2010 06 22 Elisabeth Forsberg Uvemo Struktur, kultur och ledarskap – förutsättningar för framgångsrika skolor? 2010 06 22 Elisabeth Forsberg Uvemo

Projektförutsättningar Forskning 2004 - 2009 Vetenskapsrådet – 5 forskare 3 universitet – Umeå, Linné- och Mittuniversitetet Tvärvetenskapligt – sociologi, pedagogik och statsvetenskap 4 avhandlingar 2 licentiatuppsatser Internationellt publicerade artiklar Rapport i form av bok – nov 2010

Urval av skolor 12 kommuner valdes ut – politisk, geografisk och storleksmässig variation 24 kommunala skolor Minst 2 skolor/kommun – åk 7-9 (2-parallelliga) Liknande social sammansättning – kön, invandrarbakgrund och föräldrars utbildningsnivå

Indelning Skolor som når både kunskaps- och sociala mål Når kunskapsmålen JA NEJ Når JA Sociala Mål NEJ Skolor som når både kunskaps- och sociala mål Skolor inriktade främst mot sociala mål Skolor inriktade mot främst kunskapsmål Skolor som inte når vare sig kunskaps- eller sociala mål

Insamling av data Intervjuer och enkäter – skolchef, rektorer, lärare och elever Resultat kunskapsmål – SIRIS och SALSA Resultat sociala mål – SCOS (Social and Civic Objektives Scale)

Hur definierades skolorna ? Måluppfyllelse (genomsnitt över ett antal år) Sociala mål (SCOS) Relativa jämförelser Individbaserade modeller ( finns ej i Sverige) Value added – hur bidrar skolan till elevens utveckling över tid – ingångsvärde respektive utgångsvärde ex. Growth models – hur bidrar enskilda lärare till elevens utveckling

Når kunskapsmålen JA NEJ Når JA Sociala mål NEJ 5 skolor 8 skolor 7 skolor 4 skolor

Vad är en framgångsrik skola? Tydlig struktur – formell organisation (styrdokument, planer, resursanvändning, bemanning etc) Gemensamt förhållningssätt (kultur) – idéer, tankar, förhållningssätt som kännetecknar personal, elever och föräldrar Tydligt ledarskap – rektors förmåga till ledning och styrning Fokus i forskningsstudien.

Avhandlingar/seminarier VT 2010 Skolors arbete med de sociala målen och mobbning och kränkande behandling Kommunikation Vardagssamtal-ett stöd för rektors pedagogiska ledarskap Skolans ledarskap som intern förbättringskapacitet

HT 2010 Om lärares förväntningar på rektor Successful Principal leadership – rektorers ledarskap i relation till skolans framgång avseende sociala mål och elevernas kunskapsutveckling Om framgångsrika skolor och framgångsrika skolorganisationer

A. Skolors arbete med de sociala målen och mobbning och kränkande behandling Struktur, kultur och ledarskap måste vara synkroniserat för att arbetet med de sociala målen och sociala målen ska bli framgångsrikt. Graden av delaktighet, förekomsten av mobbning och meritvärdet samspelar. Framgångsrika skolor Finns kamratstödjare, likabehandlingsplan och elever har mer inflytande (struktur) Lärarna har en starkare samarbetskultur (kultur) Det etablerade synsättet är att mobbning förekommer och ska hanteras – frågorna tas på allvar, ej förnekelse eller banalisering (kultur) Rektor är förändringsinriktad och står för ett etiskt ledarskap (ledarskap) Rektors förmågan att synliggöra problem och förmedla dessa i organisationen och kunna arbeta i nya banor (ledarskap)

B. Kommunikation Vardagssamtal-ett stöd för rektors pedagogiska ledarskap ANALYSERAT Sambanden mellan: - skolans organisatoriska faktorer - skolans kommunikationsprocesser - rektors pedagogiska ledarskap och - framgångsrika skolor

Strukturella aspekter - vilka möten som förekommer - vilket innehåll mötena har - vilka som deltar Kulturella aspekter - vilket klimat och vilka värderingar som påverkar hur mötets innehåll och form uppfattas

Tre kommunikationsdimensioner Information - tillgång - fokus Bekräftelse/feedback - social bekräftelse - professionell bekräftelse Tolkning och dialoger - skolans nuläge - skolans framtid och vision

RESULTAT - synpunkter Samtalen handlar om vardagsarbetet och enskilda elever Samtalen mellan lärare och rektorer är oftast handlingsinriktade, kortsiktiga och problemlösande snarare är reflekterande Klassrumsbesök och mer individuell återkoppling är ovanliga. Svårt att få tid till att prata om visioner och skapa gemensamma tolkningar. Mötesstrukturen och kulturen är inriktad på att få och delge information och lösa problem snarare än att tolka olika uppfattningar och samtala om strategiska frågor informationen har inget gemensamt fokus Lärarna uttrycker att rektorerna är engagerade i pedagogiska frågor men att de ändå inte arbetar aktivt med och kommunicerar dessa frågor Rektorerna menar att tiden inte räcker till för att diskutera pedagogiska frågor Flera rektorer tycker att de inte ska ”lägga sig i” lärarnas arbete. Lärarna å sin sida efterfrågar mer involvering av rektorer

Vad skiljer de framgångsrika skolorna från de mindre framgångsrika? God information Möten där lärarna känner sig bekräftade både socialt och professionellt Samtal som går djupare än direkt problemlösning och som syftar till att förstå och lära av olika situationer Rektors kommunikation kring de pedagogiska frågorna är tydlig Rektor kommunicerade mer med individuella lärare och gjorde fler klassrumsbesök och gav mer direkt feedback Rektor betonar samarbete

C. Skolans ledarskap som intern förbättringskapacitet … är den gemensamma förmågan hos rektorer och lärare, i en enskild skolkontext, som krävs för att skolan som helhet skall vara väl förberedd inför en förbättringsprocess Tre interna förbättringskapaciteter med avgörande betydelse för skolförbättringsprocesser: Samarbetsformer Kompetensutveckling Ledarskap

Olika perspektiv….. A. Effektiva skolor (School effectiveness) – fokus på resultat B. Skolförbättring (School improvement) – fokus på processer Nytt sammanslaget perspektiv: A+B Effective school improvement – fokus på både elevers resultat och skolans förmåga att hantera och leda utveckling

Två föreställningskategorier har skapats: Involverande ledarskap Separerande ledarskap

Involverande ledarskap - Beslut fattas på rektorsnivå och realiseras på arbetslagsnivå - Ledningsstrukturen är skapad med utgångspunkt i en gemensam vision för att förverkliga innehållet i styrdokumenten - Arbetslagen spelar en central roll och dessa präglas av en samarbetskultur mellan individer och ämnen. - Tydlig intern mötesstruktur - Tydlig formell kommunikation - Klassrumsbesök, kompetensutveckling och kvalitetsredovisning används som naturliga inslag för att stimulera förbättringsprocessen eller för att initiera nya förbättringsområden

Separerande ledarskap - Beslut fattas på rektorsnivå och realiseras av den individuelle läraren i klassrummet - Arbetslagen fungerar enbart som en organisatorisk enhet - Den individuelle läraren är kärnan i skolans verksamhet - Kommunikationen sker främst genom arbetslagsträffar - Förbättring , som inte är kopplad till ämnet, uppfattas ofta som hot - Kompetensutveckling fokuserar på lärarnas individuella ämnesfördjupning

Vad skiljer de framgångsrika skolorna från de mindre framgångsrika? Mer involverande och arbetslagsbaserade Kompetensutveckling används som en gemensam ”hävstång” för utveckling

Att diskutera Vad behövs för att du som skolledare ska kunna arbeta för att på bästa sätt forma/påverka struktur och kultur på ett sätt som stödjer skolans måluppfyllelse av både kunskapsmål och sociala mål? Vilken beredskap har Din skola för att arbeta med och leda förbättringsprocesser?