BBIC: Implementering

Tidigare erfarenheter av utvecklingsprojekt Projekt ofta löskopplade från linjeorganisationen Projekt, ett hot mot ordinarie verksamhet Bristande förankring i organisationen Bristande stöd från arbetsledning och otillräcklig utbildning För kort tidsperspektiv, utvecklingsarbetet hinner inte få fäste

BBIC-projektets implementeringsstrategi Bottom-up perspektiv, projektkommuner i samarbete med Socialstyrelsen Förankring i hela organisationen inkl. politiken Lokala utvecklingsbehov- en viktig drivkraft Lokala studier uppmuntrades Behovet av lokala projektorganisationer och långsiktigt utvecklingsarbete

Framgångsfaktorer vid implementering enligt Staffan Johanssons utvärdering 2004 Stor kännedom och efterfrågan om konceptet Tillräcklig utbildning i BBIC-konceptet och få konkurrerande förändringsprojekt Tillräckliga resurser i form av tid och pengar Förankring - på alla nivåer, hög status och mandat för BBIC- teamet Ansvaret för implementeringen bör ges till linjeorganisationen, med stöd av lokala BBIC- team

Utbildningsplan BBIC-organisation - BBIC-teamets sammansättning - möten - rollfördelning Utbildarens roll Utbildarens uppdrag Den lokala utbildningen — vad, vem, när, hur? - Intern utbildning i BBIC - Extern utbildning/information Uppföljning ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

SWOT-analys Strengths - Styrkor Weaknesses - Svagheter Opportunities - Möjligheter Threaths - Hot

Resultat av SWOT-analys Hög påverkan Operativ handlingsplan Låg sannolikhet Hög sannolikhet Låg påverkan

BBIC:s struktur för information Webb Socialstyrelsen Regionala BBIC-samordnare Nätverksmöten Du! BBIC-ansvariga BBIC-utbildare Handläggare

Definition implementering OM implementering, Socialstyrelsen 2012 De procedurer som används för att införa: nya metoder i en ordinarie verksamhet att säkerställa att de metoderna används som avsett och med varaktighet

Rogers diffusionskurva Understanding Diffusion of Innovations, Everett Rogers 1962

Rogers diffusionskurva Rogers 1962 Innovatörer (2,5%) först att ta till sig en ny innovation, nya idéer närmast en drivkraft i deras liv, ofta riskbenägna, välutbildade Tidiga accepterare (13,5 %) ofta väl socialt förankrade, störst betydelse för spridningen, opinionsbildare

Rogers diffusionskurva Rogers 1962 Tidig majoritet (34 %) tar till sig det nya precis innan den stora massan, viktig länk i diffusionsprocessen Sen majoritet (34 %) skeptiska, traditionalistiska, tar till sig det nya först när de flesta andra i systemet har gjort det Senkomlingar (16 %) tar sist till sig en ny innovation, grundar sina beslut utifrån vad som länge varit accepterat

Initiering Implementering Institutionalisering Förbättringsarbetets tre faser Kompetens för samspelande skolor, Ulf Blossing, 2008 Initiering Implementering Institutionalisering

Initiering Blossing 2008 Lärandefas, förståelse av det nya, se samband mellan ett nuläge och en tänkt framtid Byta erfarenheter om hur det fungerar i praktiken Hålla kvar uppmärksamheten Kan uppstå en klyfta mellan förbättringsarbetarna/presentatörerna och de som upplever att de inte hinner med Denna fas kan pågå 1 - 2 år

Initiering Blossing 2008 lägesbedömning/utvärderingar Strategier för att bygga upp en god gemensam förståelse av det nya: lägesbedömning/utvärderingar probleminventering studiebesök ideologiska samtal föreläsningar

Implementering Blossing 2008 Att sätta i verket det man planerat Konfliktfylld fas motståndet vaknar man förstår att det inte är ett projekt oväntade svårigheter uppstår Entusiasm kan övergå i trötthet och besvikelse Risk att falla tillbaka till det invanda

Implementering Blossing 2008 Bakslag är ett naturligt förlopp i förändringsarbete - ha beredskap Motstånd är inte anfall utan försvar Fyll på med kompetensutveckling Viktigt med mötesplatser och tid för samtal

Förbättringsroller i implementeringsfasen Blossing 2008 Roller med tillhörande uppgifter som behöver utföras: målhävdare visionärer uppfinnare tidiga tillämpare pådrivare kvarhållare granskare

Fasernas förhållande till varandra Blossing 2008 implementering initiering institutionalisering

Institutionalisering Blossing 2008 Det nya är inte längre nytt nya vanor har vuxit fram fått organisatoriskt utrymme; pengar, tid, arbete uppfinnare, pådrivare, kvarhållare etc behövs inte längre En kultur som har utvecklat kunskap i utvecklings- och förbättringsarbete har nått ökade möjligheter att göra det ännu bättre nästa gång

Förbättringsarbete - ett långdistanslopp Blossing 2008 ett tålamodsprövande arbete, tar tid: 5 - 8 år bra med en träningskompis att utbyta erfarenheter med, avreagera sig på och få kritiska synpunkter från granska resultaten för att se om man är på rätt väg mot målen hålla fast vid träningsstrategin, inte slå sig ner vid vägkanten

Från nyhet till vardagsnytta Guldbrandsson 2007 Tidig involvering av användarna Implementeringsansvariga är kvar och stöttar efter den initiala fasen Resurstilldelning Information om hur implementeringsfasen fortskrider

Från nyhet till vardagsnytta Karin Guldbrandsson, www.fhi.se 2007 Enbart information, utbildning eller träning resulterar inte säkert i ändrat beteende En kombination av flera insatser för implementering leder till bättre resultat, t.ex. riktlinjer, utbildning, praktisk träning, coachning, återkoppling, möjlighet till konsultation Återkoppling från kolleger i samma profession ger bättre resultat

Transformationsprocess Plank & Eneroth Arbeta med det nya Möta behovet av utveckling Förstå det egna behovet av utveckling Vara medveten om sin nya roll Inse följderna Acceptera Förstå Få reda på vad som är det nya

Framgångsfaktorer OM implementering, Socialstyrelsen 2012 Tre faktorer som är centrala för att förändringsarbetet • kompetens hos användarna • en stödjande organisation • ett effektivt ledarskap

Fem vanliga missförstånd om förändringsarbete OM implementering, Socialstyrelsen 2012 1. Effektiva metoder sprider sig själva 2. Information räcker för att åstadkomma förändring 3. Utbildning leder till användning 4. Förändring sker snabbt 5. Det räcker att man tror på det man gör för att det ska bli bra

Vill du läsa mer? Publiceringsår: 2012 Artikelnummer: 2012-6-12 ISBN: 978-91-87169-37-3

Verktyg för implementering

Hur ligger vi till i förhållande till BBIC-konceptet?

OM enkätverktyget Beredskap till förändring Mått på organisationens förändringsberedskap Vägledning – var det är klokast att starta BFF – elektronisk enkät som besvaras anonymt

Relationer mellan olika utvecklingsformer Fritt efter Hansen-Skovmoes METOD Frågor Coaching Handledning Konsultation Mentorskap Vägledning Rådgivning Undervisning Instruktion Svar RELATION Maktbaserad Maktfri

Olika kunskapsformer Försvarsmakten 2000 Innebörd Man får… ...genom att FAKTA Veta att Information Memorera FÖRSTÅELSE Veta varför Mening/ innebörd Tolka/ analysera FÄRDIGHET Veta hur Förmåga Pröva FÖRTROGENHET Veta vad Omdöme Delta/ få erfarenhet

Mer information finns på: www.socialstyrelsen.se