Ledarskap <ipf>R</ipf> Frykheden Utveckling

Innehåll Ledarskap Situationsanpassat ledarskap Att påverka och hantera politik Motivation Delegera på ett strukturerat sätt Förhandling och konfliktlösning <ipf>L</ipf> Based on feedback from attendees that show more time needed on the exercises, this chapter has been slimmed down. Frykheden Utveckling

Människor i projektet Ledarskap Förhandling Konfliktlösning Motivation Delegering Hantera politik Människor Process Produkt <ipf>R</ipf> Example of overlap of the Product that the project produces, the Processes that support the project and the People elements. Projekt/testmodell Ändringshantering Mätetal Rapporter Verktyg Scope Mål Leveranser Kvalitet Frykheden Utveckling

Symboliskt ledarskap Frykheden Utveckling

Symboliskt ledarskap Symboliskt ledarskap innebär att man föregår med gott exempel ”Walk the Talk” – Man agerar enligt sina uttalanden Vad man gör är centralt Hur man gör är centralt “Barn” gör oftast som man själv gör och inte vad säger att de skall göra Gillar du inte en medarbetares beteende, se dig själv i spegeln Lita på dem, hur många procent? Om ni vill att folk skall vara ansvarsfulla, behandla dem som ansvarsfulla individer No involvement = No commitment Överansvariga projektledare skapar underansvariga projektmedarbetare Respekt, rättvisa och ärlighet – hur då? Svenskt ledarskap är känt för demokrati och samarbete Ledarskapsstil har stor påverkan på teamets utveckling och prestation <ipf>R</ipf> A fundamental issue. People will contribute more if you respect them in the ways described. To make the point, ask the class for examples where they were treated disrespectfully in organizations, and discuss the effect it had on their performance. Since taking responsibility is at the heart of how effective organizations work, respect is essential. Frykheden Utveckling

Situationsanpassat ledarskap Frykheden Utveckling

S3 S1 S4 S2 D4 D1 D2 D3 THE FOUR LEADERSHIP STYLES Low Supportive and Low Directive Behavior High Directive and Low Supportive High Supportive High Supportive and DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) DEVELOPED DEVELOPING HIGH LOW MODERATE D4 D1 D2 D3 THE FOUR LEADERSHIP STYLES DIRECTIVE BEHAVIOR (High) (Low) S U P O R T I V E B H A Frykheden Utveckling 18 18 18 18 18

Subordinate’s Development Level Competence: Task: Knowledge and Skills Commitment: Motivation and Confidence Frykheden Utveckling 19 19 19 19 19

Levels of Development D1 - Low Competence, High Commitment “Enthusiastic Beginner” D2 - Some Competence, Low Commitment “Disillusioned Learner” D3 - Moderate to High Competence, Variable Commitment “Reluctant Contributor” D4 - High Competence, High Commitment “Peak Performer” Liggande S-kurvan Frykheden Utveckling 25 25 25 25 25

S3 S1 S4 S2 THE FOUR LEADERSHIP STYLES D4 D1 D2 D3 Low Supportive and Low Directive Behavior High Directive and Low Supportive High Supportive High Supportive and THE FOUR LEADERSHIP STYLES DIRECTIVE BEHAVIOR (High) (Low) S U P O R T I V E B H A DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) DEVELOPED DEVELOPING HIGH LOW MODERATE D4 D1 D2 D3 Frykheden Utveckling 28 28 28 28 28

Directing High Directive, Low Supportive Leader Defines Roles of Followers Problem Solving and Decision Making Initiated by the Leader One-way Communication Frykheden Utveckling 29 29 29 29 29

S3 S1 S4 S2 THE FOUR LEADERSHIP STYLES D4 D1 D2 D3 (High) Low Supportive and Low Directive Behavior High Directive and Low Supportive High Supportive High Supportive and THE FOUR LEADERSHIP STYLES DIRECTIVE BEHAVIOR (High) (Low) S U P O R T I V E B H A DEVELOPED DEVELOPING HIGH LOW MODERATE D4 D1 D2 D3 DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) Frykheden Utveckling 30 30 30 30 30

Coaching High Directive, High Supportive Leader Now Attempts to Hear Followers Suggestions, Ideas, and Opinions Two-way Communication Control Over Decision Making Remains With the Leader Frykheden Utveckling 31 31 31 31 31

S3 S1 S4 S2 THE FOUR LEADERSHIP STYLES D4 D1 D2 D3 Low Supportive and Low Directive Behavior High Directive and Low Supportive High Supportive High Supportive and THE FOUR LEADERSHIP STYLES DIRECTIVE BEHAVIOR (High) (Low) S U P O R T I V E B H A DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) DEVELOPED DEVELOPING HIGH LOW MODERATE D4 D1 D2 D3 Frykheden Utveckling 32 32 32 32 32

Supporting High Supportive, Low Directive Focus of Control Shifts to Follower Leader Actively Listens Follower Has Ability and Knowledge to Do the Task Frykheden Utveckling 33 33 33 33 33

S3 S1 S4 S2 D4 D1 D2 D3 THE FOUR LEADERSHIP STYLES Low Supportive and Low Directive Behavior High Directive and Low Supportive High Supportive High Supportive and DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) DEVELOPED DEVELOPING HIGH LOW MODERATE D4 D1 D2 D3 THE FOUR LEADERSHIP STYLES DIRECTIVE BEHAVIOR (High) (Low) S U P O R T I V E B H A Frykheden Utveckling 34 34 34 34 34

Delegating Low Supportive, Low Directive Leader Discusses Problems With Followers Seeks Joint Agreement on Problem Definitions Decision Making Is Handled by the Subordinate They “Run Their Own Show” Frykheden Utveckling 35 35 35 35 35

Att påverka och hantera politik Frykheden Utveckling

”We are all political, even if we don’t involve ourselves in politics” Politik är en process när människor försöker komma fram till ett beslut - är inget dåligt/bra i sig självt - människor försöker komma fram till beslut utifrån sina egna perspektiv Politik har ett dåligt rykte pga hur folk agerar politiskt Att agera politiskt innebär inte att man måste ljuga eller manipulera Frykheden Utveckling

Olika politiska stilar (Political Savvy, Joel R. Deluca) Negativ inställning Neutral inställning Positiv inställning Tar initiativ Machiavellian Manipulatör, Who is number one, Win-Lose, Jag skall vinna! Ansvarig Vill vara involverade, från sin ståndpunkt Ledare Använder politik på ett positivt sätt, söker Win-Win Förutsäger Försvarare Rädd, sparar mail mm för att inte klandras Spekulerare Politik är ett spel, vem kommer vinna? Rådgivare Hjälper och stöder ledare Passivt påverkas Cyniker Jag är bara realist. Politik är Win-Lose Fatalist Behärskad ”Håll dig borta från politik” Åskådare Politik är såpa Frykheden Utveckling

Effektivt politiskt beteende Var en ledare, rådgivare eller ansvarig (föregående sida) Ta en positivt aktiv roll i förändringar i din organisation Behåll din integritet - Var öppen med dina intentioner, motiv och intressen - Manipulera och ljug inte - Del med dig av information på ett lämpligt sätt Bilda allianser och koalitioner - Var öppen runt gemensamma intentioner, motiv och intressen Sök Win-Win lösningar. Långsiktighet. Lugn är en effektiv taktik Skvallra inte! Uttala dig inte nedsättande! Skapa inte fiender! Nästa gång kanske du behöver dem som vänner! Skilj på sak och person. Ta inte saker personligt! Var beredd på att ta jobbiga samtal Ge inte upp! Uthållighet lönar sig! - ”No1 Success factor” Frykheden Utveckling

Motivation Frykheden Utveckling

Motivation Hur motiverar jag mina medarbetare Skillnad mellan motivation och inspiration Definition på ledarskap: Att skapa förutsättningar för att mina medarbetare skall lyckas så bra som möjligt i sitt arbete Symboliskt ledarskap Delade mål och vision (skapa inre drivkraft gör ledarskapet lättare) Involvement=Commitment  Motivation Demokrati MBWA  Ge uppskattning, se dina medarbetare (Ni själva har behov av detta också) Dela med er av framgången – Låt ljuset falla på era projektmedarbetare Herzbergs motivations undersökning Respekt, rättvisa och ärlighet Motivationsagenda – diskutera den – vad gör dig motiverad? Bestraffningar  ögontjänare <ipf>R</ipf> “Motivation is affected by climate…” How people are treated affects their morale and motivation (back to management style). Company policy and administration, and supervision link back to management style. If people are treated without respect, the climate of the project tends to deteriorate, which affects motivation. Ask the class for examples of project climate—good and bad.   Climate is also discussed earlier, in the context of finding out bad news. Frykheden Utveckling

Vilka faktorer påverkade dig när du var som mest motiverad? Källa: Herzberg <ipf>R</ipf> Graphic could be improved by use of the article inputs. Sketch on the graphs as an illustration. Prestation Erkännande Utveckling Ansvar Innehåll Frykheden Utveckling

Vilka faktorer påverkade dig när du var som mest omotiverad? Källa: Herzberg <ipf>R</ipf> Graphic could be improved by use of the article inputs. Sketch on the graphs as an illustration. Byråkrati Övervakning Arbetsförhållanden Lön Frykheden Utveckling

Slutsatser Vad som motiverar oss är inte samma faktorer som gör oss omotiverade Skapa förutsättningar för - Prestation (ta bort hinder, rätt uppgift till rätt person) - Erkännande (ge feedback) - Utveckling (ge uppgifter som passar personens utveckling, diskutera detta) - Ansvar (delegera på ett strukturerat sätt) - Innehåll (ge uppgifter som passar personens kompetens och erfarenhet, diskutera detta) Undanröj faktorer som gör medarbetare omotiverade - Byråkrati (Se till att anpassa modeller och processer till projektets storlek) - Övervakning (Delegera på ett strukturerat sätt, tala om vad, inte hur) - Arbetsförhållanden (Sörj för en både fysisk och psykosocialt god miljö) - Lön (Påverka så att folk har en marknadsmässig lön) <ipf>L</ipf> This is the summary from the article. Frykheden Utveckling

Det upp- och nedvända U:et – varje ledares utmaning Prestation 100 % Varning! 60 % <ipf>L</ipf> This is the summary from the article. Stress Låg Lagom Hög Källa: Willi Railo Frykheden Utveckling

Delegera Frykheden Utveckling

Att delegera på ett strukturerat sätt Varför är ledare dåliga på detta? - Rädda att släppa kontrollen - Vill inte dela på uppmärksamheten - Bristande tillit - Brist på kunskap och erfarenhet - Rädda att mista inflytande Delegera är grunden för att utveckla medarbetare  motivation Matcha uppgifter med medarbetare enligt upp- och nedvända U:et Steg 1: Planera (Innehåll, mål, ansvar, begränsningar, leveranser, uppföljning och mätbarhet) Steg 2: Förhandling (förhandla om ovan parametrar) Steg 3: Uppföljning (Ta hänsyn till situationsbaserat ledarskap) Var noga med att få acceptans i förhandlingen (kanske skriftligt) Informera om delegeringen Se upp med vidaredelegering <ipf>L</ipf> Put in to link delegation with motivation. Once resources have been assigned, the overloads have to be dealt with. This is not a simple mechanical task: the project manager has to balance a lot of factors in deciding how resources should be assigned.  Refer back to Chapter 6 Assigning and Optimizing Resources. In a multiple project environment, project-management software can be very useful for showing how people are assigned or not used across projects. Then you need to negotiate assignments or re-assignments.   Discussion on Empowerment and other current practices of remote and home working can be lively here. Add your own material if appropriate. Beware of electronic delegation – miss the face to face opportunity for Q & A for clarification of scope and other attributes of the delegated tasks. Frykheden Utveckling