Kjerstin Larsson Fil. Dr. FoU-ledare Fokus Kalmar

Nationellt FoU projekt ”Arbetsplatslärande i vård och omsorg - Arbetsgivare och arbetstagare i samverkan kring lokal metodutveckling” 4-årigt projekt som finansierades av Trygghetsfonden i samverkan med SKL och Kommunal 8 arbetsplatser deltog i projektet, av dessa 4 i avhandlingsarbetet APeL-FoU ansvarade för forskning och utvecklingsstöd Styrgrupp ansvarade för planering och genomförandet

Deltagare i studien Sex mellanchefer har ingått i studien på fyra arbetsplatser (15 MC deltagit i analysarbetet) En vårdavdelning och en mottagningsenhet på ett sjukhus En internatskola för ungdomar med Autism och Aspergers syndrom Ett äldreboende i en kommun Två hemtjänstgrupper i en kommun

Min definition av Mellanchef Utgår från ansvar, befogenheter och funktion i organisationen Befinner sig i en mellanposition mellan politiker, överordnande chefer och å andra sidan brukare, medarbetare Cheferna har ett delegerat ansvar för verksamhet, personal, arbetsmiljö och ekonomi Det finns en teamledare, gruppledare, trainees mellan chefen och arbetslaget

Kvalitativ metod med interaktivt förhållningssätt Datainsamling * Arbetsplatsbesök 1 v * Inledande intervjuer * Critical incident - metoden * Reflektions - PM (från 2 utbildningar i projektet) Gemensam analys * Nationella konferenser * Återkoppling och gemensam analys * Informella samtal * Styrgruppsmöten * Avslutningskonferens för projektet

Problemformulering Vilken förändringskompetens krävs för att en mellanchef ska kunna driva ett hållbart utvecklingsarbete? Vilka organisatoriska förutsättningar i form av hinder och möjligheter möter mellancheferna vid organisering av verksamhetsutveckling? Hur arbetar mellancheferna med att driva verksamhetsutveckling på den lokala arbetsplatsen? Hur har projektets aktiviteter fungerat för att ge mellancheferna insikter gällande de interorganisatoriska förutsättningarna?

Individens förändringskompetens Uppfatta eget handlings- utrymme Leda underifrån- styrda processer Egna mål och visioner Drivkraft i utvecklings- arbetet Tilltro till att förändring är möjlig Göra egna prioriteringar Ifrågasätta det invanda

FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING Organisationsnivå Formella villkor Ekonomiska resurser - Motkraft - Drivkraft Ansvar- och beslutsfördelning - Stöd i utvecklingsarbetet - Professionella organisationer - Delaktighet FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING

Mellanchefernas syn på att skapa delaktighet Avsätta tid för information och dialog Medarbetarna måste känna trygghet Cheferna måste arbeta målmedvetet Chefen vara lyhörd, skapa motivation, ge ansvar Medarbetarna måste få kunskaper om arbetsplatsens förutsättningar Chef och medarbetare måste ta ett gemensamt ansvar

FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING Organisationsnivå Informella villkor Målstyrning som redskap Reflektion och gemensamt lärande FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING

Reflektion och gemensamt lärande Skapa mötesplatser (arenor) för gemensam reflektion och lärande, ett öppet klimat Se sig själva och medarbetarna som viktiga verktyg i lärprocessen, gemensam problemlösning Ta tillvara och utveckla medarbetarnas kunskaper och erfarenheter i vardagsarbetet, lära av varandra Organisationsfråga kontra personlig kritik Ett nytt sätt att tänka och förhålla sig till sitt arbete Koppla ihop individens lärande med verksamhetens behov och det organisatoriska lärandet

Reflekterat lärande ” Det var först när personalen själva började att reflektera över vad de gjorde. Varför de gjorde det som de gjorde som en utveckling kom igång. Det handlar om ett nytt sätt att tänka och förhålla sig till sitt arbete. Att gå på djupet och ompröva gamla arbetssätt” Menade cheferna.

FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING Organisationsnivå Informella villkor Målstyrning som redskap Reflektion och gemensamt lärande Organisationskulturens betydelse Kombinerad drift och utveckling FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING

Interorganisatorisk nivå Stöd och påverkan utifrån Forskarstöd Centrala parters betydelse Lära av varandra i projekt (utbildning) Delta i närverk FRAMGÅNGS- FAKTORER FÖR ATT DRIVA UTVECKLING

Mellanchefers integrerade roll Högre Chefer Linjenivå Stabs-funktionen Externa kontakter Övriga mellanchefer Mellanchefens integrerade roll Verksamhetsnivå Underställd personal

Mellanchefens dilemman i organisationen Hierarkisk politisk organisation Högre chefer beslutar om utvecklingsarbete Stabsfunktioner organiserar och anger ramarna Mellanchefen finns inte med i beslutsprocesserna och i den strategiska diskussionen MC uppdrag blir att genomföra förändringen Ingen hänsyn tas till ekonomi, personalresurser, tidsutrymme Verksamheten har egna frågor som de behöver utveckla