Kjerstin Larsson Fil. Dr. FoU-ledare Fokus Kalmar

Kjerstin Larsson 2009-03-15

Forskningsprojektets utgångspunkter Varje arbetsplats ansvarar för sina egna utvecklingsprojekt (8 arbetsplatser totalt) Arbetsplatserna får utvecklings- och forskningsstöd Individuella lärandet kopplas ihop med verksamhetens behov och organisationens lärande Lärandet integreras som en naturlig del i vardagen Partsamverkan Nätverksprojekt

Deltagare i studien 6 mellanchefer har ingått i studien på 4 arbetsplatser En vårdavdelning och en mottagningsenhet på ett sjukhus En internatskola för ungdomar med Autism och Aspergers syndrom Ett äldreboende Ett hemtjänstområde

Forskning – och utvecklingsstöd Ge stöd för att organisera lärprocesser Egen utvecklingskraft på arbetsplatsen Bollplank Ifrågasätta det invanda Reflekterat och kritiskt tänkande Kombinera teoretisk och praktisk kunskap Reflekterande gemenskap Kritiskt och analytiskt förhållningssätt

Kvalitativ metod med interaktivt förhållningssätt Datainsamling * Arbetsplatsbesök 1 v * Inledande intervjuer * Critical incident – metoden * Reflektions - PM (från 2 utbildningar i projektet) * Återkoppling och gemensam analys * Informella samtal

Problemformulering Vilken förändringskompetens krävs för att en mellanchef ska kunna driva ett hållbart utvecklingsarbete? Vilka organisatoriska förutsättningar i form av hinder och möjligheter möter mellancheferna vid organisering av verksamhetsutveckling? Hur arbetar mellancheferna med att driva verksamhetsutveckling på den lokala arbetsplatsen? Hur har projektets aktiviteter fungerat för att ge mellancheferna insikter gällande de interorganisatoriska förutsättningarna?

Individens förändringskompetens Uppfatta eget handlings- utrymme Leda underifrån- styrda processer Egna mål och visioner Drivkraft i utvecklings- arbetet Tilltro till att förändring är möjlig Fatta egna beslut Ifrågasätta det invanda

FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING Organisationsnivå Formella villkor Ekonomiska resurser Motkraft Drivkraft Ansvar- och beslutsfördelning Stöd i utvecklingsarbetet Professionella organisationer Delaktighet FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING

Mellanchefernas syn på att skapa delaktighet Avsätta tid för information och dialog Medarbetarna måste känna trygghet Cheferna måste arbeta målmedvetet Chefen vara lyhörd, skapa motivation, ge ansvar Medarbetarna måste få kunskaper om arbetsplatsens förutsättningar Chef och medarbetare måste ta ett gemensamt ansvar

FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING Organisationsnivå Formella villkor Ekonomiska resurser - Motkraft - Drivkraft Ansvar- och beslutsfördelning - Stöd i utvecklingsarbetet - Professionalism - Delaktighet Politisk organisation FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING

Politisk organisation Demokrati Kommunalt självstyre Statlig styrning Hierarkisk organisation Utvecklingsorganisation Förvaltande Regeltolkande Delaktighet Processer Stödjande Inspirerande Dialog Auktoritärt Regelstyrt Ledarskap Följer regler och revir Passiv roll Personligt ansvar Självständighet Samverkan Lärande Medarbetarroll Förhandling och information Möten med fackliga representanter Samverkan, ge inspiration och idéer till utveckling APT Fackliga parter Byggd på Wallenberg. J 2004. Hur kan kommunerna bli bättre arbetsgivare? Ett försök att utveckla kommunal arbetsgivarpolitik.

FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING Organisationsnivå Informella villkor Målstyrning som redskap Reflektion och gemensamt lärande FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING

Lärande och kompetens Lärande Lärande i i arbete utbildning Praktisk Teoretisk kunskap Praktisk Lärande i utbildning Lärande i arbete REFLEKTERAT LÄRANDE KOMPETENS

Reflekterat och integrerat lärande Organisatoriskt lärande REFLEKTERAT OCH INTEGRERAT LÄRANDE Lärande i utbildning Lärande i arbete Individuellt lärande

FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING Organisationsnivå Informella villkor Målstyrning som redskap Reflektion och gemensamt lärande Organisationskulturens betydelse Kombinerad drift och utveckling FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING

Utvecklingens och produktionens logiker ”Utvecklingens logik” Tonvikt på: Tanke och reflektion Alternativtänkande, experiment risktagande, Tolerans för olikheter, osäkerhet och felhandlingar Ett utvecklingsinriktat lärande ”Produktionens logik” Effektiv handling på rutin- eller regelbaserad handlingsnivå Problemlösning genom tillämpning av givna regler/instruktioner, likatänkande Bemästrings lärande P-E Ellström 2001

Inspirerande och motiverande Nya ledarskapet Utvecklingsorganisation Teamorganisering Coach Styrning genom idéer/visioner Relationsinriktat ledarskap - Stödja - Vägleda God arbetstillfredställelse o gott arbetsklimat Inspirerande och motiverande ledarskap Förebild Skapa delaktighet och engagemang Arbeta mot uppsatta mål Processorganisering Ledarskap för lärande Reflektion Definiera och formulera problem Se alternativa lösningar på problemen Kundorientering Styrning genom idéer/visioner Byggd på Ellström & Kock 2003 Ledarskap i teamorganiserad verksamhet

Mellanchefers integrerade roll Högre Chefer Linjenivå Stabs-funktionen Externa kontakter Övriga mellanchefer Mellanchefens integrerade roll Verksamhetsnivå Underställd personal

Interorganisatorisk nivå Stöd och påverkan utifrån Forskarstöd Centrala parters betydelse Lära av varandra i projekt (utbildning) Organisera utvecklingsinriktade nätverk FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING

Diskussionsfrågor Hur är man när man är kompetent? Vad kännetecknar en bra lärandemiljö?

Diskussionsfrågor Vad krävs för att leda lärande och utveckling? Vilken kompetensutveckling och vilket stöd behöver jag själv som ledare?