Organisationen som politik Fokus på styrning Makt är den viktigaste resursen Verkligheten kännetecknas av… …fördelning av knappa resurser …konflikter mellan olika intressen och synsätt …konkurrens och förhandling

Organisationen som politik: disposition Intressen Strategi ”Lärande organisation” Mål Beslut Ledning och styrning Makt Professioner

Intressentmodellen: Ledning som hantering av olika intressen Ledning Ägare Banker Kommun Samarbets- partners Ledning Kunder Intressenter: aktörer som väntar sig balans mellan de bidrag de ger och den belöning de får. Ledningen måste tillgodose alla. Anställda Leverantörer Facket

Policycirkeln Beslut Planering Genomförande Uppföljning

Begreppet ”verksamhetsidé” Tjänster Målgrupper Organisation och resurser

The balanced Scorecard

4 strategiske styringsperspektiver Økonomisk perspektiv “Hvordan presenterer vi oss for våre eiere?” Finansielt perspektiv Kunde- perspektivet Læring og vekst Visjon og strategi “Hvordan vil vi sikre vår evne til stadig å forbedre oss og til stadig forandring?” “Hvordan vil vi fremstå for våre kunder?” Internprosess perspektivet “Hva må vi gjøre bedre for å tilfredsstille våre kunder og eiere?”

5 strategiske styringsperspektiver Finansfokus “Hvordan ønsker vi å presenterer oss for våre eiere?” I går “Hvordan vil vi fremstå for våre kunder?” Kundefokus Prosessfokus “Hva må vi gjøre bedre for å tilfredsstille våre eiere og kunder?” I dag Læring og vekst fokus “Hvordan vil vi sikre vår evne til stadig å forbedre oss og til stadig forandring?” I morgen Fokus på menne- skelige ressurser Skandia Navigator

Modell för Balanserad styrning i Göteborg Uppdrag/ ekonomi Mål Mätetal Den vi finns till för (kund) Verksamhet/ processer Verksamhetsidé Vision Värderingar Strategier Mål Mätetal Mål Mätetal Medarbetare/ utveckling Mål Mätetal

Uppdrag, visioner och värderingar Den vi finns till för (kund) Medarbetare & utveckling Verksamhet & processer Uppdrag & ekonomi Perspektiv Verksamhets- beskrivning Processer Framgångsfaktorer Mätetal

Lärande organisation: double loop learning DATA BEGREPP Avläsa Åtgärda NORMER Jämföra RESURSER Enkel kontroll-loop Reflektera ÖPPENHET PERSPEKTIV DELTAGANDE

Exempel på mål-medel-hierarki JÄMSTÄLLDHET Likabehandling Lika lön Lika karriär Kultur-på-verkan Revision Värde-ring Komp- höjn Moti- vation Rekr/ urval Uppmärk-samma, belöna Rutiner Instru-ment Utb/ Praktik Särskilt projekt Avtal Expertis

Organisationens mål kan vara mer eller mindre… …specifika VISIONER  OPERATIONELLA MÅL (allmän inriktning  konkret handling) …allmängiltiga ÖVERGRIPANDE  ENHETSSPECIFIKA …långsiktiga STRATEGISKA MÅL  HANDLINGSMÅL

Organisationens mål kan också vara mer eller mindre… …entydiga DIFFUSA MÅL  OPERATIONALISERBARA …samstämmiga SAMORDNADE MÅL  MÅLKONFLIKT, MÅLKONKURRENS …reella FORMELLA MÅL  INFORMELLA MÅL …symboliska

Exempel på målproblem Mål kan bli otydliga p g a kompromisser eller behov av handlingsutrymme. Alla delar inte organisationens mål för egen del. Professionella och individuella intressen mm spelar in. Hur får man de kortsiktiga målen att stämma med strategin på längre sikt? Operationaliserbarhet: vilka handlingar ska man egentligen utföra och hur kan resultatet mätas? Kan org själv handla så att målet uppnås, eller beror det av vad andra aktörer gör? Stämmer målen med varandra – kan de uppfyllas alla på en gång?

Målproblematik i HSO Multifunktionell organisation – många mål-medel-hierarkier Officiella mål visar grundläggande värden och samhällsfunktioner: talar ofta om individualitet och klientens (egen-)makt, men operativa mål visar något annat: likriktning, professionsvälde, byråkrati, basala funktioner Särkoppling Målförskjutning

Fyra bilder av beslut Rationell modell Begränsad rationalitet Problem  kriterier  alternativ  maxat beslut Begränsad rationalitet Tumregler, genvägar, tillräckligt bra beslut Garbage can-modellen Problem, lösning och beslutsfattare råkar mötas vid ett beslutstillfälle Inkrementalism – ”muddling through”

Vad är makt? ”Förmågan att… …få motparten att handla som han annars inte hade gjort” …få motparten att handla på ett sätt som strider mot hans önskemål eller intressen” …få fördelar på motpartens bekostnad” …reducera motpartens handlingsalternativ”

Maktens källor i organisationer Fysiskt våld, fysisk påverkan (tvångsmakt) Kontroll över knappa resurser, t ex Belöningar Kompetens Information Kontroll över tolkningar Formella befogenheter Kontroll över beslutsprocesser Allianser, nätverk ”Karisma”

Maktens källor i HSO enligt olika studier Kontroll över kritiska faktorer, som Professionella kunskaper/förmågor Pengar Tekniska resurser Kopplingar till mäktiga aktörer utanför org Centrala expertkunskaper Kontroll över rutiniseringsprocesser

HSO och klienten ur maktsynpunkt Klientroll med liten makt Ofrivilligt deltagande Service/behandling utifrån HSO:s värderingar Agerande enligt HSO:s normer Moralisk status oftast låg Klienten typifieras av HSO En utbytesrelation med olika intressen och beroenden HSO:s strategier Klienternas strategier

Professionalisering specialisering på vissa typer av problem krav på särskild utbildning eller särskilda teoretiska kunskaper utveckling av särskild yrkesetik (”i mänsk-lighetens tjänst”) framhävande av expertstatus och auktoritet krav på legitimation, monopolsträvan organisering av yrkeskåren