2c8 Modeling Tool Ett processverktyg för att skapa, publicera och förvalta verksamhetsmodeller och med möjligheter att använda tillägg för: - att skapa körbara processer - styrning och resultatuppföljning - dokumentstyrning JanE Larsson, 2conciliate jane@2c8.com 070-7875025

innehåll 2conciliate Resan att bygga och publicera processer. Andra modeller Processens relation till organisation Processer och möten Processens relation till intressenter och dess krav Ett exempel på ett ledningssystem för en skola Metod och angreppssätt Varför ska ni välja 2c8? Vad säger våra kunder?

2conciliate Våra kunder Samarbetspartners Tjänstepartners 45 kommuner 5 landsting 325 kunder i Sverige 700 kunder totalt i 24 länder Samarbetspartners Tjänstepartners Produktpartners – Plugin finns till: Styrning och ledning - Stratsys Körbarhet – flexite BPMS Dokumenthantering – Centuri och SharePoint

Resan att bygga och publicera processer Bygga genom att samla information i en viss ordning. Varför, vad, vem, hur och problem, risker, möjligheter. Publicera vald information Alla information behöver inte publiceras eller synas på en gång. Dokument i aktiv modell

Bygga

Andra nödvändiga modeller En verksamhet består inte bara av processer. Processens relation till organisation Processens relation till intressenter och dess krav Processer och möten

verksamheter är som en kub Kanske är det kundbehov, beställningar, samtal eller mail som kommer in i kuben och förhoppningsvis är det tillfreds- ställda behov, levererade produkter eller tjänster och nöjda kunder som kommer ut på andra sidan . Problemet är att vi inte alltid har full kontroll över vad som händer inne i kuben . Alla har säkert sin version av vad de gör och hur vissa delar hänger samman men det saknas oftast en gemensam bild . Vissa moment har säkert granskats och vissa delar utretts men allt för oftast ter det sig som en svart låda . Likt svarta lådan i ett flygplan är det kanske så att man endast tittar på innehållet när det faktiskt har hänt något. Om vi nu tänker att vi går in i kuben med en ficklampa och börjar belysa verksamhetens olika strukturer ger det oss en bild över vad som faktiskt händer; hur en kundorder ger en leverans, hur ett patientbehov tillgodoses eller hur en reklamation tas om hand . Eftersom det görs tillsammans så skapas en gemensam bild som alla kan ha samsyn runt och ägarskap för. arbeta med modeller Varje sida i den nu belysta kuben motsvarar olika perspektiv av verksamheten . Frågor som varför vissa moment och processer utförs samlas i intressent- och relationsmodeller, vad och hur krav tillgodoses ges svar på genom process- modeller, vem som gör det struktureras i organisationsmodeller, vilken information som behövs och vilka begrepp som används samlas i produktmodeller, osv . De olika perspektiven framträder då vi betraktar kuben, dvs verksamheten, från olika sidor . Eftersom det är kravet en intressent ställer på verksamheten som måste levas upp till i en process kan man vandra från en kravmodell till en processmodell och tvärt om . Detta ger fördelar när man behöver göra förändringar, ni kan snabbt se vad som blir påverkat om ni måste eller vill ändra något ur ett perspektiv . I de flesta verksamheter finns förändringsbehov. Detta drivs av förändringar utanför kuben, eller problem, risker och möjligheter som identifierats inuti. Oavsett orsaken så har vi fördel av att våra beskrivningar hänger ihop. Om vi ändrar något i ett perspektiv kan vi analysera vad som sker i de övriga perspektiven .

Processer För att kunna visualisera processer och tydliggöra dess förutsättningar att skapa förväntade resultat, samlas infor- mation genom att besvara frågorna Vad, Vem och Hur. I en processmodell beskrivs de tvärfunktionella flödena — de aktiviteter som i sekventiell följd utförs för att tillfreds- ställa ett behov. Det är viktigt att alltid ha en eller flera input och lika viktigt att beskriva vad resultatet av processen blir . Input kan både vara det som vidareförädlas och det som triggar att något utförs . Det förväntade resultatet är oftast input till efterföljande aktivitet . Genom att visualisera detta säkertställs att det är samma output som input mellan två aktiviteter . Det säkertställer även att alla resultat tas om hand, i denna eller andra processer, vilket är lätt att missa om man bara kartlägger aktiviteterna . För att beskriva vem som utför eller är ansvarig för en aktivitet används roller och befattningar men sällan individer .

Organisation Roller och befattningar utför och ansvarar för uppgifter i processer och forum. Den organisatoriska tillhörigheten framgår av organisationsmodellen där också ansvar för kompetensförsörjningen framgår. I organisationsmodellen beskrivs linjeorganisationen och mötesstrukturer . Till varje enhet knyts verksamma befattningar som i sin tur kan bestå av roller . Här bemannar vi befattningar och roller med individer . Organisationsmodellen används även för att beskriva vilka forum och möten verksamheten har och vilka relationer de ha till varandra .

Processer För att kunna visualisera processer och tydliggöra dess förutsättningar att skapa förväntade resultat, samlas infor- mation genom att besvara frågorna Vad, Vem och Hur. I en processmodell beskrivs de tvärfunktionella flödena — de aktiviteter som i sekventiell följd utförs för att tillfreds- ställa ett behov. Det är viktigt att alltid ha en eller flera input och lika viktigt att beskriva vad resultatet av processen blir . Input kan både vara det som vidareförädlas och det som triggar att något utförs . Det förväntade resultatet är oftast input till efterföljande aktivitet . Genom att visualisera detta säkertställs att det är samma output som input mellan två aktiviteter . Det säkertställer även att alla resultat tas om hand, i denna eller andra processer, vilket är lätt att missa om man bara kartlägger aktiviteterna . För att beskriva vem som utför eller är ansvarig för en aktivitet används roller och befattningar men sällan individer .

Krav & mål Vårt förhållande till intressenterna visualiseras i en relationsmodell. Relationen beskriver vilken information som mottas och levereras, vilka krav som ställs och vilka mål och mätindikatorer som behövs. I en relationsmodell beskrivs relationen mellan en eller flera intressenter. Förutom de krav och motkrav som två parter har, ges här även möjlighet att beskriva vilka objekt som skickas mellan intressenterna . Det kan vara beställningar, betalningar och reklamationer från kunden och levererade produkter och tjänster, dokumentation och fakturor till kunden . Objekt från intressenter är input till våra processer och objekt till intressenterna är resultat skapade av våra processer . Relationsmodeller är en direkt följd av Intressentmodellen och efter som det finns flera intressenter får vi på detta sätt en sortering av alla de krav som ställs på verksamheten eller ett projekt . Man kan även spåra vilken intressent som ställer ett enskilt krav .

Intressenter För att identifiera våra intressenters krav och behov upprättas en intressentmodell där våra intressenter framgår. I en intressentmodell beskrivs verksamhetens relation mot sin omvärld — de som ställer krav på oss och de som vi stäl- ler krav på . Verksamheten sätts i mitten med en relation mot de som man har en relation med, som är påverkande på verksam- heten eller som vi påverkar . De som har intresse av det man satt i fokus är intressenter . Här kan man även beskriva att olika intressenter har en relation mot varandra utanför verksamhetens kontaktyta, allt ifrån kundens kund till en leverantörs underleverantör . Det måste inte vara verksamheten som är i centrum, man kan göra en intressentmodell för till exempel ett projekt, en process eller ett IT-system .

Forum & möten

verksamheter är som en kub Kanske är det kundbehov, beställningar, samtal eller mail som kommer in i kuben och förhoppningsvis är det tillfreds- ställda behov, levererade produkter eller tjänster och nöjda kunder som kommer ut på andra sidan . Problemet är att vi inte alltid har full kontroll över vad som händer inne i kuben . Alla har säkert sin version av vad de gör och hur vissa delar hänger samman men det saknas oftast en gemensam bild . Vissa moment har säkert granskats och vissa delar utretts men allt för oftast ter det sig som en svart låda . Likt svarta lådan i ett flygplan är det kanske så att man endast tittar på innehållet när det faktiskt har hänt något. Om vi nu tänker att vi går in i kuben med en ficklampa och börjar belysa verksamhetens olika strukturer ger det oss en bild över vad som faktiskt händer; hur en kundorder ger en leverans, hur ett patientbehov tillgodoses eller hur en reklamation tas om hand . Eftersom det görs tillsammans så skapas en gemensam bild som alla kan ha samsyn runt och ägarskap för. arbeta med modeller Varje sida i den nu belysta kuben motsvarar olika perspektiv av verksamheten . Frågor som varför vissa moment och processer utförs samlas i intressent- och relationsmodeller, vad och hur krav tillgodoses ges svar på genom process- modeller, vem som gör det struktureras i organisationsmodeller, vilken information som behövs och vilka begrepp som används samlas i produktmodeller, osv . De olika perspektiven framträder då vi betraktar kuben, dvs verksamheten, från olika sidor . Eftersom det är kravet en intressent ställer på verksamheten som måste levas upp till i en process kan man vandra från en kravmodell till en processmodell och tvärt om . Detta ger fördelar när man behöver göra förändringar, ni kan snabbt se vad som blir påverkat om ni måste eller vill ändra något ur ett perspektiv . I de flesta verksamheter finns förändringsbehov. Detta drivs av förändringar utanför kuben, eller problem, risker och möjligheter som identifierats inuti. Oavsett orsaken så har vi fördel av att våra beskrivningar hänger ihop. Om vi ändrar något i ett perspektiv kan vi analysera vad som sker i de övriga perspektiven .

Ett ledningssystem för en skola

Metod och angreppssätt Uppnå ägarskap Implementering – uppföljning – utveckling Visualisera modeller – symboler - relationer Betrakta ansvar – problem – risker – möjligheter Kommunicera tydlighet i varför – vad -vem och hur 2conciliate är metoden, tillvägagångssättet, strategin som stödjer oss i arbetet att kartlägga, analysera och utveckla organisationen . Metoden tillämpas och är integrerad i verktyget 2c8 Modeling Tool . De vanligaste tillämpningarna är att bygga verksamhetsledningssystem, dokumentera verksamhetsmodeller, identi- fiera problem, risker och möjligheter, kartlägga projekt samt kravsätta IT-system. 2conciliate-metoden och 2c8 Modeling Tool visualiserar verksamheter med modeller, symboler och relationer . Visuali- seringen underlättar kommunikationen, vilket i sin tur leder till att fler i arbetsgruppen kan delta. När fler perspektiv framförs blir helheten mer korrekt . Helheten är nödvändig när man betraktar modellen för att identifiera problem, risker och möjligheter. Dessa triggar verksamhetsutvecklingen, men för att de ska drivas framåt behövs ett ägarskap . Delta workshops – resan - samsyn Dela perspektiv intressenter – krav – processer - organisation

Varför ska ni välja 2c8? Förmodligen marknadens mest användarvänliga modelleringsverktyg. Anpassningsbart (funktionalitet, modeller, symboler och relationer) Låg utbildningsinsats Egen förmåga – inte konsultberoende (men många konsultorganisationer använder 2c8) Förvaltningsbarheten - Ingen ritplanka. Databas. 2c8 Modeling Tool för samordnare 2c8 Lite för förvaltare och godkännare Workflow Inte ”bara” processer. Allt hänger ihop. Organisations-, intressent-, krav- och mötesmodeller Valbara tillägg för Styrning och resultatuppföljning Körbara processer Dokumenthantering Årlig användarkonferens för kunskap och inspiration Kundexempel Nyheter och utbildningar

Vad säger våra kunder? Användarvänligt verktyg Jättekul Fantastiskt verktyg Bra program! Logiskt och snyggt! Enkelt att lära sig Skapar en bra överblick och förståelse Effektivt workshopverktyg Bra sätt att hitta förbättringsmöjligheter Allt hänger ihop Enkelt att hitta och förstå

Tack för möjligheten