Att göra förbättringar bestående! ?

Efter sex månader fick teamets ledare avsäga sig sitt uppdrag på grund av ändrade arbetsuppgifter, men team -medlemmarna var fast beslutna att fortsätta. Då nio månader hade gått hade de listat möjliga orsaker till problemet och bestämt sig för att pröva lösningar riktade mot en av dessa orsaker: att få kuratorn att träffa patienterna i ett tidigare skede under sjukhusvistelsen. Efter tolv månader verkade antalet kvarliggande utskrivningsklara patienter ha minskat, men det var oklart om detta berodde på teamets arbete eller på andra förändringar av arbetssättet på avdelningen. Efter arton månader träffades tre av de ursprungliga team -medlemmarna fortfarande, men läkaren deltog inte i mötena. Den nya verksamhetschefen beslutade, på grund av personalbrist att teamets arbete inte skulle få fortsätta.

Varför ”lyfter” vissa satsningar och vissa faller? År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 Progress över tid Insats A ”Take off” Insats B Genomförande / aktivitet Insats C John Övretveit

Tio steg i ett ständigt förbättringsarbete Utveckling av ”3SQ” Landstingsförbundet 2004 Dr John Övretveit

Skapa en riktig problemformuleringsprocess Skapa rutiner så att ledning och team väljer problem, som är betydelsefulla för såväl patienter som personal och ledning, men som också är möjliga att lösa. Välj problem av allmänt intresse som inte är alltför komplexa. 2. Minimera tidskonflikterna För att göra det möjligt för personalen att ägna sig åt kvalitetsaktiviteter kan man behöva ta in extra personal eller minska tiden för direkt patientarbete, organisera utbildning och kvalitetsaktiviteter på lämpliga tider, tillhandahålla data och administrativt stöd och från ledningens sida ge tydliga besked om prioriteringen av olika arbetsuppgifter.

3. Säkerställ att personalen förstår vad kvalitetsmetoderna går ut på och använder dem på ett kompetent sätt Erbjud adekvat utbildning, anlita kvalitetsfaciliterare och fråga hur det går. 4.Gör kvalitet till ett ledningsansvar och koppla kvalitetsaktiviteterna till linjeorganisationen … genom att ha med kvalitetsperspektiv i rapportering, involvera ledare och förändra systemen för resultatmätning, så att de belönar och skapar drivkrafter för kvalitetsförbättring

5. Välj ut rätt problem och mät resultat och framsteg Välj problem eller förbättringsområden som är av betydelse för organisationen och samtidigt är möjliga att lösa. Kräv att kvalitetsarbetet har mätbara mål och indikatorer samt att datainsamling verkligen görs för att uppföljning ska vara möjlig. 6. Bedöm effektivitet och vidta åtgärder Samla in evidens för hur effektiva kvalitetsaktiviteterna är, säkerställ att ledningen på alla nivåer formellt beaktar kostnader och vinster och vidtar åtgärder, t ex för ut information om framgångsrika aktiviteter. Evidens som påvisar positiva effekter är ingen garanti för att insatserna får en fortsättning, men de underlättar det fortsatta arbetet.

En historia ur verkliga livet. Två entusiastiska medarbetare – en sjuksköterska och en läkare – bildade ett kvalitetsteam för att förbättra vården för äldre patienter inlagda på en internmedicinsk avdelning. Teamet, som bestod av sjuksköterskor från avdelningen, valde att angripa problemet med kvarliggande, utskrivningsklara patienter. De satte som mål att minska antalet sådana patienter till högst tre per månad, vilket de ansåg var signifikant färre än antalet de senaste månaderna. Teamet samlades varje vecka till ett tvåtimmars möte, men på grund av svårigheter med att få medlemmarna att närvara ändrade man detta till två timmar per månad. Två team-medlemmar fick en tvådagars utbildning i kvalitetsbegrepp och -metoder.

7. Stoppa kvalitetsaktiviteter som inte är effektiva Be tidigt om en bedömning av experter, men beakta att det kan behövas viss tid innan förbättringsindikatorerna hinner ge utslag . 8. Skydda effektiva aktiviteter Se till att störningar som t ex organisationsförändringar, personal som slutar och andra överhängande kriser inte tillåts påverka aktiviteterna – i annat fall kan investeringar och trovärdighet gå förlorade.

9. Formalisera och revidera Säkerställ en del av ovanstående genom att tydliggöra ansvaret för kvalitetsfrågor i arbetsbeskrivningar, lägg till kvalitetsindikatorer i resultatrapportering och bedömningssystem, ge formella erkännanden och belöningar samt standardisera genom att skapa rutiner, processer och dokumentation. Revidera regelbundet dessa administrativa mått i takt med att förhållandena ändras: integrera och institutionalisera kvalitetsarbetet, men cementera det inte. 10. Utveckla strategi och system för ständigt förbättringsarbete (”3SQ”) Inför strategi och system för ständigt förbättringsarbete som säkerställer att ovanstående punkter planeras och genomförs och därefter regelbundet revideras för att kunna svara upp mot nya krav. En organisations befintliga kvalitetssystem täcker kanske inte alla de åtgärder som tas upp i ovanstående punkter.

Närsjukvården i Västerbotten

Umeå 110.000 inv. Skellefteå 70.000 inv. Lycksele 12.000 inv. Länet 260.000 inv.

Närsjukvården i Västerbottens läns landsting Samverkan Specialiserad vård-NSV Kommunen/vårdgrannar-NSV Inom NSV Allmän intern- medicin Akutmottagning Geriatrik Psykiatri Ambulans Barn o ungd- psykiatri Vårdcentraler Rehabcentrum Sjukv.rådg. AHS

+ Olika kunskaper behövs. Ökat värde för dem vården finns till för mål! Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan leda till en förbättring? mått! idéer! test! Planera Gör Studera Agera Professionell kunskap - Ämneskunskap - Personliga färdigheter - Värderingar, etik Förbättringskunskap - System - Variation - Förändringspsykologi - Lärandestyrt förändringsarbete Förbättring av diagnos och behandling Förbättring av processer och system i hälso- och sjukvård + Ökat värde för dem vården finns till för Olika kunskaper behövs.

Ett forum och en utvecklingsenhet i landstinget vars fokus ligger på att omsätta kunskap och idéer till praktisk nytta för utvecklingen av vården. Att ta till vara och förpacka intern och extern kunskap om hur man åstadkommer och leder förbättringar Att utveckla förmågan att kontinuerligt lära och förbättra vården Meme: En smittsam ide som kopiera sig på ett virusliknande sätt. Går från hjärna till hjärna. Sprider sig i kommunicerande nätverk och ”face-to-face” -kontakter mellan människor. Exempel på memer är melodier,symboler, mode, utlåtanden, fraseologi. www.memeologen.vll.se

10-11 personer delar på 7,0 heltidstjänster. Memeologerna: …har sin professionella bakgrund i vården. Memeologuppdraget är tidsbegränsat och på deltid 10-11 personer delar på 7,0 heltidstjänster.

? Vår story Sammanföra till helhet Dynamiska resursen Systematik 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Process över tid Vår story Livskraftig organisation Förändringsledning NSV System, komplexa, mikro Idealt Genombrott Sammanföra till helhet Ideal Modell Idealized Design IDCOP Genombrott Dynamiska resursen ? Värdekompassen Process orientering/analys QUL Systematik TQM Kunskapsstöd; Kvalitetstränare m.fl. Memeologen Aktivt ledarskap ”Tillåtande” ”Aktivt” ledarskap Memeologen

Ta tillvara alla tillfällen att ha kul!

Prioriterade utvecklingsområden i Närsjukvården i länet Samstämmig uppslutning kring 3 fokusområden: Äldres sjuklighet Psykisk ohälsa Folkhälsa

”Närsjukvårdens Ledningsforum” Utvecklingsprocess för Närsjukvården Umeå 2003 2004 2005 November December Januari Februari Mars April Maj Juni Juli Augusti September Oktober November December Januari Februari ”Närsjukvårdens Ledningsforum” ? Plan.möte 17-18 febr. 4-5 maj ??september ??november V-chefer och MAL ”Förbättringsforum” LS 1 6-7 april Team Ledare LS 2 18-19 maj Team Ledare LS 3 19-20 okt Team Ledare LS 4 Team Ledare ? Förbättrings- team

Dialog med kommunen/andra vård-grannar Gemensam uppslutning kring mål

Nätverk 2 Nätverk 1 Nätverk 3

strategi och utveckling av Närsjukvård i Västerbotten Mötesforum strategi och utveckling av Närsjukvård i Västerbotten Helhetsperspektiv Ambitioner Viljeinriktning Ramar Lokala perspektiv Olika förutsättningar Olika behov Gemensamt perspektiv Gemensamma mål Vad skall/kan vi göra Rigga utvecklingsarbete Sprida ny kunskap Uppföljning 2. Kommunikationsförmåga

Vad har hänt i praktiken då? .

Äldres sjuklighet – angelägna utvecklingsområden/ledningsforum febr Södra Lappland Dementa och deras anhöriga Säker läkemedelshantering Skellefteå Insatser jourtid för äldre Rehabilitering i eget boende Utskrivningsklara – utveckla vårdplanering/vårdkedjor Umeå ÄHC (att möta den äldre befolkningen i upptagningsområdet) Hemrehabilitering för strokepatienter Geriatriskt öppenvårdsteam /multisviktande äldre

Målbild för demenssjuka i Västerbotten Om jag drabbas av demens då vill jag och mina anhöriga att jag ska få min diagnos så tidigt som möjligt. Osäkerhet är alltid det sämsta alternativet. Ju mer vi känner till och ju tydligare hjälpen är ordnad ju tryggare blir det för oss. Om det är lämpligt med s.k. bromsmedicin vill jag gärna prova det. Både jag och mina anhöriga vill få information och lära oss så mycket som möjligt om min sjukdom tidigt så att vi kan hantera den på bästa sätt. Vi vill få namn och telefonnummer till den vi ska kontakta på vårdcentralen när det blir problem. Vi vill få kännedom om vilken hjälp det finns att få av samhället under sjukdomstiden. Vi förutsätter att dom som ska hjälpa oss tidigt tar kontakt med varandra så att inte vi måste upprepa allting varje gång. Vi vill gärna att jag ska kunna bo kvar hemma där jag känner min vardag så länge som det bara är möjligt. Då måste också mina anhöriga känna till och få den hjälp och det stöd som behövs. Om mina besvär blir så uttalade att jag behöver ett annat boende så vill vi att det ska finnas tillgängligt när det behövs.

Testa Sprida Exempel: Demens Umeå Närsjukvård Erfarenhetsgrupp Nordmalings vårdcentral kommun Erfarenhetsgrupp Holmsunds vårdcentrall Geriatriskt centrum Sävar vårdcentral/kommun Malå vårdcentral/kommun Minneshälsan Lycksele Skellefteå demensteam Skellefteå kommun Demensföreningar Mariehems vårdcentral Umeå kommun Holmsunds vårdc. och kommundel Ålidhem vårdcentral Hörnefors vårdcentral kommun Geriatriskt centrum Backens vårdcentral Umeå kommun (Umeå vårdcentral)

Vård och omsorg för dementa i Västerbotten hösten 2007. 1. Gemensam målbild 2. Gemensam styrgrupp 3. Gemensam processledare 4. Inventerat utbildningsbehov. 5. Processen går vidare.

Resultat och effekter - Äldres sjuklighet Systematisk läkemedelsrevision Åsele/Dorotea

Resultat och effekter - Äldres sjuklighet Systematisk läkemedelsrevision Åsele/Dorotea

Psykisk ohälsa 1.Stressreladerade sjukdomstillstånd (ex utmattningssyndrom) Utformning av vårdprogram och sammanställa kunskap i området 2. Patienter med depression, ångest Utveckla system för implementering av evidence och lokalt lärande 3. Psykiskt funktionshindrade Utveckla gemensam vårdplanering mellan kommun och landsting för patientgruppen 4. Barn och ungdomars psykiska ohälsa Utveckla nätverk där BUP, familjecentral och ungdomshälsan har en aktiv och central roll,

Kognitivt förhållningssätt Problemkomplexet psykisk ohälsa Utmattning Depression Hur kan vi veta att det blir bättre? Ångest Kronisk smärta Kognitivt förhållningssätt Psykiska team Handledarutbildning

Folkhälsoarbete i Närsjukvården Alkohol o droger Tobak Fysisk aktivitet Vuxen habilitering Övervikt hos barn Salut Våld mot kvinnor o barn Identifiera frågan Vilken kunskap finns? Vad gör vi? Vad behöver göras? Spridning Uppföljning

Resultat och effekter - Folkhälsa NSV Våld mot kvinnor o barn Övervikt hos barn Salut Tobak Alkohol o droger Vuxen habilitering Fysisk aktivitet Hösten 2006 Övervikt hos barn Salut Fysisk aktivitet Våld mot kvinnor o barn Vuxen habilitering Alkohol o droger Tobak Hösten 2005 Vuxen habilitering Övervikt hos barn Salut Hösten 2004 Våld mot kvinnor o barn Alkohol o droger Fysisk aktivitet Tobak Identifiera frågan Vilken kunskap finns Koncept Vad behöver göras? Team mm Spridning Uppföljning Tester

Folkhälsoarbete i Västerbotten, hösten 2007. Äldrehälsa Psykisk hälsa Ökad samverkan

Ledningsgruppen NSV Umeå maj 2005 S- olikheter i åsikter och Idéer i gruppen används, respekteras och värderas som en tillgång. R- syfte och skäl för samverkan är tydlig och ömsesidig. Gemensamma mål och tillit till varandra finns - R T A- förmågan att agera tillsammans och skapa förbättringar är god - T- förmåga att kommunicera med varandra, att lyssna och reflektera är god. Det finns bra forum för möten och dialog Maj 2005 September 2004 A

Självskattning nätverksbygge NSV Umeå

Närsjukvården Enhet/Team Folkhälsa Psykisk ohälsa Äldres sjuklighet Alkohol o droger Folkhälsa Psykisk ohälsa Tobak Våld mot kvinnor o barn Fysisk aktivitet Stressrelaterade sjukdomstillstånd Övervikt hos barn Salut Depression, ångest Vuxen habilitering Psykiskt funktionshindrade Barn och ungdoms psykiska ohälsa Hemrehabilitering för strokepatienter Missbruk Äldres sjuklighet Multisvikt ÄldreHälsoVård Hjärtsvikt Läkemedelshantering Demens Omhändertagande efter 17 Enhet/Team Rehabilitering i hemmet

Vad har varit framgångsrikt - reflektioner Ökad fokusering på innehållet i verksamheterna I stort sett ”rätt familjemedlemmar” Samsyn om utvecklingsområdenas angelägenhet Vi pratar om behovsgrupper i stället för diagnoser och sjukdomsgrupper Att mötas över gränser Förbättringsmetodik ”testa i liten skala” utvärdera – systematik och lärande i utvecklingsarbetet Samverkan med FoUU-enheten

Livskraftig enhet Hösten 2006 Fler perspektiv Livskraftig enhet Hösten 2006

Fyra teman för Livskraftig enhet Tillgänglighet Interaktion Tillförlitlighet Livskraft (jfr. Idealized design ) TRYGGHET för patient, anhörig och för befolkningen

Vision och värdegrund för primärvården i VLL För mig och min familj är primärvården en stor trygghet. Både när vi är friska och när vi behöver hjälp. Jag vill få veta vad jag själv kan göra för att bibehålla eller förbättra hälsan för mig och min familj. För att känna mig trygg vill jag få kontakt med primärvården när jag känner att jag behöver det. [Tillgänglighet] För att känna mig trygg vill jag bli tagen på allvar, lyssnad till, respekterad, ha möjlighet att påverka. Mötet ska vara anpassat efter mig. [Interaktion] För att känna mig trygg vill jag känna att bedömning, behandling och råd är säker och av bästa kvalitet. [Tillförlitlighet] För att känna mig trygg vill jag att primärvården kännetecknas av stabilitet, arbetsglädje och utveckling. [Livskraft]

Tillgänglighet För att känna mig trygg vill jag få kontakt med primärvården när jag känner att jag behöver det. Definition Reducera all onödig väntan När saker händer är nästan lika viktigt som vad som händer Tillgänglighet till trygghetsskapande aktiviteter i andra former än besök (information, stöd, dialog, egenvård mm) Att göra dagens arbete idag för att skydda morgondagen Strategier: påverka efterfrågan, matcha kapacitet och efterfrågan, ändra systemet Prioritering Bedömning Vem gör vad – teamets roll Ambition Tillgänglighet till besök: Alla patienter i behov av ett läkarbesök ska få en tid inom 7 dagar Telefontillgänglighet: Befolkningen ska få en personlig kontakt samma dag som behovet uppstår

Interaktion För att känna mig trygg vill jag bli tagen på allvar, lyssnad till, respekterad, ha möjlighet att påverka. Mötet ska vara anpassat efter mig. Definition Personliga möten Alternativa interaktioner (e-mail, gruppbesök mm) Bemötande mm Ambition Ringa in angelägna förbättringsområden (patientenkäter mm) Patienten får tillgång till god information som rör deras vård och hälsa. Det innebär information om hur åtgärder följs upp, utfästelser om förväntade effekter, hur patienten går vidare om det inte blir bra, osv. Informationen ska vara patientanpassad. Vi verkar för att patienten kan förbereda sig inför besöket så mycket som möjligt. Vårt förhållnings- och arbetssätt stärker patientens egen förmåga och gör det möjligt för patienten att vara delaktig.

Tillförlitlighet För att känna mig trygg vill jag känna att bedömning, behandling och råd är säker och av bästa kvalitet. Definition Vården bygger på bästa tillgängliga vetenskapliga kunskaper och bästa ”vårdpraktik/ erfarenhet som är känd. Att vården är patientsäker Att vården är individanpassad, följs upp när det behövs och har en proaktiv inriktning Att den kännetecknas av att rätt vårdinsats alltid tillämpas dvs inte ”överanvändning”, ”underanvändning” eller ”felanvändning” Ambition Deltagande i nationella register/mätningar för att indikera hur tillförlitlig vården är Följsamhet till nationella riktlinjer och etablerad praxis för att reducera slumpmässig variation Ett väl fungerande avvikelsesystem för att fånga förbättringsområden Utveckla fungerande system för spridning för att påskynda utvecklingen

Livskraft För att känna mig trygg vill jag att primärvården kännetecknas av stabilitet, arbetsglädje och utveckling. Definition Att matcha förbättringsbehov med tillgängliga resurser: Medarbetarperspektivet: bemanning, frånvaro, kompetens Ekonomiperspektivet: balans tillgång - förbrukning, koppla ekonomi med förändring och långsiktighet / investering Mötesformer: tid för test och reflektion, delaktighet Ett chef- och ledarskap som driver och stödjer utveckling Kultur / etik / värderingar / klimat Ett innovativt klimat som skapar trygghet i förändring Samverkansförmåga (internt-externt) Förståelse av sammanhang o system Ambition Hälsofrämjande förhållningssätt ska genomsyra verksamheten Innovativt klimat och stabilitet i förändringsarbetet Förstå helhet, sammanhang och komplexa system Koppla ihop förändringar med ekonomi Medarbetarutveckling – personalvisionen, hälsofrämjande arbetsplats, ledarskap/medarbetarskap

Närsjukvården Utvecklingsarbetet livskraftig enhet Designgrupp-NSV Centrala ledare Lokala ledare Vårdprofession Stabsfunktioner - Uppföljning - Planering - Stragier Memeologer Lärande seminarium Utvecklingsgrupp Kliniken Systemledare Medicinskt ansvar ”Dagliga” ledare Metodstödjare Mätning/uppföljning Mötesforum Förändringsteam

Designgruppen Kontinuerlig korrigering! Patient-säkerhet, Arbetsmiljöprogram Personalpolicy Sjukskrivningsprocessen Rätt använd kompetens Känsla av sammanhang

Utvecklingsprocessen i VLL Medborgarna /Patienterna Processerna Resultat Prestationsmönster Mikrosystemen 3. Övergripande ledarskap: Utifrån helhetsperspektiv designa, stödja och följa upp förändringsarbetet. Resurser/Vitalitet 1.Lokalt ledarskap: mandat och möjlighet att testa förändringar. Lärande seminarier förbättringsteam. 2. Nätverksledarskap: Forum för övergripande ledare, lokala ledare och idébärare. Sammanlänkar lokala förändringar med helhetsperspektivet. Strategimöten/Lärande seminarier nätverksledning Mötesplats Överföring av information Utvecklingsprocessen i VLL

Lära, sprida och… Lära om! Mötes forum Lärande seminarium Exempel: 1 sjsk/läkare testar 1 vecka Sprida/berätta/redovisa till alla på enheten Sprida till alla deltagande enheter

Mötesstruktur LS/Strategiskt forum Berätta: Sprid den egna erfarenheten Lyssna: Ny kunskap (i stort och i smått) Prioritera/Vägval: När vi nu har hört allt detta, vad kan vi göra? Planera: Hur gör vi på hemmaplan?

Förbättringsmodell - T Nolan, E Deming m fl mål! Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan leda till en förbättring? PDSA-cirkeln mått! idéer! test! Förbättringsmodell - T Nolan, E Deming m fl Planera Gör Studera Agera

Peter Senge Dealing with complexity Aspiration Conversation Att förstå system Att se helhet Förstå olikheter Aspiration Strävan/Längtan Personlig och delad vision Tidshorisont långsiktig Conversation Utforska mentala modeller Lärande i team

Arbetsmodellens grundstenar: Söka uppslutning kring angelägna målsättningar Visionen Generella regler/policys/rutiner för primärvård Ambitionsnivåer i respektive tema ”Lokalt”; mål för enskilda förbättringsarbeten Dialog Mötesforum Fakta Reflektion Delaktighet Hantera komplexiteten Flerdimensionalitet Helhet som består av delar Mänskligt beteende Testa och se

Att bejaka och hantera komplexitet Traditionell förändring Identifiera problemet Samla data Värdera alternativ Välja lösning Implementera Beslut Förändrat omgivning/miljö Feed back ” Sidoeffekter” Andra agerar Ny viljeinriktning hos andra Vilja/insikt Att bejaka och hantera komplexitet

Att bejaka och hantera komplexitet Låg Hög Grad av samtycke Grad av säkerhet Enkelt Kaos Komplicerat Komplext Stacey´s diagram

3. Att bejaka och hantera komplexitet Regler/aktiviteter som hanterar komplexitet Låg Hög Grad av samtycke Grad av säkerhet Enkelt Kaos Testa/Experimentera Reflektionstid Träffas och prata med varandra Tillit/Tillåta Förändringar i flera dimensioner Innovativ kultur Uppslutning mot gemensamma mål

Några resultat från Livskraftig enhet.

Närsjukvården

Andel patienter som får träffa läkare inom 7 dagar. Spridning per vårdcentral Våren 2006 Hösten 2006 Våren 2007

Hemsjukvårdsöverföringen Närsjukvården Avstämningsmöte 29 mars (ca 1 månad efter forumet) 20 vårdcentraler Tre älvar, Hörnefors, Backen, Holmsund, Sävar, Ålidhem, Malå-Norsjö, Ersboda, Byske, Morö Backe, Teg, Böleäng, Nordmaling, Anderstorp, Tärna, Mariehem, Erikslid, Mellanbygden, Boliden, Storuman Implementeringstid Hemsjukvårdsöverföringen Tillgänglighet Interaktion Tillförlitlighet Livskraft Uppföljn. HSV Antal enheter ”Neutral” Positiv Negativ

Närsjukvården Utvalda diagnosgrupper – januari 2007

Standardisering och flexibilisering Volym Komplexitet

Standardisering och flexibilisering Rutiner, standards UVI, Halsar, Receptförnyelse, mm Volym Mångdimensionalitet, kunskap, team Multidiagnoser, värk, ont i själen, mm Komplexitet

Hur upplever vi standardisering?

Närsjukvården Hur stor andel av de anställda deltar i något förändringsarbete som initierats sedan starten av Livskraftig Enhet?

Övergripande mål, fokusområden och perspektiv Närsjukvård Närsjukvården Övergripande mål, fokusområden och perspektiv Närsjukvård Befolknings- och patientperspektiv Ägar- och verksamhetsperspektiv Medarbetarperspektiv 1. Bättre och mer jämlik hälsa 2. Trygg och säker vård 3. Ökat medborgarinflytande 8. Ökad tillväxt och regional kraftsamling 7. Stimulera alternativa driftsformer 5. Bättre verksamhetskvalitet 6. Ökad extern samverkan 4. God hushållning 9. Ökat inflytande och arbetsgemenskap 10. Bra hälsa och arbetsglädje 11. Lärande miljö

Gemensam uppföljning för primärvården VLL Kopplas till landstingets övergripande mål Ersättningsform för resursfördelning kommande år Följsamhet till nationella mått bla öppna jämförelser Delaktighet av verksamheten och successiv utbyggnad Lätt att fånga maskinellt och användning av index Överskådligt - underrapporter måste finnas Mätning och redovisning över tid - kunna se trender Kvalitetsansvariga av nyckeltalen måste finnas Analys, åtgärd och dialog

Ledarskapet måste göra betydelsefulla och vitala ingripanden, eller satsningen kommer att dö ut! År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 Progress över tid Ingen åtgärd = avtagande John Övretveit

Ledarskapets utmaningar 3. Att tänka om Makt att styra/påverka – ”de ger inte upp makten” – ”vem styr detta” Diffusion – vi uppfinner hjulet igen och igen Strategi och syfte – ”var ska vi – varför är vi här” 2. Att upprätthålla och fortsätta att förändra Rädsla, ångest Det här fungerar inte De som vill – de som inte vill 1.Initialt Inte tillräckligt med tid Ingen hjälp – coaching Det är inte viktigt ”Walking the talk”

Tio steg i ett ständigt förbättringsarbete Skapa en riktig problemformuleringsprocess. Minimera tidskonflikterna Säkerställ att personalen förstår vad kvalitetsmetoderna går ut på och använder dem på ett kompetent sätt. Gör kvalitet till ett ledningsansvar och koppla kvaltetsaktiviteterna till linjeorganisationen. Välj ut rätt problem och mät resultat och framsteg.

Tio steg i ett ständigt förbättringsarbete 6. Bedöm effektivitet och vidta åtgärder. 7. Stoppa kvalitetsaktiviteter som inte är effektiva. 8. Skydda effektiva aktiviteter. 9. Formalisera och revidera. 10. Utveckla strategi och system för ständigt förbättringsarbete.

Aktuella utmaningar! Utveckla uppföljningen Bibehålla flera perspektiv Utnyttja ny teknik Formalisera