresintäkter. Levererar rimlig avkastning på eget kapital till centrala ledningen. Förvaltar fastighetsbeståndet utifrån direktiv från den centrala ledningen och utifrån vad som sägs i kontrakten med verksamheterna. Verksamheterna Hyreskontrakt med fastighetsenheten, hyra med anslagna medel. ”Denna modell verkar ju kunna lösa de problem som finns i de två andra modellerna.” Vi har i tidigare sammanhang tittat på olika nackdelar med ett internhyressystem. Riskerar bl.a. att bli både tidskrävande och dyrt.

Verksamhetens möjlighet att välja lokaler (s.82) Staten Enskilda myndigheter har ett eget lokalförsörjningsansvar, kan i stort sätt fritt välja vilka lokaler de ska hyra för sin verksamhet. En myndighet behöver tillstånd för en förhyrning om denna är så ekonomiskt betungande att den inte ryms inom den aktuella budgeten och om den aktuella kontraktslängden är mer än ett visst antal år. Det finns en mycket tydlig partsrelation mellan en statlig fastighetsägare och en statlig myndighet som hyr lokaler. Samma standardiserade lokalhyreskontrakt som inom den privata sektorn.

Verksamhetens möjlighet att välja lokaler (s.82-83) Kommuner/Landsting Den enskilde verksamheten har i regel mycket begränsade möjligheter att självständigt hyra in nya lokaler. Ledningen rädd för att få dubbla lokalkostnader och att verksamheterna saknar rätt kompetens. Alla önskemål rörande lokaler kanaliseras genom fastighetsenheten. Centraliserade beslut om förhyrning och lokalanvändning skapar möjlighet till samordning. Stämmer mycket bra överens med hur det fungerar på Umeå kommun. Avtal som tecknas med extern part är ett juridiskt bindande dokument av stora ekonomiska värden.

Verksamhetens möjlighet att lämna lokaler (s.83-84) På den öppna marknaden regleras en verksamhets möjlighet att lämna lokaler av det kontrakt som ingås vid förhyrningens start. Hyresgästen kan skapa flexibilitet genom: Korta kontrakt Explicita optioner, kunna lämna hela/delar av en lokal i förtid Flexibilitet för hyresgästen – risker för fastighetsägaren – högre hyra. Staten Kontraktet reglerar hyresgästens möjligheter att lämna lokaler. Kommuner/Landsting Verksamhetens chanser att lämna lokaler med kort varsel ganska stora. Ekonomisk kompensation vanligt för nya/renoverade lokaler. Hg flexibilitet = Hg risk = högre hyra! Umeå kommun skriver 10 åriga avtal vid större anpassningar, där UK/Fastighet gjort investering. Ibland uppstår tvister, då måste det till ett politiskt beslut.

Verksamhetens ansvar vid upprustning av lokaler (s.84-85) Om en verksamhet vill ha en bättre lokal så ska den betala en högre hyra för lokalen efter förbättringen. Mellanform – verksamheten betalar högre hyra under ett begränsat antal år, verksamhetens ansvar för merkostnaderna begränsade i tiden. Solidariskt ansvar – huvuddelen för kostnader för upprustning bärs solidariskt, enbart mindre hyreshöjning exempelvis för en skola som genomgått en upprustning. Om kostnader för långsiktiga investeringar i byggnaden helt får slå igenom i internhyran kan det uppstå en situation där ingen vill hyra de nya lokalerna. Detta handlar om verksamhetsanpassningar, även benämnt lokalanpassningar. Det förekommer att hyrestillägg både har och saknar stoppdatum. Umeå kommun har problem med innebörden i de två sista styckena, gäller främst skolfastigheter.

Hur bestäms internhyran (s.85-86) Två grundläggande system – bestämma internhyra för lokaler: Kostnadsbaserade system System - sätta internhyran efter kostnaderna (kapital och drift) för det enskilda objektet. Invändningar – väl underhållen centralt belägen gammal skola kan komma belastas med en lägre kapitalkostnad än en nyare skola med liknande standard i ett sämre läge. En dåligt isolerad byggnad kan bli dyrare för verksamheten än en bättre byggnad med låga energikostnader. System – de totala kostnaderna för de aktuella fastigheterna, t.ex. alla skolor i kommunen, fördelas ut mellan olika byggnader utifrån byggnadernas lämplighet för verksamheten. Umeå kommun tillämpar i stor utsträckning den första varianten – sätter internhyra efter kostnaderna för det enskilda objektet, gäller ej vissa schablonkostnader såsom administration.

Två grundläggande system – bestämma internhyra för lokaler (s.86) Marknadsbaserade system Verksamhetsfastigheter som skolbyggnader – ”marknadsliknande” hyror. Olika strategier: Privata skolor som hyr liknande lokaler av andra fastighetsägare. Uthyrning av delar av en kommunal skola. Hyresnivåer på lokaler som har liknande produktionskostnader. Marknadsliknande hyror – skapa mer konkurrensneutrala villkor. Kostnadsbaserade hyror – kan ibland ligga högre än de marknadsliknande, missgynnar de offentliga verksamheterna.

Ger internhyran tillräckligt starka incitament för besparingar? (s.88) Staten – den del av offentliga sektorn som i huvudsak förlitar sig på ekonomiska styrmedel när det gäller lokalutnyttjande. Huvudintrycket – att detta styrmedel inte är så effektivt. Lokalytorna per anställd tycks fortfarande vara betydligt högre i statlig sektor än i privat sektor för motsvarande verksamheter. ”Ratchet effect” (ursprung Sovjet/planekonomi) – kan finnas risker på längre sikt om man effektiviserar idag. En myndighet kan vara rädd för att om de drar ner på lokalkostnaderna ett visst år, så leder det till att regeringen minskar anslagen kommande år. Mer direkta sparmål ett alternativ, t.ex. knutna till antalet kvm per person eller tydliga principer för lokalstandard, t.ex. kontorslandskap. Internhyrans allmänna effekter Svårt att mäta effekterna. Prissättning av lokaler leder till ett ökat kostnadsmedvetande. Hantering av systemet är dyrt. Kan uppfattas som orättvist. Satsa på ett enkelt system, få lokalkategorier, hyresnivåer.

Internhyra, konkurrensneutralitet och pengsystem (s.88-89) Skolpengsystem - skolan får en viss summa pengar per elev. Svår att förena med en situation där internhyrorna varierar kraftigt mellan olika kommunala skolor. Kan dock lösas genom att hyresnivåerna utjämnas mellan olika skolor, via tidigare beskrivet fördelningssystem. Problem när elevantalet sjunker. Ett sätt att hantera detta, göra det möjligt för skolan att lämna lokaler oberoende av om de är uthyrningsbara eller inte. Kringgå problemet – dela upp skolpengen i två delar. Täcka kostnaderna för lärare och material, lika för alla. Täcka kostnaderna för lokalerna, knytas an till faktiska kostnader. Slutsats – att internhyrorna sätts mer marknadsliknande för konkurrensutsatta verksamheter.

Att förändra fastighetsbeståndet: nyproduktion och underhållsplanering (s.91) Fastighetsbeståndet förändras – förslitning, funktioner föråldras. Motverkas genom; nyproduktion, ombyggnad, underhåll. Aff-definition: Underhåll – åtgärder som syftar till att återställa funktionen hos ett förvaltningsobjekt, en inredning eller utrustning. Ex: målning av vägg. Underhåll /undergrupper; felavhjälpande- & planerat underhåll. Investering – åtgärden innebär att standarden höjs i relation till den ursprungliga standarden. Gränsdragning underhåll – investering: Påverkas av redovisningsregler och skattelagstiftning. Källa till konflikter hv-hg, vissa insatser ingår i hyran, andra inte...

Nyproduktion – byggprocessen, fastighetsförvaltarens roll (s.93) Idéskede/utredningsskede – fastighetsförvaltaren väldigt aktiv. Initierar utredningar som leder fram till beslut att bygga nytt. Övergripande lokalförsörjningsstrategi, verksamhetsbehov kartläggs. Lokalprogram/utrymmesprogram – fastighetsförvaltaren aktiv. Detaljerad genomgång – slutligen ”förslagshandlingar”. Projektering – fastighetsförvaltaren mindre aktiv, PL mer aktiv. Konsulter projekterar den aktuella byggnaden. Upphandling & byggande – fastighetsförvaltaren deltager sporadisk. Slutbesiktning, anläggningen tas i drift och erfarenhetsåterföring Fastighetsförvaltaren mer aktiv igen, PL ansvarig. Brukare deltager.

Underhållsplanering – klassificeringar och riktlinjer (s.95-96) Klassificera beståndet i mer eller mindre strategiska delar Långsiktiga kärnfastigheter Fastigheter där den framtida användningen är mycket osäker Övriga fastigheter: en ”mellangrupp” Klassificera byggnadsdelar i olika grupper Skalskydd Säkerhetsaspekter Aspekter som är helt nödvändiga för att verksamheten ska fungera Inre ytskikt Allmänna riktlinjer Kombinera klassificering av byggnaderna och uppdelning i komponenter med allmänna riktlinjer, lämpligtvis i en matris. Kärnfastig-heter Mellangrupp Objekt vars framtid roll osäker Komponent 1 Komponent 2

Förebyggande underhåll kontra felavhjälpande (akut) underhåll (s.96) Problemen med systematiskt förebyggande underhåll är att det finns en: Risk att man gör insatser som egentligen inte behövs. Risk att man gör insatser i fastigheter som det snart visar sig att man inte behöver mer. Risk att det uppstår nya problem när man går in och ”petar” i befintliga system. Problemet med att vänta till att systemet går sönder är att kostnaderna för snabba och oplanerade åtgärder kan vara stora. I slutändan blir det en fråga om avvägning mellan kostnader och risker. Handlar också om vilken underhållsstrategi som organisationen tillämpar. En organisation som har kundverksamheter vars behov till stora delar finns inom anskaffning och/eller avveckling, innebär att riskerna med förebyggande underhåll ökar… Även fastighetsbestånd under exploatering innebär problem…Politiska beslut kan komma oväntat och svänga….

Detaljeringsgrad och uppdatering (s.96-97) Underhållsplan Dokument som anger vilka underhållsinsatser som ska göras under ett antal kommande år. Central fråga – hur detaljerad ska underhållsplanen ska vara? Vanligt med schabloner för vad det kostar att åtgärda vissa lokaltyper eller komponenter. Dynamiskt dokument, kräver kontinuerlig revidering. Uppdaterad på rätt detaljeringsnivå, stor nytta intern och externt. Ifall ej uppdateras – medför stora kostnader då det är dags att göra en ordentlig genomgång av beståndet. Alternativ – att varje år besikta samtliga fastigheter där underhålls-åtgärder planerats in under kommande år, för att se om det är motiverat med omprioriteringar av åtgärder pga nya omständigheter. Ett planeringsinstrument där förvaltaren kan se det nuvarande och kommande underhållsbehov – undvika ”underhållsberg”. Detaljeringsgrad och uppdatering kräver stora resurser. UK/Fastighet har denna underhållsstrategi, dock i praktiken svårigheter på flera plan. Bristande återrapportering, resursbrist både i tid och pengar. Att undvika underhållsberg kräver medel som motsvarar behoven. Så ser det inte ut på många ställen…

En möjlig uppläggning (s.98-99) Långsiktiga scenarier Mycket enkla scenarier, t.ex. 20 år framåt. Normala intervaller för olika insatser och schabloniserade siffror. Antaganden om vilka objekt som långsiktigt behövs. Antaganden om hur mycket som tas om hand genom investeringar. Treårig preliminär underhållsplanering Forum för diskussion med verksamheten, de får en grov bild av vad som kan komma hända. Ettårig underhållsbudget Fördel att använda ett webb-baserat system. Förvaltaren kan då kontinuerligt ge grundläggande information om statusen för olika insatser. Brukaren kan enkelt och kontinuerligt själv skaffa sig information. Önskvärda tillstånd. Kunderna kräver insyn i – och information om kommande underhållsplan. ”Alla andra har ju fått fint, det var länge sedan ni gjorde något hos oss…” ”Vi betalar ju hyra, en del av hyran går ju till avsättning för underhåll…”

Egen regi, entreprenad och upphandling (s.101-102) Offentlig sektor Vanligt att löpande drift/underhåll sköts av privata företag. Strävan efter minskade kostnader och ökad effektivitet. Ideologisk frågan, egen regi ”vänster”, entreprenadlösningar ”höger” Köp av offentliga tjänster regleras i Lag om offentlig upphandling (LOU). Ska vara konkurrens på lika villkor mellan privata aktörer. Effekter av LOU, fördröjningar pga överklaganden, svårt att premiera duktiga företag genom att lova dem fortsatt samarbete. Svårt att säkerställa huruvida det blir mindre kostnader och effektivare med privata företag. Viss konkurrens, bryter monopolsituationen. Politiskt ställningstagande, ideologi.. De beskrivna negativa effekterna av LOU är tyvärr konkreta. Viktigt att upphandlar gör bra förfrågningsunderlag.

Några utgångspunkter i teorin (s.102) Teori för transaktionskostnader och relationen mellan uppdragsgivare och uppdragstagare (principal – agent). Varför organisera verksamheten i företag? Kan vara enklare att samordna genom direkta order än att reglera allt genom detaljerade kontrakt med externa företag. Lägre transaktionskostnader inom företaget leder till högre effektivitet. Svårare dock att skapa starka ekonomiska incitament inom ett företag. ”Kontraktsteorin ” – hur detaljerade kontrakt ska skrivas? Vanlig ”morot” på privata sidan är att bra jobb leder till nya uppdrag. LOU försvårar användandet av ”morötter” – mera detaljerade kontrakt. Ett av problemen med LOU är just bra jobb inte automatiskt kan belönas med nya uppdrag. Ex: en ramavtalspartner har inga garantier för att den får förnyat förtroende/kontrakt i kommande upphandling. Svårt för beställare att ha resurser att kontrollera att avtalade tjänster/uppdrag utförs enligt överenskommelse.

Några utgångspunkter i teorin forts. (s.103) Service management Särskild gren inom organisationsläran – servicesektorn i samhället. Valet mellan egen regi och entreprenad utvärderas i relation till de olika krav som kan ställas på en konkurrenskraftig serviceverksamhet. Kvalitet Centralt är relationen mellan förväntad och upplevd kvalitet. Några sätt att strukturera kundens värderingar: Pålitlighet – rätt första gången (noll fel), riktiga bedömningar. Snabba reaktioner – tjänsten levereras i rätt tid, intresse för kunden. Sakkunskap – alla med kundkontakt har sakkunskap. Påtaglighet – lokaler, klädsel, kundhantering. Relationen mellan förväntad och upplevd kvalitet känner vi igen från tidigare föreläsning, avsnitt om kvalitet. Stark fokusering på pålitlighet, snabba reaktioner, sakkunskap och påtaglighet ökar självklart medvetandet. Finns även ytterligare punkter; såsom tillgänglighet, bemötande, kommunikation, säkerhet etc.

Service management – forts. Lika viktigt som själva tjänsten är leveransen av tjänsten Servicekvalitet avgörs av kunden i ”sanningens ögonblick”, d.v.s. när kundkontakt uppstår. I FM-företaget står driftpersonalen för 90 procent av kundkontakterna. En negativ kundkontakt måste kompenseras med tio positiva. Kundens förväntningar på tjänsten påverkar i hög grad den upplevda kvaliteten. Tjänster består av kärntjänster, samt för kvaliteten i lika viktiga bi- och stödtjänster (SAS illasmakande jordnötter..). Tjänster utvecklas till stor del i direktkontakt med kunden. Vid ett service management tänkande blir även den interna hyresgästen kund. Bilden är inte helt hämtad från kursboken. Sanningens ögonblick – när kundkontakt uppstår. Driftpersonalen står för 90 % av kundkontakterna. Främst privata företag har under lång tid arbetat med Service management. SAS – Janne Carlsson på 80-talet… Jag har arbetat på att få in detta synsätt på UK/Fastighet. Tar tid, handlar om en annan kultur, nytt tankesätt etc.

Från teori till praktiskt bruk i den offentliga sektorn (s.104-105) Följande punkter bör beaktas vid valet mellan egen regi och entreprenad: Offentliga organisationens mål ska uppnås med så liten förbrukning av resurser som möjligt. Ansvar och befogenheter ska fördelas så att de sköts på det mest kompetenta och kostnadseffektiva sättet. Den externa nytta som skapas när tjänster köps externt ska överstiga transaktionskostnaderna. Den primära verksamheten ska fokusera på kärnan, kärnprocesser. Stödfunktioner av strategisk art som man vill ha fullständig kontroll över bör skötas internt i egen regi. Krävs en kvalificerad beställarkompetens. Både verksamhet i egen regi och entreprenad bör konkurrensutsättas. Konkurrensutsättning - mäta, jämföra och fortlöpande korrigera. Mervärdeskapande process – externa nyttan ska överstiga transaktionskostnaden, annars ingen vinst, mening… Kärna – stöd Kvalificerad beställarkompetens mycket betydelsefullt. En upphandling/beställning blir aldrig bättre än vad beställt.. Utvärdering, jämförelsestudier mycket viktiga moment, försöka få svar på olika frågor, förväntningar etc.

Upphandling av tjänster: några förutsättningar (s.105) Generellt lämpar sig entreprenadformen bäst för uppgifter som är definierbara, förutsägbara, regelbundna och kalkylerbara. Erfarenheter visar att det för tjänster är särskilt svårt att precisera vad som ska levereras. Beställarkompetensen kan dräneras när fastighetsorganisationen gör sig av med all verksamhet i egen regi. Upphandlingar underlättas av avtalsmallar: AFF – Avtal För Fastighetsförvaltning Branschgemensam standard Ett verktyg som är vägledande för alla större upphandlingar av fastighetsförvaltning. Vi på UK/Fastighet är en del av erfarenheten, att det för tjänster är svårt att precisera vad som ska levereras.. Dränering av beställarkompetens är också en stor risk i sammanhanget. Det är bra att det finns avtalsmallar som AFF.

Fastighetsdrift på entreprenad (s.106) Följande kriterier utmärker en förvaltningsentreprenad: Fastighetsägaren – beställarroll, köper den operativa förvaltningen. Förvaltningsentreprenören ansvarar för och verkställer flera olika förvaltningsuppgifter. Större eller mindre delar av den operativa förvaltningen på entreprenad. Teknisk (drift, rep), ekonomisk (hyror, budget) och administrativ förvaltning (handläggning av kontakter med kunder, myndigheter). UK/Fastighet tillämpar i dagsläget teknisk förvaltningsentreprenad – vi köper fastighetsdrifttjänster.

Fastighetsdrift på entreprenad forts. Resultat från rapport (s.107) Motiv till driftentreprenad Spara pengar, öka effektiviteten, förbättra service, politiska motiv. Upphandlingsprocessen Vissa tog hjälp av konsulter. Ersättningsformen De flesta kontrakt hade inslag av både fast- och rörlig ersättning. Vanligast att större reparationer betalas utifrån faktiska kostnader. Erfarenhet av genomförandet Inte är problemfritt. Inledningsvis missnöje med hur entreprenören organiserat och bemannat sin verksamhet. Motiven har vi redan sett på tidigare bilder. UK/Fastighet främst upphandlat via egen kompetens, inkluderat kommunens upphandlingsbyrå. Delar exemplen på erfarenheter av genomförandet. Södra förvaltningsområdet utökat driftentreprenaden nyligen…

Fastighetsdrift på entreprenad forts. Resultat från rapport (s.108) Utvecklingen går inte bara i en riktning: Flera svenska privata fastighetsföretag har valt att delvis gå tillbaka till att sköta fastigheterna i egen regi. Främst för att få bättre kontroll och information om både fastigheter och kunder. Vad som läggs ut på entreprenad och vad som sköts i egen regi är inte statiskt. Man kan ju spekulera i varför fastighetsföretag börjat återgå till skötsel i egen regi…,utöver kontroll & information! Kanske har de inte kunna se, noterat – önskad effekt…kanske beror det på något annat…

Facility Management (s.111) Begreppet Facility Management (FM): Att få fastigheter, byggnader, lokaler, utrustning och tjänster att maximalt stödja kärnverksamheten. Att samordna samtliga stödfunktioner för ökad total effektivitet. Begreppet är mycket vidare jämfört med det traditionella begreppet fastighetsförvaltning som enbart fokuserade på fastigheten (byggnaden). En FM-organisation kan vara både: En intern organisation Att köpa in FM-tjänsterna från en extern leverantör. Vi har berört FM begreppet tidigare. FM bakgrund 1980 i USA, (konferensdeltagare såg) behovet av att få en helhetssyn på sina arbetsuppgifter. De arbetade med försörjningsfrågor inom industrin och tjänsteproduktion.

FM - kärnverksamhet Med kärnverksamhet menas en organisations huvuduppgift, det som organisationen främst är till för att sköta. I Umeå kommuns fall; exempelvis vård, omsorg och utbildning.

FM – kärnverksamhet forts. En kärna kan innehålla mer än en kärnverksamhet. Mellan olika kärnverksamheter råder ofta revirtänkande och en dragkamp om de ofta begränsade ekonomiska resurserna. Intresset för att samordna är ofta litet, det saknas ofta en koncernkultur.

Vad kan ingå i ett FM-koncept och vad är drivkrafterna? (s.112) FM-tjänsterna i tre grupper: Infrastrukturell FM – lokalvård, tvätt, säkerhet, växel, reception m.m. Teknisk FM – energiförsörjning, underhåll, reparationer m.m. Affärsrelaterad FM – redovisning, fakturering, lokalplanering m.m. Det kan lätt ge intrycket att FM är att ”göra allt”. Ansvarsfördelning uttryckt i en gränsdragningslista mellan kärnverksamhet och stödfunktioner – en intern överenskommelse. Syftet är att skapa koncernnytta. Varje organisation måste hitta sitt gränssnitt. Alltid finnas en gråzon i gränsområdet – tolkning av oklarheter. Infrastrukturell FM Teknisk FM Affärsrelaterad FM

Vad kan ingå i ett FM-koncept och vad är drivkrafterna? (s.112-113) Följande tänkbara motiv beskrivs för att gå i riktning mot ett FM-koncept: Kostnadseffektiviseringar Kvalitetsökningar Förbättrad styrning och uppföljning Ökad flexibilitet Tydliggör vilka tjänster som behövs, samordningsvinster både vid upphandling och genomförande. Konkurrensutsättning och specialisering. Tydliggör vilka tjänster som man egentligen vill ha. Hela paket av tjänster tydliggör vilka alternativ som finns och hur man kan laborera med olika kombinationer.

Organisationsmodeller (s.113-114) Nedan följer fyra olika modeller med olika för- och nackdelar. En helt intern FM-lösning Egen regi, närmare dagens verklighet En extrem entreprenadvariant En kompromiss mellan ett antal ytterligheter Gemensamt drag är att det ur kärnverksamhetens perspektiv enbart ska finnas en ”kontaktpunkt” – en helpdesk. Det politiska uppdraget som finns i UK, ”Färdiga arbetsplatser”, ”en väg in”, handlar om detta.

Viktiga faktorer att tänka på (s.114) Mycket talar för att en FM – enhet i större utsträckning bör ha personal som är kompetent på kärnverksamheten. Uppdragsgivaren ska äga informationen om de aktiviteter och processer som köps externt. Alla former av FM – lösningar kräver ett utvecklat ledarskap. Att bemanna fastighetsföretagen med personal som är kompetent på kundernas verksamhet är en trend. UK/Fastighet har lokalresursplanerare för kommunens kärnverksamheter, främst skolan och socialtjänsten. Utvecklat ledarskap–strategiskt tänkande, gemensamt mål & språkbruk, tydliga kanaler för kommunikation & info.

Att mäta nyttan med FM (s.115) Om en stödfunktion ska accepteras och framstå som väsentlig måste den explicit kunna uttrycka de mervärden som skapas dels för den primära verksamheten och dels för slutkunden. Huvudsaken – bra service och fungerande miljöer. ”Add value to the bottom line”, FM – organisationens syfte. Leverera bra avkastning ur ett verksamhetsperspektiv! Rimligt att tro att investeringar i bättre logistik för kärnverksamheten, bättre inomhusklimat för all personal och slutkund och FM-personal med full kompetens inom kärnverksamheten ger en bättre avkastning ur ett verksamhetsperspektiv.

FM – synsätt Ett viktigt synsätt då det gäller FM är att det är omsorgen om kärnverksamhetens resultat i form av tjänster eller produkter som avgör vad som är kärna och vad som är stöd, och vilka typer av stöd som behövs, och vem som ska göra vad. ”Var och en ska göra det som man är bäst på, exempelvis på en skola ska lärarna undervisa.”

FM – Facility Manager En facility manager kan inte direkt jämföras med fastighetsförvaltare, en facility manager är en form av intendent och kan ha varierande arbetsuppgifter. En facility manager bör kunna hantera och upprätthålla en mängd olika informationssystem och sammanföra dem med ett styrsystem, som knyter ihop all viktig information.

FM – kompetenskrav på förvaltaren Att hantera överskottslokaler har blivit en stor och viktig del i det offentliga fastighetsföretaget. Det handlar om rivning, ”malpåse”, försäljning eller uthyrning (FAFF-03). Det ställs dubbla kompetenskrav på den offentliga förvaltaren. Denne ska för det första arbeta som FM och professionell stödfunktion till kärnverksamheten. För det andra kunna agera på marknaden, ha likvärdig kompetens som motparten, helst högre, och träffa förmånligast möjliga avtal när det gäller uthyrning, inhyrning eller försäljning. Inom offentlig förvaltning tas beslut om större rivningar, försäljningar etc. av politiken…. De dubbla kompetenskraven är min vardag som fastighetsförvaltare på UK, främst p.g.a. att jag har centrala stan. Försäljningar, utanför bostadsrätter, hanterar en annan avdelning på UK, Mark- och Exploatering, MEX.

Partnerskap som möjlighet och hot (s.115-116) Att man har en gemensam affär, en lösning som båda ska vinna på. Byggföretag söker allianser med stora kunder, får ett ansvar som är större jämfört med den tidigare utförarerollen inom byggandet. Risken i den offentliga sektorn är att utföraren blir den partner som helt behärskar FM – processen, och sitter inne med all väsentlig information. Två viktiga utgångspunkter att ta hänsyn till när offentlig sektor tecknar ett kontrakt av partnerskapskaraktär avseende FM med en extern entreprenör: kompetens att upphandla, rådighet över informationen. All väsentlig information om olika funktioner, aktiviteter, processer, kunder måste den upphandlande enheten ha fortlöpande tillgång till och kontroll över.

Fastigheternas värde – värdebegrepp & värderingsmetoder (s.119-120) värdebegrepp brukar användas i fastighetsvärderingssammanhang: Marknadsvärde Mest sannolikt pris vid en vanlig försäljning på en öppen marknad. Hänför sig alltid till en viss tidpunkt – kan svänga snabbt. Vanlig metod – se på nyligen genomförda köp av liknande fastigheter. (Individuellt) avkastningsvärde Speglar vad en fastighet är värd för en viss individ/organisation. Reservationspris (max pris som en köpare är beredd att betala). Fastighetsvärderingar handlar oftast om denna metod. Ortprismetoden är mycket vanlig. T.ex. spekulanter uppmanas inkomma med skriftliga anbud. Högst bud får köpa fastigheten. För kommersiella fastigheter bedöms detta genom en investeringskalkyl.

Fastigheternas värde – värdebegrepp & värderingsmetoder (s.119-120) värdebegrepp brukar användas i fastighetsvärderingssammanhang: Tekniskt nuvärde Kostnadsbaserat begrepp, används främst när det inte finns en marknad. Utgångspunkt – vad det idag skulle kosta att uppföra motsvarande byggnad idag, byggnadens återanskaffningsvärde. Då den existerande byggnaden p.g.a. slitage och modernitet inte är lika bra som en ny byggnad, görs det en nedskrivning av värdet utifrån hur kvaliteten på den existerande byggnaden förhåller sig till den nya. Värdet på fastigheterna i offentlig sektor har fått ökad uppmärksamhet pga att den offentliga sektorn ska ha en ekonomisk redovisning som liknar den i den privata sektorn. Fastigheter stor del av tillgångarna inom den offentliga sektorn. Umeås kommuns största anläggningstillgång!

Värde i redovisningssammanhang (s.121) Balansräkning – ska ange tillgångar och skulder. Skillnaden mellan tillgångar och skulder = enhetens egna kapital. Utgångspunkten för en fastighets bokförda värde var tidigare anskaffningspris och/eller byggkostnad. Ursprungligt bokfört värde minskades årligen med avskrivningar från en avskrivningsplan. Mark antogs inte minska i värde. För byggnader tillämpades avskrivningstider på 30-50 år. Kommuner har tidigare alltid haft 33 års avskrivningstid vid nyinvesteringar. Umeå kommun tillämpar som ni vet numera komponentvis avskrivning vid nyinvesteringar. Dessa brukar ligga kring 30 års avskrivningstid.

Värde i redovisningssammanhang forts. (s.121) Uppskrivningar – av bokfört värde, om det gjordes investeringar som innebar att standarden på byggnaden höjdes. Nedskrivningar - av bokfört värde, utöver normala avskrivningar. T.ex. om verksamheten i byggnaden lades ner, byggnaden inte längre behövdes, andra skäl uppenbart att det ”verkliga” värdet var lägre än det bokförda. Redovisningsreglerna för börsnoterade företag ändrades för några år sedan, de fick då möjlighet att ta upp ägda fastigheter till ”verkligt värde” i balansräkningen, detsamma som marknadsvärde. Värdeförändringar påverkade företagets årliga resultat, värdeökningar redovisades som vinst/värdeminskningar som förlust.

Värde av specialfastigheter (s.123-124) Vad är skolans marknadsvärde för annat ändamål? Klassiska exempel är när gamla byskolor säljs som bostadshus, eller när regementen säljs och byggs om till kontorsverksamhet. Vad är skolans marknadsvärde som skola? Knepigt att bedöma. Vad en privat aktör är beredd att betala för en skolbyggnad beror på hur hög skolpengen är och vilken möjlighet det finns att få täckning för lokalkostnaderna. Vid försäljning och återförhyrning finns det direkt samband mellan hur hög hyra som den offentliga aktören är beredd att betala till den nya ägaren och det pris som den nya ägaren är villig att betala. Vad är skolans värde för verksamheten? Erhålls genom att reducera nyproduktionskostnaderna utifrån hur mycket sämre befintlig byggnad är jämfört med en tänkt ny byggnad. I20 – numera företagscentrum, ägs fortfarande av Umeå kommun företag, men är till salu. K4 – numera stadshusområde och bostäder.

När är värdet relevant? (s.124-125) En analys av marknadsvärdena på tillgångar i den offentliga sektorn kan leda till att man hittar fastigheter med höga marknadsvärden och som kanske inte är så viktiga för verksamheterna. Genom att grovt bedöma marknadsvärden på byggnader och mark kan man få en känsla för om det finns dolda reserver. Om en kommun t.ex. har en stor pensionsskuld, kan denna inte finansieras genom att sälja skolor, om det är skolor som behövs för verksamheten. Hyr man tillbaka skolan så får man en ny kostnad!! Tekniska nuvärden hos byggnaderna i relation med nyproduktions-kostnaderna, en grov mätare på standarden hos byggnader och en indikator på vilka framtida investeringar som kan behövas. Möjligt nyckeltal: standard, huvudmannens verksamhetsfastigheter.

Avslutning Syftet med boken – ge en översikt av grundläggande frågor, metoder och handlingsalternativ inom lokalförsörjning och förvaltning av verksamhetsfastigheter. Lokalförvaltning och fastighetsförvaltning är dynamiska områden – man måste ständigt hålla ögonen öppna för nya hot och nya möjligheter.