ChP 08 – 10: Ledarskap 28 september 2009 kl. 11. 30 – 12 ChP 08 – 10: Ledarskap 28 september 2009 kl. 11.30 – 12.15 Sverigesalen Övergången från direkt till indirekt ledarskap med fokus på de utmaningar den medför Nyckelord: Fyrfasläran; direkt ledarskap, indirekt ledarskap, exekutivt ledarskap, principalens ledarskap. Kurslitteratur: Fyrfasläran. Copyright till bildspelet: Torsten Björkman

”Kontrollspann” (span of control) är ett av ledarskapsforskningens klassiska begrepp. Hur många är man direkt chef över? På bilden är kontrollspannet endast 0.1; tio chefer får dela på chefskapet/ledarskapet över en (stackars) underställd. Om cheferna är i majoritet är det svårt att förstå vad de sysslar med. Det finns inte behov av så mycket ledarskap i en normal verksamhet, för att inte tala om hur mycket det kostar, vilket slöseri med tid, pengar och arbete. Redan 50 % chefer är extremt. Genomsnittligt i arbetslivet är andelen chefer ca 10 %.

Repetition: Direkt ledarskap Inga underställda chefer, dvs. ledaren behöver bara leda sitt eget kontrollspann Begränsade eller obefintliga stabsresurser Kontinuerligt ledarskap tillsammans med de formellt underställda Medarbetarinteraktion ansikte mot ansikte I allmänhet inte svårt att avgöra var man som direkt ledare skall befinna sig: Tillsammans med medarbetarna Att avläsa respons och resultat kräver sällan sofistikerade mätförfaranden Ledarförmågan i svåra situationer är avgörande

Uppväxttidens kontrollspann Det nuvarande kinesiska familjesystemet med endast ett barn per föräldrapar Skolklass (om 26 elever) Sverige 1969 (Malmberget) Se gärna Lars-Lennart Forsbergs prisbelönta film: Min mamma hade 14 barn (”från en tid då barnbidraget inte fanns”)

Vad som är rätt storlek på kontrollspannet beror på. Kontrollspannet kan och bör situationsanpassas! I katolska länder påpekas ofta att Jesus inte klarade tolv lärjungar men påvarna har 200 kardinaler. Napoleon ansåg sig endast kunna leda tio av sina marskalkar åt gången och Bernadotte inte alls. Är de ”underställda” fastkedjade galärslavar klarar en ordinär ”inpiskare” hundraden.

Många tidigare organisationer har arbetat med stora kontrollspann Många tidigare organisationer har arbetat med stora kontrollspann. De romerska legionerna var stilbildande. Centurion Centuria 100, därav namnet, antalet senare reducerat till 80 Centurion = chef över hundra ”kontrollspann”/”span of control” = antalet direkt underställda

Hur leder man 6000 man? Det romerska svaret: De utgör en legion, som grupperas i tio kohorter och varje kohort delas in i sex centurior vardera. En legion bestod således av 60 centurior och hade före kejsartiden en kommandokedja om endast tre länkar (en organisation om endast tre hierarkiska nivåer). Redan i det romerska imperiet fanns ett stort kunnande om indirekt ledarskap!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Den romerska krigsmaktens hierarki: Chef över alla legioner: Imperator Chef över flera legioner: Dux (jfr Duce, Dodge, Duke) Chef över en legion (om ca 6 000 man): Legat el. ett antal Tribuner Stf chef över en legion: Prefekt el. Tribun Chef över en kohort (det fanns tio per legion om ca 5-600 man vardera): Pilus (”spjut”) Chef över en centuria: Centurion Stf chef över en centuria: Optio Chef över en kavallerienhet om tio man: Dekan

Repetition: Indirekt ledarskap Underställda chefer i flera led Vissa, kanske betydande, stabsresurser Bra relationer till DUC innebär inte med automatik bra relationer till basnivån, eller till chefsnivån under DUC. Ledarförmågan bedöms i flera led Medarbetarinteraktionen är ofta förmedlad, såväl tekniskt som via system Att avläsa respons och resultat förutsätter förmåga att tolka och analysera de administrativa och tekniska styr- och lednings-systemen Närvaron varierar, det kan gå långa perioder av låg eller ingen interaktion med medarbetarna, dvs. ”intermittent ledarskap”

Befordran innebär normalt en nivåförändring, men alla nivåförändringar innebär inte fasförändring .

Det är ännu för tidigt för att nu avgöra om specialistofficerarna får vara med om fasförändringar Specialistofficersgrader: 1. Sergeant Fanjunkare (mellan fänrik och löjtnant) Förvaltare (mellan kapten och major Flottiljförvaltare (mellan major och överstelöjtnant)

Övergången mellan direkt och indirekt ledarskap är en fasövergång, Vid fasövergångarna leder en grads förändring til kvalitativt språng, vattnet fryser till is eller börjar koka mellan fasövergångarna är en grads förändring endast kvantitativ. Övergången mellan direkt och indirekt ledarskap är en fasövergång, ett kvalitativt språng Den här sidan bedömer jag som särskilt viktig

Fas-övergången från direkt till indirekt ledarskap Den som tror att direkt ledarskap är allena saliggörande blir tagen ur den villfarelsen, om han eller hon sätts att leda verkligt stora organisationer. Vid jättelika kontrollspann fungerar endast envägs kommunikation med megafon och knappt det. Utöver av antalet underställda påverkas behovet av indirekt ledarskap av en mängd andra faktorer, exv. geografisk och kulturell utspridning av organisationen.

Den andra ytterligheten; mycket korta kontrollspann Kontrollspann om endast en person finns på riktigt. Flygvapnet har rote-indelning av sina flygande divisioner. I roten är en av flygofficerarna rotechef, den andre är i princip ställföreträdande rotechef. I äldre tiders flygstrid, introducerat av Werner Mölders under spanska inbördeskriget, tänkta som ”svärdet” och ”skölden”. I patrulltjänst, t.ex. hos polisen, är det vanligt att vara indelad i patruller om två, varav en är patrullchef.

Djingis Khan, 1167 (omtvistat) - 1227 Djingis Khan ledde alla 15 enheter om 10 000. Chefsnivåerna och dito titlarna under honom var: Leder 10 000 Leder 1000 Leder 100 Leder 10 Samma befälstitlar gäller fortfarande inom den turkiska armén

Under medeltid och tidig modern tid upprepar sig historien. Truppformationer som ”fänika” och ”fana” är ungefärligen av centuria storlek, faktiskt ofta något större, 125 – 150 man. Senare (från 1600-talet) betecknade som ”kompani” och ”skvadron”.

Formez vos bataillons, ”Aux armes citoyens, Marchons, marchons!” Under franska revolutionen försköts intresset från kompani till bataljon. En dyrköpt erfarenhet är att man behöver dela in kompanierna i mindre enheter. Fransmännen var först med ”pluton” (fr.”peloton”: ”klunga”, ”hop”).

Även plutonen har blivit underindelad!!! US Platoon, (WW II) underindelad i ”squads” och ”teams” Svenskt kompani under ordergivning Pluton (svensk, i Kosovo våren 2003), i detta fall om 41 personer.

”Levée en masse”, Napoleons ryska fälttåg inleddes med ca 600 000 man. När det avslutades återstod en trupp om ca 10 000. ”Levée en masse”, allmän värnplikt för män mellan 18 – 25 år, införd 23 augusti 1793, innebar att Frankrike fick mer än en miljon soldater och kunde skapa arméer om flera hundra tusen. Waterloo 18 juni 1815

Bilderna är från slaget om Kurskbågen. Röda armén hade enheten ”front”, t.ex. ”Stäppfronten”. ”Front” är en stor enhet om motsvarande tusen (sic!) bataljoner el. drygt en miljon man.

”Indirekt ledarskap bestäms av kommandokedjan (direkt ledarskap av kontrollspannet)” Observera direktkopplingen mellan president, försvarsminister, ”områdeschef” (CINC) och ”länderchefer” som nu Raymond Odierno (Irak) och Stan McChrystal (Afghanistan). Joint Chiefs of Staff och deras Chairman har endast en rådgivande roll.

Division är fokuserad enhet i den amerikanska krigsmakten. På bild springer 12 000 fallskärmssoldater ur 82. luftburna ett nattligt ”four-mile run” för att fira divisionens grundande 1942.

En ny militär enhet, mellan brigad och bataljon, i storlek och eldkraft.

Många har insett nackdelarna med långa kommandokedjor. Till de föreslagna lösningarna hör att ”riva pyramiderna” (Jan Carlzon). Ett besläktat förslag är att organisera sig som nätverk. Några djärva föreslår kombinationen få hierarkiska nivåer och korta kontrollspann (få direkt underställda). Det senare är en kombination som är omöjlig i verkligheten. Antalet nivåer är en funktion av kontrollspannets storlek. Trots tolv år som VD för SAS tog aldrig Carlzon bort någon nivå i pyramiden. SAS har fortfarande, 2009, med Mats Jansson som VD, åtta hierarkiska nivåer!!!!!!!! Jan Carlzon var en god sagoberättare.

Organisationsmatematik Det har gått mode i att hävda att pyramiderna bör plattas till. Samtidigt vet de flesta, att ju fler direkt underställda (ju större kontrollspann) desto större är ledarskapsutmaningen. Men det går inte att samtidigt ha ett kort kontrollspann och få hierarkiska nivåer. Antalet hierarkiska nivåer är en funktion av kontrollspannens storlek, enligt formeln: T = (k ^ n - 1)/(k - 1) T = totala antalet i organisationen (meniga och chefer), k = kontrollspann, n = antalet hierarkiska nivåer Exempel kontrollspann 2: 16 383 = (2 ^ 15 – 1) / (2 – 1) Kontrollspann 2 resulterar i 15 nivåer och att halva personalen (8191) är chefer! Exempel kontrollspann 4: 21 845 = (4 ^ 8 – 1) / (4 – 1) Kontrollspann 4, en fjärdedel (5461) av personalen chefer, 8 nivåer!

För en Försvarsmakt om ca femtio tusen är tio officersgrader ett stort antal. Det råder brist på trupp att leda, särskilt i fredsorganisationen med fler officerare än värnpliktiga/soldater. Avvägningsproblemet mellan nivå och kontrollspann har i väsentligen lösts genom att en betydande del av officerskåren ej har ledande uppgifter. Att få erfarenhet av ledarskap över större enheter tenderar att bli en ”bristvara”.

Kedjornas längd är en funktion Summering indirekt ledarskap Indirekt ledarskap är inte någon ny uppfinning. Insikterna om vad som kännetecknar indirekt ledarskap har inom flera delområden en flertusenårig historia. Den flertusenåriga traditionen gäller exv. tron på att hierarkisk organisering är överlägsen all annan organisering och att hierarkier byggs av kommandokedjor och kontrollspann. Kedjornas längd är en funktion av spannens bredd, det insåg redan romarna.

Det indirekta ledarskapets utmaningar Det som gör övergången från direkt till indirekt ledarskap till en fasförändring och inte bara en ny nivå är en mängd delvis nya krav som aktualiseras i indirekt ledarskap. Att rätt många, som varit utmärkta direkta ledare misslyckas med att finna sig till rätta i indirekt ledarskap, är väl belagt. Inte lika klarlagt är vad som kan förhindra ett misslyckande. Nu följer en genomgång av fem förmågor, som många menar är nödvändiga för framgång i indirekt ledarskap. Om det är nödvändigt att vara bra i alla fem förmågorna är omdiskuterat och kontroversiellt. Mycket tyder dock på att det är riskabelt att inte klara dessa förmågor; med en sportmetafor kallade det indirekta ledarskapets ”grenar”.

Fem ”grenar” som det är viktigt att kunna behärska i indirekt ledarskap: Anpassa sig till sin länk i kommandokedjan, till sina överordnade inte minst Bruka staben Chefa chefer Demonstrera systembehärskning Engagera hela den egna organisationen

Anpassa sig till sin länk i kommandokedjan Det indirekta ledarskapets fem förmågor/”grenar” Anpassa sig till sin länk i kommandokedjan Möjligheterna att välja sina överordnade är vanligen begränsade. I en stor organisation är de överordnade många. Kommandokedjan är lång

Det indirekta ledarskapets fem ”grenar” Bruka staben Den berömda latinska sentensen: ”Si vic pacem – para bellum” översatt till svenska: ”Den som vill leva i fred - måste förbereda sig för krig” På bilden (från vänster): FVC: Bengt Nordenskjöld, ÖB (1951-61): Nils (”Det stora bullret”) Swedlund, MC: Helge Strömbäck, FSC: Richard Åkerman

Chefa chefer. Napoleon Bonaparte och hans 26 marskalkar: Laurent Saint-Cyr, 1764 -1830 Jean-Baptiste Bernadotte, 1763 - 1844 Napoleon Bonaparte och hans 26 marskalkar: Det klassiska krigshistoriska exemplet på indirekt ledarskap i meningen ”leda DUC” (Direkt Underställda Chefer), men också exempel på stor, rent av enastående, förmåga att påverka soldaternas föreställningsvärld och motivation Napoleon hyllas av trupperna vid segern i Rivoli, 1797

Demonstrera systembehärskning Fem förmågor som är viktiga i indirekt ledarskap Demonstrera systembehärskning ”Skenande kostnader för försvarets nya IT-system Starten av försvarets stora nya datasystem Prio kantas av problem. Prio ska ge bättre ledning och ekonomi, men kostnaderna för systemet riskerar att skena iväg med 100-tals miljoner kronor.” SvD 13 juli 2009

Engagera hela den egna organisationen Fem förmågor som är viktiga i indirekt ledarskap: Engagera hela den egna organisationen

INDIREKT LEDARSKAP Vanlig antingen – eller kritik av indirekta ledare Kvar i direkt ledarskap: Ägnar för mycket tid åt att visa upp sig Administrativ katastrof Förstår inte de överordnades förväntningar Alltför indirekta: Skrivbordsmänniskor som aldrig visar sig Planerare som förlorat verklighetskontakten De överordnades lakejer

Summering indirekt ledarskap A. Kan ”läsa” överordnade B. Bra råd förverkligas C. Suverän samverkan D. Systemen ideala E. Alla ger sitt bästa Excellens: Anpassning till överordnade Bruka staben Chefa chefer Demo systembehärskning Engagera hela organisationen ”Nödvändig” förmåga: A. Svåra motsättningar B. Negligerade råd C. Passivt motstånd D. Systemkollaps E. De bästa drar Elände:

Frågeställningar av den typ som är aktuella för tenta och examination Kan man kombinera kort kontrollspann med få hierarkiska nivåer? Vilka förmågor, minst, bör man behärska som ”indirekt” ledare? Är alla mellanchefer tillika indirekta ledare? Är direkt ledarskap detsamma oavsett på vilken hierarkisk nivå det skall utövas?

Reservbilder

”Indirekt demokrati” i jämförelse med ”direkt demokrati”. Fokus förskjuts från väljarna till deras relation till representanterna, de valda ombuden. Tillit och ”förtroende” mellan väljare och valda är avgörande för att indirekt demokrati skall fungera tillfredsställande. Det är tveksamt om den svenska riksdagen motsvarar detta kriterium.