Analys av organisations- effektivitet & Inköp Final presentation Ledningsstaben Härnösand 26 juni 2008.

En presentation över ämnet: "Analys av organisations- effektivitet & Inköp Final presentation Ledningsstaben Härnösand 26 juni 2008."— Presentationens avskrift:

1 Analys av organisations- effektivitet & Inköp Final presentation Ledningsstaben Härnösand 26 juni 2008

2 Dagens agenda Introduktion Studier & analyser Förbättringsområden
Estimerad potential Projektplan Nästa steg

3 Analys Ledningsstaben
Bakgrund: Ledningen upplever att det finns potential för förbättringar i verksamheten. Som ett första steg i ett eventuellt förbättringsarbete har ledningen därför engagerat ManTec till att genomlysa ledningsstaben samt upphandlingen för att utvärdera möjligheterna för att genomföra varaktiga förbättringar. Målsättningen: Är att effektivisera ledningsstabens interna arbetsprocesser, organisation och ledningssystem, upphandling av varor och tjänster samt stödet för ledning och styrning av de externa verksamheterna. Omfång: Samtliga avd inom ledningsstaben samt intervjuer med politiken och förvaltningarna Tid: Analysen genomförs under perioden 11/5 tom 26/6 med pre-presentation den 16/6.

4 Genomförda studier Vi har träffat och intervjuat 83 personer varav 55 internt inom ledningsstaben 9 mötesanalyser 38 medarbetarstudier ”Rumsstudie” ”Brown Paper” - Ledningssystemet Ledningsvärdesstudie 2 analyser av verksamhetens syn på staben Ett antal inköpsstudier bl.a. ”spendanalyser” Statistikstudier

5 ManTecs observationer
Generellt Det råder otydlighet kring ledningsstabens uppgift, ansvar och roll Det finns ett uppbyggt system med nedbrytning av Landstingsplanen via styrkort. Men implementeringen varierar och man gör på olika sätt Styrning & uppföljning av förvaltningarna sker genom rapportering inte aktiv ledning Brister i att följa upp och vidtaga korrigerande åtgärder Bristande förankring & uppföljning leder till onödigt arbete Styrning & uppföljning av den interna verksamheten inom ledningsstaben är bristfällig och inte koordinerad. Uppföljningen är begränsad. Inget fokus på effektivitet Stuprör ingen intern samordning Positiv inställning till att deltaga i analysen på alla nivåer i verksamheten Enighet om att det finns potential för förbättringar Yttre drivkraft för att driva förändring

6 ManTecs observationer, forts
Personal & kompetens Hög medelålder 50 år, 27 går i pension under de kommande 3 åren, endast 4 medarbetare under 30 Många medarbetare är smala och djupa samt utnyttjas inte till fullo, vidare har de lång anställning på staben Många har bristande insikt i vad de gör och hur det påverkar t.ex. kundnyttan Många har bristande kunskap om förvaltningarna man är satta att styra och följa upp. Ingen konsekvens om man missköter sig Kultur ”låt alla blommor blomma” Inköp Man är mer administratör än professionell inköpare Ingen har den total överblick av landstingets inköp Ingen uppföljning av ingångna avtal, ej heller avrop/inköp Stora brister i förberedelser/ grundanalyser där priset påverkas. © ManTec International 6

7 Potential: 40 mkr genom bättre styrning & uppföljning
Läkemedel Rekvisitionsläkemedel (~150 mkr) & allmänläkemedel (~700 mkr) Rekvisition Ingen uppföljning på att 1:a hands leverantören (bäst pris) inom resp. ATC-kod nyttjas Ingen uppföljning på fördelningen mellan inköpt volym på avtal/ej avtal Ingen har det övergripande ansvaret för inköpt volym Fördelning av kick back baserat på lista från apoteket 2 ggr/år Generellt Ingen har det övergripande ansvaret/bilden H&S skapar rapporter, påpekar brister (ad hoc) Linjen förväntas ta action - ser bara sin del Bristande uppföljning på om man blivit effektivare eller om linjen agerat Budgeten viktig, inte lika viktigt hur man använder pengarna Allmänläkemedel Apoteket byter mot billigaste generika Smarta listan Bra början, dock ingen koll på total volym Bra potential men kräver aktiv styrning, ej påpekande (t.ex. Protonpumpshämmare potential på 6,5 mkr på en volym av 10 mkr) 30 i topp, förskrivning till + 75 åringar mfl (vem agerar?) Ingen har det övergripande ansvaret/kontroll över inköpt volym Potential: 40 mkr genom bättre styrning & uppföljning

8 Summering - Potential Insatsområden Besparing mkr Besparing årsarb.
Ökad verksamhetseffektivisering – genom att göra saker rätt 8-11 mkr 15-20 Anpassning av organisation utifrån dagens uppdrag - göra rätt saker utifrån dagen förutsättningar ~5 mkr 8-10 Vi uppskattar att den kvarvarande bemanningen (efter att ovanstående punkter genomförts) kan reduceras/decentraliseras med mellan 0-50%, avhängigt vilken kapacitet som finns för att reducera/decentralisera/ centralisera arbetsuppgifter samt efter att stabens uppdrag fastställts i ”work shop” med ledningsstaben, förvaltningarna samt politiken Att fastställa Inköp - genom att fokusera på hela inköpsprocessen och inte som idag själva upphandlingen ger lägre priser och sänkta hanteringskostnader. mkr årligen Total estimerad potential på ovanstående områden uppgår till mkr, exkl. potential från ”organisationsworkshopar”. Till detta kommer ytterligare 40 mkr mht förbättrad läkemedelsuppföljning.

9 Ledningsstabens - Verksamhetseffektivitet

10 Organisation Kostnad per årsarbete ca 550 kkr/år källa Lars Hallen
Avd Totalt antal ind. Totalt antal Årsarb Varav inhyrd Årsarb Varav Visstid Förvalt finans Ledning 3 2,6 0,6 Adm 12 11,1 1,4 Ekonomi 9 8,8 0,8 Fastighet 14 14,0 H&S & FoU 31 28,1 2,9 Info 13 12,5 2,0 IT 46 46,0 1,2 17,8 Personal 10 9,5 1,5 1,0 Upphandl. Utv 3,2 0,2 Summa 155 149,8 11,6 21,2 Budget -09 127,6 13,5 Kostnad per årsarbete ca 550 kkr/år källa Lars Hallen Gulmarkerade funktioner omfattas ej av studien Tabelldata baserat på mtrl från Lena Thelin (090609) / Sigrid Waessman (090622)

11 Slutsatser och observationer från intervjuer
Otydliga roller och ansvar Otydlig mål, uppdrag och leveranstidpunkter Bristande styrning/samordning av uppdrag, flera jobbar på samma uppdrag. Bristande samordning/kommunikation, mellan avdelningar (stuprör) Bristande uppföljning av både egen verksamhet och förvaltningarnas Saknar ofta beslutsmandat delegerar gärna uppåt Beslutsvånda, otydliga beslut, koppling från beslut till genomförande saknas ofta Bristande uthållighet Baserat på intervjuer med ledningsstabens personal, anser merparten av chefer/medarbetarna att det finns ett effektiviserings-/förbättringspotential inom ledningsstaben.

12 Ökad verksamhetseffektivitet - Ej värdeskapande tid
Ej värdeskapande tid baserat på studie med 38 medarbetare Slutsatser ej värdeskapande tid Otydlighet i uppdrag Dålig insikt om vad man lägger sin tid på Effektiviseringstänk saknas Händelsestyrd organisation Ej klart definierade mottagare Möten Leveranstidpunkt saknas Klar och tydlig prioritering mellan ärenden saknas Samordning inom och mellan ledningsstabens avdelningar saknas Uppskattning 20% ej värdeskapande tid - om den kan reducera med 75% motsvara det ca 22 årsarbeten Notera: En tumregel är att ca 10% kan läggas till den av medarbetarna uppskattade potentialen Studien omfattar 38 medarbetare, ett representativt urval tillsammans med ansvariga chefer

13 Ökad verksamhetseffektivitet - Möten
Åtgärd Besparingsbas Medarb. studien Rumsstud Minska antalet möten 20-25% Reducera antalet deltagare Rätt saker – punkter på agendan Effektivisera mötet – tidsåtgång/ förberedelser Efterbehandling – genomföra beslutade aktiviteter Reducera restiden – video mm Omräknat till årsarbeten 10 -13 14-18

14 Ökad verksamhetseffektivitet - uppdragsinitiering
Uppdragsinitiering baserar på medarbetarstudie Slutsatser Merparten av alla uppdrag kommer via egen chef (66%) Cheferna agerar oftast ”brevlåda” och slussar uppdrag direkt vidare utan tydliggöra förväntningar & mål Förvaltningarna svarar för ca 23 % av alla uppdrag - främst frågor via mail/telefon, enligt medarbetarstudien Stor möjlighet för ledningen att styra och prioritera samt tidsätta uppdrag

15 Summering Ledningssystem
Ledningssystemet är inte tydligt för Staben internt Bristande samordning av målarbetet inom ledningsstaben. Styrkort tillämpas olika i organisationen och man har kommit olika långt Bristande uppföljning och avvikelsehantering  bristande aktiv styrning mot medarbetarna Ingen tydlig styrning/planering från cheferna trots att huvuddelen av medarbetarna får sina uppgifter från chefen Bristande processtyrning – dokumentation, beskrivning, processägare, output. Gamla rutiner finns kvar Den politiska delen är tydligare beskriven. Dock kan uppföljningen på genomförandet av politiska beslut bli bättre. Mindre tydligt ut i den interna verksamheten © ManTec International

16 Ledningsvärdesstudie
25 deltagare 24 har svarat Två nivåer ledningsgrupp (gr1) och enhetschefer/samordnare (gr 2)

17 Verksamhetseffektivitet – summering och potential
Våra observationer utifrån verksamhetseffektivitet Bristande ledningssystem Otydliga roller och ansvar Otydliga mål, uppdrag, mottagare och leveranstidpunkter Bristande koordination & samarbete Dålig insikt om vad man lägger sin tid på Leder till ej värdeskapande arbete och dåligt resursutnyttjande Totalt antal årsarbeten Besparing Dagens bemanning 150 Ökad verksamhetseffektivitet 15-20 8-11 mkr Summa

18 Ledningsstabens – Anpassning av organisationen utifrån dagens uppdrag

19 Anpassning av organisation utifrån dagens uppdrag
Våra observationer utifrån att göra rätt saker i dagens organisation Många medarbetare utnyttjas inte till fullo Om en person inte presterar tas ingen åtgärd, man hoppas att det ordnar sig Alltför många som är strategiska Vissa uppgifter utförs av tradition, ej utifrån verkligt behov Personer som är placerade på fel ort blir ineffektiva pga. resor Potential Totalt antal årsarbeten Besparing Dagens bemanning 150 Ökad verksamhetseffektivitet 15-20 8-11 mkr Anpassning av organisation utifrån dagens uppdrag 8-10 ~5 mkr Summa 13-16 mkr

20 Ledningsstabens anpassning av organisationen utifrån ett tydliggjort uppdrag

21 Förvaltningarnas syn på ledningsstaben & dess syfte
Olika syn på syftet/uppdraget för ledningsstaben att på landstingsdirektörens uppdrag leda, styra och kontrollera förvaltningarna att säkerställa att de politiska besluten genomförs och följs upp att stödja verksamheterna att vara ett filter och ”skydda förvaltningarna” att samordna att vara en kontaktyta mot organisationer och medborgare att hantera principiella och strategiska frågor samt vara ägarföreträdare att ta fram bra underlag till politikerna, ej på detaljnivå så de förstår helheten att serva politiken (10 pers), samordna ekonomi arbete (5 pers) Källa intervju med 22 personer från förvaltningarna (förvaltnings-, ekonomi- samt personalchefer, samt vårdutvecklare och informatörer)

22 Ledningsstabens gränssnitt mot förvaltningarna
Slutsatser Det framgår tydligt att det inte finns en gemensam bild mellan Förvaltningschefer och Stabschefer kring stabens uppgift, roller och ansvar. Det är mycket viktigt att detta blir tydliggjort så att ledningen inom Landstinget (stab  förvaltningar) har en tydligt bild av respektive roller och ansvar När detta är tydligtgjort kan man ta steget och diskutera hur genomförandet skall ske; styrning  stöttning, centralt  lokalt, lika  olika

23 Politikens syn på ledningsstaben
Det är en brist att man (staben) inte följer upp tillräckligt väl. Men det kommer i revisionen. Det är ok återrapportering från sjukhusen, mindre bra på ledningsnivå. Det behövs en mer systematisk bevakning och korrigerande åtgärder. ”Väldigt många idéer kommer inte upp” ”Verksamheten tolkar att det inte är politiskt gångbart”. ”Fantastisk service från tjänstemännen. De blir jätteglada att man frågar om något. Ofta får man mycket mer info än begärt.” ”Borde vara bättre på uppföljning och kontroll. Bristande system för att ta hand om politikernas beslut” ”Staben styr inte” ”Det blir svårt för staben att ifrågasätta sig själva” © ManTec International

24 Summering den externa synen och dess konsekvenser
Våra observationer Det råder otydlighet kring ledningsstabens uppgift, ansvar och roll Styrning & uppföljning av förvaltningarna sker genom rapportering inte aktiv ledning Brister i att följa upp och vidtaga korrigerande åtgärder Bristande förankring & uppföljning leder till onödigt arbete Vi  dom mentalitet Potential Vi uppskattar att den kvarvarande bemanningen kan reduceras/decentraliseras med mellan 0-50%, avhängigt vilken kapacitet som finns för att reducera/decentralisera/ centralisera arbetsuppgifter samt efter att stabens uppdrag fastställts i ”work shop” med ledningsstaben, förvaltningarna samt politiken

25 Ledningsstabens effektivitet - en summering

26 Effektiviserings potential - summering
Insatsområden Besparing mkr Besparing årsarb. Ökad verksamhetseffektivisering – genom att göra saker rätt 8-11 mkr 15-20 Anpassning av organisation utifrån dagens uppdrag - göra rätt saker utifrån dagen förutsättningar ~5 mkr 8-10 Vi uppskattar att den kvarvarande bemanningen (efter att ovanstående punkter genomförts) kan reduceras/decentraliseras med mellan 0-50%, avhängigt vilken kapacitet som finns för att reducera/decentralisera/ centralisera arbetsuppgifter samt efter att stabens uppdrag fastställts i ”work shop” med ledningsstaben, förvaltningarna samt politiken Att fastställa Summa 13-16 mkr

27 Landstinget – inköp

28 Inköpsvolymer hela landstinget
Volym [mkr] # Lev # Fakt 1,7% av leverantörerna står för 80% av volymen och 49% av fakturorna 3 009 152 87 066 4% av leverantörerna står för 90% av volymen och 62 % av fakturorna 3 385 362 Totalt 3 762 8 973 Stor inköpsvolym, Många leverantörer, vara många engångsinköp till låga värden Hög hanteringskostnad pga stort antal fakturor och beställningar (antag en faktura = en beställning) samt antalet engångs leverantörer Stor del av inköpsvolymen upphandlas ej av upphandlingsenheten

29 Inköp – Potential & sammanfattning
Behovs- och totalkosnads analys Lev- marknads -analys Strategi Anbuds- infordran Anbuds- utvärdering Förhandling & avtal Order Leverans Uppföljning Analys/förberedelser Upphandling - LoU Nyttja avtal Man är mer administratör än professionell inköpare Fokus ligger på själva upphandlingen (följa lagen), inte i de faser där priset mest kan påverkas dvs analys/förberedelser och nyttja avtal. Ingen samordning av inköpen (upphandling, fastighet, övriga) Ingen har en total överblick över landstingets totala inköp Mycket bristande uppföljning av ingångna avtal Många som har rätt att köpa in samtidigt som styrning/uppföljningen är undermålig Besparingspotential Sänkta inköpskostnader 25 mkr och sänkta hanteringskostnader 2-6 mkr, dvs mkr Till detta tillkommer ytterligare 40 mkr genom bättre styrning/uppföljning av läkemedelskostnaderna

30 Sammanfattning

31 Summering - Potential Insatsområden Besparing mkr Besparing årsarb.
Ökad verksamhetseffektivisering – genom att göra saker rätt 8-11 mkr 15-20 Anpassning av organisation utifrån dagens uppdrag - göra rätt saker utifrån dagen förutsättningar ~5 mkr 8-10 Vi uppskattar att den kvarvarande bemanningen (efter att ovanstående punkter genomförts) kan reduceras/decentraliseras med mellan 0-50%, avhängigt vilken kapacitet som finns för att reducera/decentralisera/ centralisera arbetsuppgifter samt efter att stabens uppdrag fastställts i ”work shop” med ledningsstaben, förvaltningarna samt politiken Att fastställa Inköp - genom att fokusera på hela inköpsprocessen och inte som idag själva upphandlingen ger lägre priser och sänkta hanteringskostnader. mkr årligen Total estimerad potential på ovanstående områden uppgår till mkr, exkl. potential från ”organisationsworkshopar”. Till detta kommer ytterligare 40 mkr mht förbättrad läkemedelsuppföljning.

32 Projektplan

33 Projektets syfte Projektet skall bidra till ett effektivisera landstingets ledningsstab. Realiseringen av dessa förbättringar kommer att innebära ett minskat resursbehov. Projektet skall också fokusera på att skapa en tydlig och effektiv ledningsstab. Fokus skall ligga på effektiv styrning av förvaltningarna på politikens uppdrag samt på att tydliggöra kundnyttan i den dagliga verksamheten.

34 Projektets mål Ökad effektivitet med ca 14-20% motsvarande 13-16 mkr
Genom Workshopar fastställa ledningsstabens uppdrag och organisation, uppskattad besparing 0-50 %, efterföljande projekt för att realisera ingår ej i detta projekt. Förbättra inköp genom lägre inköpspriser och sänkta hanteringskostnader, motsvarande mkr

35 Projekttidplan Projektstart den 1 september 2009
Projektslut 8 oktober 2010 (Inköp) Projektet är uppdelat på ett antal delprojekt som vart och ett följer ett huvudförlopp enligt, se PPP.

36 Projektgenomförande enligt ManTecs modell
Identifiering & Djupare analys Utveckling Implementering Uppföljning ManTec:s projektmetod är drivkraften som säkerställer förbättringen i de olika delprojekten genom fyra faser: Identifiering & Djupare analys, Utveckling, Implementering och Uppföljning Tillsammans med Ledningssystemet, arbetet med ledarskap/beteende och de operativa förbättringarna utgör den grunden för projektet Kundens/organisationens ägarskap genom hela projektet är mycket viktigt för att säkerställa förbättringen även efter avslutat projekt 36

37 Preliminär ProjektPlan - PPP

38 Projektleveranser Projektinitiering Early Wins Verksamhetseffektivitet
Ledningssystem Kundnytta vs. ej värdeskapande tid Mötes- och e-posteffektivitet Anpassning av bemanning utifrån dagens uppdrag Uppdrag & organisation Identifiera nuläge och definiera framtida uppdrag Utveckla genomförandeplan inklusive offert Inköp Ledningssystem inköp Effektiv & enkel inköpsprocess Systematiskt strategiskt inköpsarbete

39 Early Wins Initialt i projektet kommer ett ”Early Wins”-program att startas upp. Syftet med detta program är att identifiera och genomföra förändringar som kräver relativt liten insats, men en värdefull förändring. Detta ger projektet en positiv start inom organisationen och skapar ett mer gynnsamt förändringsklimat.

40 Early Wins Innehåll Leveranser
Starta upp en grov och enkel tidsmätning på individnivå En ökad insikt i tidsanvändandet och ett första underlag för att kunna identifiera ej värdeskapande tid Genomgång och avstämning av respektive avdelning och en första anpassning av organisationen Initial reduktion av bemanningen Konsolidera/styra om utvalda volymer mot huvudleverantör Sänkta inköpskostnader på utvalda befintliga avtal

41 Verksamhetseffektivitet
Innehåll Leveranser Vidareutveckling av ledningssystem Framtagning och förankring av planerings och styrmodell Ledarträning, ledarskap för förändring Ett förbättrat ledningssystem (mål, KPI, rapporter, etc.) och ett beteende att på veckobasis följa upp och vidtaga korrigerande åtgärder. Planeringssystem Kartläggning av nuvarande uppdrag/ leveranser till/från förvaltningarna, politikerna och övriga intressenter Identifikation/värdering av de olika uppdragens/ leveransernas kundnytta och konsekvenserna om de uteblir Med kartläggningen och tidrapporteringen som bas identifiera ej värdeskapande tid i det interna arbetet Framtagande av handlingsplan för omflyttning av arbetsuppgifter och hantering av övertalighet Identifierade uppdrag/leveranser med låg kundnytta = ej värdeskapande som kan tas bort Identifierade ej värdeskapande aktiviteter i det interna arbetet Övertaliga identifierade och en realiseringsplan

42 Verksamhetseffektivitet
Innehåll Leveranser Nulägesbeskrivning av de olika mötenas värde/bidrag Framtagande och införande av gemensamma mötesregler map agenda, abc-klassning, mm Utarbeta regler för mötesdeltagande map om man behöver delta helt/delvis eller vid behov. Identifikation av möten som kan ske via telefon/video, för minskad restid Framtagande och införande av regelverk för e-post Gemensamma regler och riktlinjer för effektivare möten Minskad total tid nedlagd i möten Minskad total tid för hantering av e-post

43 Stora loopen vs lilla loopen

44 Uppdrag & organisation
Innehåll Leveranser Fördjupad analys av stabens roll gentemot sina intressenter i nuläget Arbete för att nå enighet kring stabens uppdrag idag Arbete för att finna en framtida bild över det framtida arbetssättet kring teman som: Vad skall göras? Av vem? (Centralt/lokalt) Samsyn på stabens roll och ansvar med nuvarande uppdrag En gemensam bild av en framtida roll och fördelning mellan stab/förvaltning; centralt/lokalt respektive lika/olika Analys och uppskattning av potential vid införande av reviderat uppdrag/ny modell för Vad och Hur kundnytta skapas Framtagande av metodik, resursåtgång och tidplan för genomförande Riskhantering GAP-analys Förbättringspotential

45 Inköp Innehåll Leveranser
Etablera ett inköpsledningssystem och besluta om inköpsstrategi Utveckla och implementera en enkel och praktisk inköpsprocess Systematiskt strategiskt inköpsarbete, omfattande genomgång av inköpsvolymen per kategori i 5 huvudsteg Detaljerad “spendanalys” i de olika inköpskategorierna Prioritera resultatet baserat på besparingspotential och enkelhet att realisera Djupanalys, behövd vs önskad kvalitet, aktuella prisnivåer, avtal, leverantörer Framtagning av aktivitetsplan omfattande hur, när och målsättningar för respektive inköpsområde Genomförande enligt aktivitets-planen Inköpsledningssystem (mål, KPI, rapporter, etc) och ett beteende att på veckobasis följa upp och vidtaga korrigerande åtgärder ”Inköpsteam” vars uppgift är att förse organisationen med produkter och tjänster till en lägre kostnad än idag En enkel och rak inköpsprocess som gör det enkelt att nå ”rätt pris” inkluderande tydliga roller och ansvar Inköpshjälper, omfattande bl.a. standardavtal, RFQ-mallar, allmänna inköpsvillkor mm Ett förändrat synsätt från – vilket pris fick vi – till vilket pris behöver vi. Vidare en ökad kostnadsmedvetenhet mot behövd istället för önskad kvalitet Radikal minskning av antalet leverantörer och antalet engångsköp Gemensamma avtal och standards Kompetensutvecklad personal

46 ManTec:s roll i projektet
Vara pådrivare och katalysatorer och uppmuntra till nytänkande Fungera som operativ projektledare - säkra att fokus och struktur bibehålls på uppgifterna och projektmålen Säkerställa fokus och hastighet i förändrings arbetet, och att resultaten uppnås som planlagt Agera sparringpartner och generera idéer, samt se nya möjligheter Tillhandahålla projektresurser och stöd i form av verktyg och metodik Utmana existerande attityder och beteenden

47 Projekttidplan Projektstart den 1 september 2009
Projektslut 8 oktober 2010 (Inköp) Projektet är uppdelat på ett antal delprojekt som vart och ett följer ett huvudförlopp enligt, se preliminär projektplan (PPP) Ju tidigare projektet kommer igång ju snabbar kommer besparingen, tex för inköp och läkemedelsuppföljningen är varje månad är värd 4-5 mkr.

48 Resursbehov ManTec 180 manveckor fördelat på 4 till 5 konsulter
LVN Koordinatorer, enligt senare överenskommelse

49 Nästa steg Beslut om projekt Information till berörda