Förändringsprocesser Källa: HR, Linköpings universitet

Innehållsförteckning 1. Varför en förändringsprocess? 2. Att använda förändringsprocessen 3. Förbereda förändring 4. Genomföra förändring 5. Säkerställa förändring

1. Varför en förändringsprocess? LiU påverkas ständigt av förändringar i omvärlden och invärlden. En förändring, som ett resultat av t ex ett verksamhetsmässigt beslut måste tydligt klargöras och motiveras. Medarbetarna måste involveras tidigt för att ledningens förändringsstrategi ska få acceptans samt för att få engagemang i förändringsarbetet och därmed få till stånd beteendeförändring. Exempel på förändringar som den här processen kan användas till är LiUs strategiska arbete, med omfördelning och prioritering, omorganisation, förändring av verksamhetsinriktning, expansion respektive nerdragning mm. Syftet med processen är att underlätta och kvalitetssäkra förändringsarbetet. Ett av målen är att minska ledtiden från förändringsbeslut tills dess att förändringen är genomförd. Processen är framtagen genom att vi tagit tillvara andra organisationers erfarenheter, förhållningssätt, metoder och verktyg, som visat sig fungera i praktiken. Målgrupp: Förändringsprocessen vänder sig till alla medarbetare inom LiU, men främst chefer/ledare med ansvar för förändringsarbete.

2. Att använda förändringsprocessen Förändringsprocessen är indelad i tre faser och kan tillämpas på individ-, grupp- och organisationsnivå: Förbereda förändring Genomföra förändring Säkerställa förändring Gränsdragningen mellan faserna är inte självklar. Varje förändring är unik och kräver situationsanpassad planering. Se det här dokumentet som ett ”smörgåsbord” att plocka relevanta delar ur.

Fas: Förbereda förändring Verktygslåda Steg och aktiviteter Resultat Nuläge Gap Önskat läge SWOT Konsekvensanalys Utvecklingsplan för att möta utmaningar. Verksamhets- och kompetensanalys (VoK) Projektorganisation Beskrivning av föränd- ringsgrunden (vrf, vad, vilka berörs, max en A4) Elevator pitch (kort budskap: varför & vad) Visualisera visionen Skapa gemensam målbild. Inse-Äga-Prestera Kommunikationsplan Förändringskurvan Analysera förändringsarbetet Organisera förändringsarbetet (stora förändringar bör ej drivas av en redan ”belastad” linje, utan genom ex en projektorganisation) Planera förändringsarbetet Kartlägg kompetens Förankra och kommunicera Samsyn om förändringsgrund Mål-/resultatbild Handlings-/projektplan Kommunikationsplan Förändringsorganisation med mandat Klartecken att köra Engagemang & kompetens för att genomföra Framgångsfaktorer Engagerad ledning Tydlig & accepterad förändringsgrund Räkna med att förändring tar tid Skiss från HR, Linköpings universitet

Fas: Genomföra förändring Verktygslåda Steg och aktiviteter Resultat Inse-Äga-Prestera Stafettmetoden Dagens rykte (be medarbetare ta upp rykten och bemöt dem) Kvalitetsråd/reflektions team (nödbromsgrupp) Små stegens princip Erfarenhetsutbyte (benchlearning med de som redan gjort en liknande förändring) Hitta Quick Wins Utse förändrings ambassadörer ute i 0rganisationen (som hjälper till att driva) Tydliggör roller, ansvar och befogenheter Kommunicera & involvera Realisera projekt-/ handlingsplanen Utveckla ny kompetens Följ upp delmål Fira framgång Beakta genomförandet av förändringen i alla relevanta delar: 1. Ledningen & övriga 2. Chefer/ledare är förebilder 3. Medarbetare 4. Kulturen 5. Strukturen 6. Mandat: ansvar & befogenheter 7. Processer & rutiner 8… Framgångsfaktorer Less is more Kommunicera även om det inte finns något att kommunicera om Skiss från HR, Linköpings universitet

Fas: Säkerställ förändring Verktygslåda Steg och aktiviteter Resultat Balanced Score Card Medarbetarunder- sökning SAM, Systematiskt ArbetsMiljöarbete Kompetensutveckling Medarbetarsamtal Tydligt avslut av projektet Avveckla projektorganisationen. Överlämna till linjen (med rekomm- endationer om fortsatt arbete). Utvärdera förändringens genomförande och resultat, mät. Våga ompröva när önskat resultat inte uppnåtts. Fira framgång. Belöna beteenden som är kopplade till nya mål. Sprid kunskaper & erfarenheter. Följ upp i medarbetarsamtal. Uppnått målsättningarna Nytt nuläge Nya attityder Nya beteenden Framgångsfaktorer Genomförd utvärdering Många ambassadörer för det nya Uthållighet Skiss från HR, Linköpings universitet

INSE - ÄGA - PRESTERA Se beskrivning i anteckningsläget Syfte- Varför ska vi arbeta med Inse-Äga-Prestera? Inse- Äga – Prestera kan du använda för att få tillstånd en beteendeförändring. Mål med Inse-Äga-Prestera: Medarbetaren förstår varför (INSE) en förändring är nödvändig samt äger (ÄGA) och kan bidra aktivt (PRESTERA) till förändringen. Så här kan du som chef använda Inse-Äga-Prestera: Inse- Äga – Prestera kan du använda i medarbetarsamtal för att få tillstånd en beteendeförändring. INSE Handlar om att du som chef och medarbetarna måste inse varför en förändring måste ske, dvs förstå förändringsgrunden. Du måste visa att du är en “hängiven” chef, att du står bakom och supporterar förändringen. ÄGA Du som chef och medarbetare måste själva äga ansvaret för att förändringen genomförs. Egenintresset handlar om att ni förstår vilka konsekvenser förändringsgrunden (ex omvärldsförändringar) får för organisationen, avdelningen och er själva. I konkreta planer beskriver ni sedan hur ni ser till att förändringen genomförs. PRESTERA Verktyg, såsom kommunikation, kunskap, incitament, utbildning av chefer/ledare/medarbetare mm stödjer genomförandet av förändringen. Du som chef/ledare och även medarbetare arbetar med förstärkning, dvs ser till att förändringen blir hållbar, genom uppföljning bl a i medarbetarsamtal samt ev andra mätningar och uppföljningar. Källa: Achieve Global

Beakta förändringsarbetets påverkan på alla beståndsdelar Kärnvärden Motivation Beteende Mänsklig kraft Strategi Samsyn om ÖNSKAT LÄGE: Resultat och Mätbara mål Samsyn om NULÄGE: Behov/ Problem Förändring/Utveckling System/IT Processer Struktur Syfte- Varför ska vi arbeta med strategi, struktur och mänsklig kraft? Kartlägg först nuläget, för att sedan titta på önskat läge. Gapet utgör förändringen/utvecklingen. Vi vill utgå från alla beståndsdelar som är viktiga att beakta vid en förändring. Mål: Säkerställt att vi beaktar alla beståndsdelar för att genomföra en hållbar förändring Så här kan du som chef/ledare och medarbetare använda beståndsdelarna: För att förändringsarbetet ska bli lyckat krävs en samsyn om nuläge och önskat läge. Definiera var är vi och vart ska vi? För att sedan lyckas med att uppnå det önskade läget är det viktigt att ni tittar på alla aspekter, dvs strategi och det som skapar den mänskliga kraften; vad är det för beteenden som måste förändras? Hur motiverar vi till denna förändring? Och kontrollera att de strukturella faktorerna, såsom processer och system stödjer den förändring vi behöver uppnå. Struktur

Källa: Fritt från Sveriges Kommuner och Landsting Se även nästa sida. Utvecklingsplanen hittar du här: www.liu.se/insidan/kompetensutveckling

Se även föregående sida. Utvecklingsplanen hittar du här: www.liu.se/insidan/kompetensutveckling

Syfte- Varför ska vi arbeta med förändringskurvan? Alla medarbetare måste behandlas olika beroende på vilken fas de befinner sig i. Mål med Förändringskurvan: Vår verksamhet avstannar inte på samma sätt om vi kan få alla medarbetare att snabbare gå igenom förändringskurvan, => dip i prestation och resultat blir mindre. Se kommande bild om konkurrensfördel. Så här kan du som chef använda Förändringskurvan: Använd materialet under medarbetarsamtal som stöd för att: a)      Ställa diagnos: Ställ frågorna i varje ruta till medarbetaren. Kan personen besvara dem? Eller beskriv förändringskurvan för medarbetaren och be den själv komma med synpunkter på i vilken fas den befinner sig. b)      Välja ledarskap Ge medarbetaren svar på de frågor som anges i den ruta personen befinner sig i. Beakta även individens utvecklingsnivå, om förändringen gäller specifikt mål eller uppgift, enligt Situationsanpassat ledarskap, SLII. Källa: Pfizer

Avdelning Led. Chef Avd VD Stafetten är att arbeta med Inse - Äga - Prestera i varje led. Svårt att be medarbetare att prestera innan de insett och ägt. Hur Varför Vad Avdelning Led. Chef Avd VD 1 2 Syfte- Varför ska vi arbeta med Stafetten? Stafetten innebär att arbeta med Inse - Äga - Prestera i varje led för att få tillstånd en beteendeförändring. Ledningsgruppsmedlem deltar genom hela kaskaderingen för att stödja cheferna och säkerställa att budskapen blir lika i varje led. Mål med Stafetten: Alla medarbetare förstår varför (INSE) en förändring är nödvändig samt äger (ÄGA) och kan bidra aktivt (PRESTERA) till förändringen. Så här kan du som chef använda Stafetten: Stafetten är lämplig att använda vid viktiga frågor och beteendeförändringar som måste spridas i hela organisationen och/eller inom en avdelning. Stafetten handlar om involvering för att få mänsklig kraft. Exempel Stafettsteg 1: Prefekt/motsvarande och ledningen arbetar med VARFÖR och VAD: Varför= Grunden till förändringarna Vad = De övergripande målen Stafettsteg 2: Ledningen kommunicerar vidare till avdelningarnas ledningsgrupper. Skapar förståelse för VARFÖR och VAD (INSE). Utifrån det arbetar cheferna vidare med konsekvenser och planer (ÄGA). Stafettsteg 3: Cheferna tar Stafetten vidare till sina medarbetare. Skapar förståelse för VARFÖR och VAD (INSE). Utifrån det arbetar chefer och medarbetare vidare med konsekvenser och planer (ÄGA). Förstärkning (PRESTERA) genom medarbetarsamtal, vardagliga samtal, arbetsplatsträffar för att löpande följa upp beteendeförändringen på individ- och gruppnivå. Eventuell utbildning, kunskap, incitament (PRESTERA) ges för hållbar förändring. 3 4