Två företag i samarbete Erfarenheter och effekter i Praktikertjänst AB Framtidssyn AB futureyes Kenthy Holmgren Jan-Erik Lundström Skivfilargränd 2, 1 tr Flottiljgatan 71 721 30 Västerås box 1178 Telefon: 721 29 Västerås 021-470 21 11 021-80 00 40 070-544 08 77 0702-63 04 35 kenthy.holmgren@kistaapplications.se jan.erik.lundstrom@futureyes.net

Programmet Styr för framtiden Initierat och administrerat av utbildningsavdelningen på Praktikertjänst Deltagande handledare från Praktikertjänst Start första programmet 14 februari 2002

Programmet Styr för framtiden 12 enheter, totalt ca 225 personer Fyra tandläkarmottagningar Två rehabmottagningar Ett öppenvårdscentrum Fyra vårdcentraler Ett gruppboende för utvecklingsstörda

Programmet Styr för framtiden Fem träffar för införande av styrkort Framtid och vision Nuläge, SWOT Styrkortet, mål och strategisk plan Handlingsplan och nyckeltal Kompetensinventering och -planering

Programmet Styr för framtiden Fem träffar à 6 timmar All personal deltar Teori Grupparbeten Inga ”hemläxor” Mätning med SIQ Indicator /Praktikertjänst Indicator vid programstart och efter ca 10 månader

Vanligaste förväntningarna Gemensamma och tydliga mål Verksamhetsstruktur Samarbete över gränser Ökad förståelse Respekt för varandras yrkesroller Roligt att gå till jobbet Kommunikation Egen kompetensutveckling

De fem viktigaste svaren Vilka är våra kunder? Vilka produkter och tjänster ska vi erbjuda våra kunder, och hur säkerställer vi förnyelsen? Hur utformar vi en effektiv, miljöanpassad produktion, som ger hög kvalitet? Vilka kvalifikationer krävs av våra medarbetare och hur ser vår personalpolicy ut? Vilka resultat förväntas av alla ansträngningar?

SIQ Indicator/ Praktikertjänst Indicator

Målbild:17 Alla i organisationen har god tillgänglighet till aktuella fakta som behövs för att bedriva och utveckla vår verksamhet Svarsalternativ: Vet ej / förstår inte / har ingen uppfattning Detta gör vi inte/så är det inte hos oss Hos oss finns sådana ansatser, men med mycket begränsad tillämpning Så gör vi hos oss/så är det hos oss, men vi saknar regelbundenhet i tillämpning och vi utvärderar och förbättrar inte vårt arbetssätt. Så gör vi hos oss/så är det hos oss, och det finns en regelbundenhet i tillämpning och vi har börjat utvärdera och förbättra vårt arbetssätt . Detta är självklart hos oss och vi utvärderar och förbättrar regelbundet vårt arbetssätt

Målbild:24 Vi genomför regelbundet planerade avstämningar av hur väl våra varor, tjänster och verksamhetens duglighet överensstämmer med kundernas behov, krav, önskemål och förväntningar Svarsalternativ: Vet ej / förstår inte / har ingen uppfattning Detta gör vi inte/så är det inte hos oss Hos oss finns sådana ansatser, men med mycket begränsad tillämpning Så gör vi hos oss/så är det hos oss, men vi saknar regelbundenhet i tillämpning och vi utvärderar och förbättrar inte vårt arbetssätt. Så gör vi hos oss/så är det hos oss, och det finns en regelbundenhet i tillämpning och vi har börjat utvärdera och förbättra vårt arbetssätt . Detta är självklart hos oss och vi utvärderar och förbättrar regelbundet vårt arbetssätt

Vården Första mätningen

Futureyes raketmodell

VISION

Avgörande Framgångsfaktorer Balanserat styrkort Mål Avgörande Framgångsfaktorer AFF Nyckeltal Kunder Produkter Processer Medarbe-tare Ekonomi

VISION Balanserat styrkort Mål Avgörande Framgångsfaktorer AFF Nyckeltal Kunder Produkter Processer Medarbe-tare Ekonomi När vi når visionen – hur kommer då perspektiven att se ut? Vilka är de avgörande framgångsfaktorerna för att vi ska nå målen? Vad ska vi mäta så att vi ser att vi är på väg mot målen?

Avgörande Framgångsfaktorer Balanserat styrkort Mål Avgörande Framgångsfaktorer AFF Nyckeltal Kunder Mycket nöjda kunder Kundinrikta organisationen Nöjd kund-index Intäkt från bef kunder % Produkter Produkter på teknikens framkant FoU-program Teknikspaning Andel intäkt för nya produkter % Processer Enkla användbara processer och rutiner Dokumentera produktionsrutinerna Väl fungerande intranet Order/offerter Adm tid/total tid % Medarbe-tare Nöjda och kompetenta medarbetare Individuella styrkort Utvecklingssamtal Kompetensutveckling Andel fungerande styrkort % Ekonomi Uthållig lönsamhet Öka intäkterna Minska kostnaderna Marginal % Tillväxt kr

Primärvårdens ledstjärna Visionen för Centrala Vårdcentralen Primärvårdens ledstjärna Våra värderingar: Medicinsk kompetens Medmänsklighet Nöjda kunder och arbetskamrater Empati, respekt och lika bemötande Delaktighet och eget ansvar Hög moral och etik

Avgörande Framgångs Faktorer Centrala Vårdcentralen Vision: Primärvårdens ledstjärna Mål Avgörande Framgångs Faktorer Nyckeltal Kunder Patienter Beställare Partners Trygga och nöjda patienter Gott samarbete med beställare och samarbetspartners Tillgänglighet (hemsida, annonsering, telefoniteknik, hjälpas åt) Kundbemötande Kontaktprogram för beställare och partners Patienternas nöjd-index Beställarens nöjd-index Telefontillgänglighet % Utveckling I frontlinjen vad gäller kompetens och teknik Optimala medicinska och tekniska hjälpmedel Medicin- och teknikspaning Behovsinventering av teknik och medicin Antal timmar i externa uppdrag och föreläsningar Antal rapporterade driftstörningar Processer Tydliga, uppdaterade och dokumenterade processer Tydliga gränser Dokumentera processer och rutiner Trimma IT-verktygen Antal dokumenterade processer av totalt antal Administrativ tid / total tid, index Antal avvikelserapporter Medarbetare Nöjda och kompetenta medarbetare Attraktiv arbetsgivare Planering och genomförande av ständig kompetensutveckling Individuella utvecklingssamtal Utbildning ant dagar Trivselbarometer index Antal sjukskrivningsdagar Kö på nya platssökande, antal Ekonomi God lönsamhet Uthållig tillväxt Kostnadsmedvetenhet hos alla Likviditet kr Omsättning/mån kr

Spindeldiagram BSC Vården

Andra mätningen

Andra mätningen

Några slutsatser Arbetet med själva programmet ger Tydliga gemensamma mål Fokus på viktigaste frågorna Fokus på förändringsarbete Alla kommer till tals Kunskap om varandra Ökat engagemang och motivation

Några slutsatser Kopplingen egen kompetensutveckling – verksamhetens utvecklingsbehov Vikten av förändringsarbete – vardagsarbete Vikten av balans

Styrkortsarbete kräver Engagerad och motiverad ledning Tid Mod att vara långsiktig Tålamod Envishet GER Dramatiska förbättringar!

”Lokalen var inte så viktig som vi trodde” ”Vi presterar mer och jobbar mindre” ”Förr räckte inte pengarna till. Nu behöver vi hjälp att investera överskottet på rätt ställen”