Kent Lundgren, EHV1 Grupper, Roller, Org kultur B&D (1997), Komp 1: Föreläsning 6: B&D och två texter i kompendiet: Handy (1993); Smith (ed), (1991).

Kent Lundgren, EHV2 Grupp (Baron, 1986:240, i Smith (ed), 1991:155) ”A collection of two or more interacting individuals with a stable pattern of relationships between them, sharing commons goals and who perceive themselves as being a group.”

Kent Lundgren, EHV3 Grupper (Smith (ed), 1991:156) n Två eller flera individer med social interaktion: regelbundenhet n Struktur: stabila relationer n Gemensamt mål: som inte kan nås av en person n Uppfattar sig som en grupp: delar samma gruppidentitet

Kent Lundgren, EHV4 Olika grupper (Smith (ed), 1991:156 ff) n Formell grupp: uppfylla org:s mål, n Informell grupp: mindre strukturerad. n Primär grupp: litet antal medlemmar, specifik uppgift n Sekundär grupp: stort antal, flera funktioner.

Kent Lundgren, EHV5 Gruppens aktiviteter (Smith (ed), 1991:157) n Lösa uppgifter n Koordinering av aktiviteter - processen i gruppen

Kent Lundgren, EHV6 Gruppens utvecklingsstadier, 1 (2) (Tuckman (1965), i Smith (ed), 1991:158) n Processen från en samling individer till en sammanhållen grupp, enl Tuckman: n Forming: testar varandra n Storming: konflikter om roller n Norming: gruppnormer bildas, roller n Performing: konflikter minskar, roller tydliga, fokus på uppgiften

Kent Lundgren, EHV7 Gruppens utvecklingsstadier, 2 (2) Enl Bruzélius & Skärvad: n Formering, Oro, Normering, Prestation, Upplösning Enl Will Schutz ( ): n Tillhöra fas, Rollsökningsfas och Samhörighetsfas.

Kent Lundgren, EHV8 Will Schutz; Gruppens olika faser enl FIRO modellen

Kent Lundgren, EHV9 Hur utvärdera grupper (Smith (ed), 1991:171). n För att utveckla grupper, ”team building”, dess aktiviteter och för att öka effektiviteten) så måste vi först veta hur vi ska utvärdera grupparbetet. Det finns två aspekter av effektivitet. För det första kan man se till prestationen (”group performance”). Man kan anta att effektiva grupper presterar mer. Det andra sättet att utvärdera en grupps fungerande (”group functioning”) är att utvärdera processerna i gruppen (Smith (ed), 1991:171).

Kent Lundgren, EHV10 Faktorer, ”building blocks”, som leder till fungerande grupper (Woodcock, 1979, i Smith, 1991:171) n klara och överenskomna mål n öppenhet och konfrontation, n stöd och förtroende, n samarbete och konflikt, n bra procedurer, n bra ledarskap, n regelbundna granskningar, n individuell utveckling och, n bra relationer inom gruppen.

Kent Lundgren, EHV11 Normer (Smith (ed), 1991:159) n ”Set of expectations of how group members should behave.” n Vad man får göra (”prescriptive ”) n Vad man inte får göra (” proscriptive”)

Kent Lundgren, EHV12 Behålla/Förändra gruppnormerna (Smith (ed), 1991:162 ff) n Social kontroll –Conformity: ny medlem accepterar gruppens normer –Obedience to authority: blind lydnad oavsett uppgiften, Milgrams experiment... –Power: rätten att bestraffa och belöna n Social förändring –innovation: ändra gruppnormer

Kent Lundgren, EHV13 Gruppdynamik (Smith (ed), 1991:160 ff) n Berör relationer och interaktionen mellan gruppmedlemmarna. n Kommunikation om uppgiften och processen. n Viktig för prestationen och utvecklandet av processerna.

Kent Lundgren, EHV14 Vem är du? (Handy, 1993:60ff) Vi har en roll gentemot andra människor n Rollen beror på –personlighet, förmågor –situationen n Role set: alla människor du har interaktion med

Kent Lundgren, EHV15 Roll definition (Handy, 1993:62ff) n Förväntningar på rollen –egna –medlemmar i ”role set” n Roll signs: uniform, symboler, möbler n Rolltvetydighet: –osäkerhet om hur arbetet utvärderas –osäkerhet om karriärvägar –osäkerhet om ansvar –osäkerhet om förväntningar

Kent Lundgren, EHV16 Rollkonflikt och ”rollinkompatibilitet” (Handy, 1993:65ff) n Rollkonflikt (”conflicting roles”) : flera roller i samma situation –role overload –role underload n Icke jämförbara roller/förväntningar (”role incompatibility”): olika förväntningar från olika håll på samma roll

Kent Lundgren, EHV17 Roll stress (Handy, 1993:68ff) n Symptom: –irritation –låg moral/ självförtroende /tillit till organisation –svårt kommunicera n Hantering: –Förnekelse: skrattar bort problemet –Tillbakadragelse: lämnar organisationen –Rationalisering: lär sig leva med det

Kent Lundgren, EHV18 Modell I - faktisk teori (B&D:1997:kap 8 s 174ff) n En annan person är orsaken till problemet n Ensidig diagnos och lösning på problem n Andra personen gör motstånd, bekräftar att denna är orsaken till problemet n Reaktion på motstånd, större avståndstagande n Egna åtgärder lyckas ej, andra personens fel

Kent Lundgren, EHV19 Modell II (B&D, 1997:176ff) n Gemensamma mål och ömsesidigt inflytande n Öppen kommunikation n Öppen dialog med både påståenden och frågor

Kent Lundgren, EHV20 Konflikthantering (B&D, 1997:184 ff) n Utveckla färdigheter i konflikthantering, n Vara överens om grunderna, n Leta gemensamma intressen, n Experimenterande, n Tvivla på den egna ofelbarheten (Benjamin Franklin), n Ta ansvar för gruppens olikheter. Fisher & Ury, 1981, i B&D:1997:220ff : n Skilja på person och problem, n Fokusera på intressen inte på positioner, n Lägg tonvikt vid objektiva kriterier.

Kent Lundgren, EHV21 Organisationskultur n ”Ett mönster med gemensamma grundantaganden som en grupp lärt sig när medlemmarna löst problem med anpassning utåt och integration inåt och som fungerat tillräckligt bra för att beakta dessa antaganden som giltiga och för att nya medlemmar därför ska lära sig dem som det rätta sättet att uppfatta, tänka och känna när det gäller dessa problem.” (Schein, 1992:12, i B&D, 1997:266) n ”Hur man gör saker och ting här” (Deal & Kennedy, 1982:4, i B&D, 1997:266) n ”Sammanvävda mönster av åsikter, värderingar, praxis och artefakter som talar om för medlemmarna vilka de är och hur de ska göra/agera.” (Bolman & Deal, 1997)

Kent Lundgren, EHV22 Symboliska perspektivet (B&D, 1997: ) n Händelsen i sig är inte viktig –utan vilken betydelse den har n Aktivitet och mening inte detsamma –eftersom vi tolkar aktiviteterna olika n Nästan allt i livet är mångtydigt och osäkert –vilket försvårar rationella analyser och beslut n Osäkerhet och mångtydighet leder till att –människor skapar symboler för att få ordning n Många händelser är viktigare för vad de utrycker än för vilka resultat de leder till.

Kent Lundgren, EHV23 Organisationskultur och symboler (B&D, 1997:kap 12, 249ff) n Kultur både process och produkt –produkt/struktur: ackumulerad visdom –process: förnyelse och ständig återskapelse n Organisationssymboler som: myterritualermetaforersagor ceremonierhumorlek hjältar berättelserhjältinnor –leder till tolkningar av vad org innebär.

Kent Lundgren, EHV24 En stark organisationskultur Enligt Peters & Watermans, 1982, In Search of Excellence, i Bruzelius & Skärvad, 1989:215 : n En klar formulering av företagets uppgift, mål och affärsfilosofi. n Enighet om grundläggande värderingar. n Konstruktiva förebilder och signifikanta aktörer. n Normer och regler som stödjer de grundläggande värderingarna och målen. n Väl fungerande informella informationskanaler.

Kent Lundgren, EHV25 Organisationskulturen påverkas n Påverkansmekanismer av kulturen: –ledaren –befordrade personer –organisationsstruktur –affärsidé –personalpolicy –vad som belönas

Kent Lundgren, EHV26 Kultur i handling (B&D, 1997: ) Erfarenheter utifrån Eagle-gruppens arbete på 70-talet n Hur man blir gruppmedlem n Mångfald i gruppen n Förebilder håller samman gruppen n Gruppens språk n Berättelser stärker värderingar och identitet n Humor och lek skapar kreativitet n Ritualer stärker värderingar n Informella roller bidrar n Andan är hemligheten bakom framgång