Ny som ledare Block A Förväntningar på en ledare www.ledarcenter.se info@ledarcenter.se

Förväntningar på en ledare (forts.) I korta drag Medarbetarnas och gruppen prestation är knutet till deras förväntningar Förväntningarna kretsar kring olika delar, bland annat handlar det om förväntningar på ledaren Olika individer har olika förväntningar Medarbetarnas förväntningar Som ledare har man mycket att leva upp till. Vi har dels gått igenom arbetsgivarens förväntningar om gruppens prestation, men också verksamhetens mål och uppgift. Därtill, eller kanske just därav, kommer nu ett mycket viktigt avsnitt om förväntningar på ledaren, nämligen vad gruppen och medarbetarna förväntar sig av dig som ledare. Deras förväntningar och hur man hanterar dessa är nämligen helt kopplat till hur dem och gruppen presterar. Stack (2016) pekar på att en grupp individer kan förmodas ha olika förväntningar på sitt jobb och dem ledare och chefer som arbetar där. Det kan handla om att vissa personer vill ha tydliga instruktioner och anvisningar för hur man ska utföra sitt arbete, och hur man vet att man lyckats med det. Block A Del 3 www.ledarcenter.se info@ledarcenter.se

www.ledarcenter.se info@ledarcenter.se Andra vill ha mer otydlighet så till vida att man utifrån en målsättning eller övergripande uppgift själv eller tillsammans med kollegor vill komma på hur detta ska gå till. Det kan förstås ses som en omöjlig uppgift att lyckats tillgodose båda förväntningarna samtidigt, men det behöver det inte vara. Att berätta vart man ska (VAD), låta gruppen ta fram vägen dit (HUR) och vara tydlig samtidigt är något vi tar upp längre fram i utbildningen, när vi diskuterar Förändringsledning och Att samla gruppen i rätt riktning. När det handlar om vad medarbetare förväntar sig av sin ledare kan det vara passande att diskutera hur ledaren ser på individen. Om man tänker sig en ledare som ser varje individ som en resurs som ska användas till ett visst moment eller en viss uppgift så missar man det som ryms inom individen vid sidan om uppgiften. Rother (2013) för en diskussion kring att ledaren bör ha en rutin som utvecklar och kanaliserar den mänskliga kapaciteten. I korta drag Medarbetare behöver vet VAD som ska genomföras, och vara med om HUR detta ska gå till En medarbetare är mycket mer än bara en resurs Ledaren behöver en rutin för att utveckla sina medarbetares kapacitet Block A Del 3 www.ledarcenter.se info@ledarcenter.se

www.ledarcenter.se info@ledarcenter.se Taget ur verkligheten Ett exempel verkligt exempel på detta kretsar kring en medarbetare på ett litet tillverkningsföretag. Denne person gjorde sitt arbete bra, men kom aldrig med några som helst förslag om förändring och tog aldrig upp de problem som uppstod under hans arbetsdag. På sin fritid ägnade han sig däremot ofta åt problemlösning när han renoverade familjens sommarstuga. Problemlösningen var en stor drivkraft för honom i sitt fritidsintresse, och gjorde honom mycket framgångsrik, och sommarstugan blev ett fantastiskt hus när han var klar. I korta drag En medarbetare är en hel individ, låt exempelvis fritidsintressen komma till uttryck i arbetet Block A Del 3 www.ledarcenter.se info@ledarcenter.se

www.ledarcenter.se info@ledarcenter.se Frågan är nu vad som hänt med den arbetsgrupp han arbetade i om ledaren lyckats släppa fram hans passion för problemlösning. Troligtvis hade man kunnat dra mycket stor nytta av denne medarbetares förmåga om man sett honom som en individ full med kapacitet och förmågor istället för en resurs som ska fylla ett tomrum eller fylla ut en plats. Rother (2013) betonar att ledaren (och organisationen) behöver en rutin för att hitta denna kapacitet hos medarbetarna. Han kallar rutinen för Kata, och vi pratar mer om det i nästkommande block om förändringsledning. Men redan nu kan vi konstatera att medarbetarna har mycket mer kapacitet än den som står i ett CV, vad som ryms på en anställningsintervju, eller just det som en individ lyckas med på sitt arbete när denne utför en uppgift. Här har medarbetarna rätt att förvänta sig att ledaren intresserar sig för människan på ett djupare plan är “bara” på jobbet. I korta drag En person är mycket mer än sitt CV Det är ledarens uppgift att intressera sig förbi medarbetarens CV och dennes yrkesnära kompetens Block A Del 3 www.ledarcenter.se info@ledarcenter.se

www.ledarcenter.se info@ledarcenter.se Många medarbetare förväntar sig också att bli informerade. Detta innebär att istället för att dem håller sig informerade vill dem att någon informerar dem. Informationen som många medarbetare vill ha är inte alltid direkt relaterad till det arbete som dem ska utföra, det vill säga man vill ha mer information än man behöver. Det är naturligtvis inte möjligt att hålla alla informerade om allt, och det är lika omöjligt att på förhand veta vem som skulle vilja ha vilken information. Men vetskapen om att personal behöver förstå och sätta sig själva och den grupp de tillhör i ett större sammanhang än bara den uppgift som gruppen ska lösa är viktigt för att man ska känna sig som en del av en helhet. Risken är stor att man annars har medarbetare som känner sig undanhållna information, och att man därmed skapar onödig stor “vi mot dem”-känsla. I korta drag Medarbetare vill bli informerade Den efterfrågade information är inte alltid knuten direkt till medarbetarens syssla, men viktig ändå Informationsbehovet handlar om att se sig i ett större sammanhang Informationsbrist skapar en kultur av “vi mot dem” Block A Del 3 www.ledarcenter.se info@ledarcenter.se

www.ledarcenter.se info@ledarcenter.se Sist men inte minst, många medarbetare kan prestera bättre och förhålla sig bättre till en viss kultur om ledaren sätter standard för den genom att vara ett gott föredöme. Mossboda (2005) framhåller vikten av detta genom att beskriva att ett eftersträvansvärt betende hos ledaren visar vägen för medarbetarna så att de vet vad som är rätt och fel, eller mer eller mindre önskvärt. Med detta sagt är det ändå inte alla som faller in i det önskvärda. Men bara det faktum att de flesta medarbetare förstår vad som är rätt är en förutsättning för att de självmant eller med extra stöttning av ledaren kan välja ett positivt beteende. I korta drag Ledaren bör ha ett beteende som signalerar vad som är rätt och fel Många medarbetare faller in denna kultur De som ändå inte faller in i kulturen har ändå nytta av att vet vad som är önskvärt och inte. Block A Del 3 www.ledarcenter.se info@ledarcenter.se