EN LÄRANDE ORGANISATION – vad handlar det egentligen om?

En lärande organisation kan definieras genom att dess medarbetare besitter och nyttjar en så hög grad av olika kompetenser och utvecklingsförmågor att den hela tiden förmår anpassa sig efter omvärldens krav och förutsättningar.

Varför väljer vi att arbeta med detta? kompetenta medarbetare som uppfattar arbetsplatsen som stimulerande för den egna utvecklingen kommer att förmedla hög kvalitet utåt. kommunens attraktivitet som arbetsgivare kommer att öka vilket gynna framtida rekryteringar - ”varumärket” stärks. stolta medarbetare kommer att fungera som goda ambassadörer för Ulricehamn i stort. personal och kompetens är arbetsgivarens största resurs – lärande är en långsiktig investering. en organisation där man trivs är en frisk arbetsplats. i ett kreativt gynnsamt klimat, kommer medarbetare att hitta kvalitativa och effektiva lösningar på hur arbetet utförs.

Hur definieras ett organisatoriskt lärande? Bör inte förväxlas med ett formellt lärande. ”Kunskap i dessa sammanhang är såväl en på jobbet förvärvad yrkesspecifik kompetens som resultat av en utbildningsinsats.” Tips: Ibland kan det vara bättre att uttrycka sig i termer av ”erfarenhetsutbyte” eller ”utveckling av yrkeskunnande”. Ordet lärande är ofta starkt förknippat med en skolbänk.

Och hur får man till detta? Förankring och förankring… Högsta ledning – skapar legitimitet åt att lärandet prioriteras i organisationen. Bör förmedla att lärandet är en viktig ingrediens i arbetet om en implementering ska lyckas. Verksamhetschefer – större praktiskt inflytande på lärandet i det dagliga arbetet än vad högsta ledningen har. Oumbärliga i drivandet av lärprocesser. Innehar befogenheter som styr verksamheten direkt och mycket viktig egen kompetensbas.

… exempel i praktiken… ett ledarskap som får arbetslaget att växa – bättre delegera problem för lösning än arbetsuppgifter. 80% av besluten i det dagliga arbetet förmår medarbetarna att lösa på egen hand, 20% är frågor där rena chefsbeslut krävs. ett arbete med värdegrundande frågor, yrkesetik och kvalitet stimulerar lärandet då det får individen att känna en professionell identitet. Lärandet gynnas av känslan av att vara duktig på sitt arbete. identifiera och prioritera utveckling av de kunskaper som krävs och/eller är eftersatta. Exempelvis: Stor yrkeskunskap finns, men brister finns inom kommunikation och förbättrings-/förändringsförmåga. betänk att det finns olika lärstilar – fastna inte vid en teoretisk modell eller ett enda managementverktyg. använd i möjligaste mån interna specialister vid lärtillfällen. använd skickliga medarbetare som mentorer och ”spjutspetsar” i kunskapsutvecklingen på arbetsplatsen. skapa kreativa, gränsöverskridande team som får ansvar för specifika utvecklingsinsatser. öva upp förmågan att som chef strategiskt ”tänka in” lärandet i vardagsarbetet. Grip tillfället där det uppstår!

Bra lärtillfällen i vardagen kan vara… då medarbetare efterfrågar med kunskap – individen lär bäst då det efterfrågats av dem själva. Ge kunskapstörstande processer näring! rekrytering- och investeringstillfällen. Vad behöver vi för kompetens i vårt arbetslag? Ska vi ta in nya kompetenser för att utveckla hela laget inför framtiden? Kan vi utvecklas i takt med ny teknik/vilken kunskap riskerar att gå förlorad? projekt. dialog med kunder/brukare. forum och platser där anställda kan träffas, också över verksamhetsgränser. reflektion och utvärdering.

Kritiska punkter att fundera över… Lärande kan innebära att rutiner och regler frångås eftersom de inte är flexibla. Regleringsparadoxen: chefer förväntas utveckla kreativitet som tänjer gränser samtidigt som verksamheten ska bedrivas i enlighet med lagstiftning och verksamhetsknutna regler. Kan yrkesetik och professionellt omdöme i högre grad ersätta regelsystem? Svårt att kombinera kontrollerande roller med informellt och förtroendeingivande samarbete. Kontrollfunktionens uppgift är att ge ledningen inblick – hur kan man finna former för samverkan som tillgodoser både behovet av kontroll och ömsesidigt lärande? Lärandekonceptet får inte betraktas som ett standardiserande och styrande organisationsverktyg. Vilka verktyg ska vi då välja för att täcka in hela spektrat?

Långsiktigt framgångsrika lärprocesser startar inte förrän individen själv tar ansvar för sitt lärande. Det är inte chefer eller projektledning som ska lära ut kunskaper, de ska se till att arenor och strukturer finns som gynnar detta. Skapa alltså ett intresse och förutsättningar för ett lärande – ansvaret finns hos individen!

Presentationens främsta källa är ”Lärandets ledarskap” Källhänvisning Presentationens främsta källa är ”Lärandets ledarskap” av Birgitta Södergren, temaskrift utgiven 1996 av Arbetslivsinstitutet. Författaren Birgitta Södergren är docent och forskare vid Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet. Hon är också forskningsledare vid Uppsala universitets konsultbolag IPF, Institutet för personal- och företagsutveckling. IPF fokuserar på frågor kring organisation, ledarskap och HRM.