1 Ledning ur ett hälsoperspektiv Monica Hane Bengt-Åke Wennberg

2

3 Hur man kan undvika spill och skapa en stabilare produktion genom att man helt enkelt ändrar sättet som ledare och medarbetare tänker. Hur man gör …. Från strategi till genomförande AKTUELLA BÖCKER I ÄMNET

4 Vad händer i samarbetsprocessen? Har vi/man gjort rimliga antaganden om samarbetets förutsättningar? Vet vi/man vilka samarbetsfenomen som behöver uppmärksammas för att få framgång? FORMATIVA UTVÄRDERINGAR

5 VÅRA UTVÄRDERINGS- VERKTYG SKILJER SIG FRÅN TEKNIKENS

6 Teknikern gör

7 Vi fångar upp deltagarnas

8 Teknikern omvandlar idéer till

9 Vi skapar samtal där erfarenheter blir ordsatta och formuleras

10 Teknikern demonstrerar och simulerar funktionen genom modeller

11 Vi använder exempel och berättelser för att illustrera och beskriva samspelet i sociala system

12 Teknikern ser beteendet som en konsekvens av instruktioner

13 Vi ser handlandet som en konsekvens av individens önskan att upprätthålla en självbild och en identitet

14 SKILLNADER Mätningar Ritningar Modeller Instruktio ner Självreflektion Dialog Exempel Identitets- bildning TEKNIKENS VERKTYG VÅRA VERKTYG

15 Ger oss och andra tillgång till deltagarnas självreflektioner, dialoger med varandra, deras exempel och berättelser och illustrerar hur man ser på sig själv och andra och därmed också varför man handlar som man gör Fokusgrupper

16 Värdet av hälsobokslut för att påvisa Potentialerna i hälsofrämjande arbete HOLM-PROJEKTET

17 VAD BEHÖVDE MAN VETA I DETTA PROJEKT? Är HB:s data relevanta? Fångar HB engagemanget? Ger HB ny kunskap?

18 EXEMPEL FRÅN FOKUSGRUPPERNA Oro över lösningar som gör verksamheten mer sårbar Irritation över lösningar som kostar onödigt mycket Förvåning över att man inte använder sig av befintlig kunskap och resurser

19 Störda av att det är kaos och inte den ordning och reda som krävs för att göra ett bra arbete Upprörda över kortsiktiga och orealistiska lösningar Bestörta över att man tystnat

20 Man vill vara stolt över vad man deltar i och vill kunna försäkra sig om att man inte deltar i något man behöver skämmas för Man vill kunna utveckla och utnyttja sin kunnighet och erfarenhet i arbetet Man vill finnas i ett sammanhang där man ser att de egna insatserna leder till något bra för samhället Man vill inte bara vara utförare av andras order utan vill kunna ta egen ställning till det man skall medverka till att göra Samtalen visar bland annat att Vi kallar dem professionella aktörer

21 Utvecklingen i Sverige Har påverkat det sätt man samtalar om och formulerar sig om arbetets villkor och om sin roll i det

22 Självutveckling Rationalitet Ur “Global livsyn på väg” av Gösta Vestlund

23 Alla - både ledning och medarbetare – bildar det sociala systemet. Hälsa och produktivitet är en konsekvens av alla deltagares kunnighet och vilja att göra samarbets- handlingar En för alla. Alla för en

24 Vad händer i produktionens samarbetsprocess? Görs rimliga antaganden om samarbetets förutsättningar? Uppmärksammas behovet av stödprocedurer? SYSTEMATISK PRODUKTIONSUPPFÖLJNING Inte bara utfall Utan också samarbetets processer

25 Professionella aktörer stabiliserar sin relation till omvärlden genom pågående samtal och berättelser Identitetsbildning

26 Ökat handlingsutrymme kräver en ökad förståelse av den egna insatsen i förhållande till verksamheten som helhet Förståelsehorisont Jörgen Sandberg 1994

27 Pålitlighet i samarbetet med varandra kräver en vidgad kunskap om “arbetskollektivet” Kollektiv kompetens Henrik Hansson 1998

28 NÅGRA GENERELLA OBSERVATIONER Ledningar förvägrar ofta i sina resonemang och samtal andra och varandra identiteten som professionella aktörer. Ledningarnas information, organisering och styrning motverkar ofta medarbetarnas möjligheter att utvidga sin förståelsehorisont. Ledningar negligerar ofta aktörernas behov av att bevara och förvärva “kollektiv kompetens”

29 ROTLÖSHET Man känner sig “till ingen gjord” Obestämdhet, allting flyter – inget är förutsägbart Ingen är pålitlig. Man är utlämnad till andras godtycke

30 FRUSTRATION När man inte kommer till tals När man inte kommer till sin rätt När man inte kommer till rätta med angelägna verksamhetsfrågor

31 MARGINALISERING När man hör att man hålls utanför När man hör att man betecknas som “mindre vetande” När man hör att man uppfattas ansvarslös och inte att lita på

32 I professionella aktörers samarbete måste det göras möjligt för var och en LEDNINGENS UPPDRAG

33

34

35

36 Att befrämja analyser, samtal och resone- mang som är förenliga med medarbetares och kollegers syn på sig själva som pro- fessionella aktörer och som aktivt stödjer deras möjligheter att agera som sådana LEDNINGENS BIDRAG

37 att sätta sig in i och ta hänsyn till den andres situation att delge för den andre viktig information att agera aktsamt i förhållande till den andre att värna om bådas rätt att löpande omförhandla en överenskommelse när förhållandena ändras Innebär dokumenterade krav på NYA AVTALS- FÖRHÅLLANDEN