Dynamic Effectiveness Improved Industrial Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies Författare: Mats Abrahamsson Staffan Brege Grupp 1: Julia Rustan, Lina Jonsson, Victoria Andersson & Linnéa Karlsson

Agenda Syftet Utgångspunkter Teori Empiri Analys Resultat Reflektion

Syftet Belysa vikten av att studera den operativa effektiviteten inom logistik och strategisk positionering inom området industriell marknadsföring som komplement till varandra och inte separata begrepp. Detta skapar möjlighet till förbättring av industriell distribution och ökad konkurrenskraft. LINA

Utgångspunkt Teori Empiri Marketing Mix Theory and Relationship Marketing The Marketing-Logistics Interface Operational Effectiveness versus Strategy Adding Strategic Flexibility to the Picture Empiri En stor longitudinell casestudie: Atlas Copco It has been selected for its repeated structural changes in logistics and its interaction with the development on the marketing side.

Empiri: Atlas Copco Effektiviserade sin produktion Från sju produktionsställen till en Skalfördelar, mindre kostnander, högre flexibilitet Effektiviserade sin logistik och marknadsföring DDD-koncept Minskade antalet lager från 28 till ett DC Sänkta kostnader, förbättrad leveranssäkehet Ökad interaktion mellan marknadsföring & logistik Integration med Ford Kontroll över en huvudkunds leverenser En longitudinell studie för Atlas Copco genomfördes över 10 år för att undersöka hur dess effektivitet och logistik hade förbättras. Atlas Copco hade under 80-talet visat upp negativ lönsamhet och beslutade därför att minska antalet produktionsställen från sju till en. Detta gjordes för att minska kostnaderna och få skalfördelar samt en högre flexibilitet. Centraliseringen medförde även en större kunskapskoncentration i och med ett enda produktionsställe.   Ett par år senare introducerades ett distributionskoncept som kallades DDD-concept, vilket står för Daily Direct Distribution. DDD-konceptet innebar även det en centraliseringen fast denna gång av logistiken i Europa. All distribution skedde genom DC, Distributions Center, istället för via 28 mindre varulager runt om i Europa. Denna förändring var dels pga en kostnadsminskning i och med mindre lagerställen men även för att öka leveranskvalitén. Först var detta DC beläget i Sverige men flyttades till Belgien för att ytterligare minska kostnader och ledtider ut i Europa. Effekterna av denna förändring var en sänkning av distributionskostnader från 15% till 7% av försäljningen och en förbättrad leveranssäkerhet från 70% till 93%. Skalfördelar uppnåddes både vid distribution och försäljning då respektive avdelning kunde fokuserar på sin uppgift, det ledde till en högre specialisering. Detta resulterade i ökad interaktion mellan marknadsföring och logistik, eftersom att funktionerna blev mer specialiserade.  Atlas Copcos nya marknadsposition möjliggjorde en mer expansiv strategi med uppköp av andra företags distribution. En av de största komparativa fördelarna var deras kompetens inom att utveckla och implementera nya operativa plattformar för att stödja marknadsföringsstrategierna med expansion mot e-handel och USA. Det sista steget i Atlas Copcos strategi var en integration med en huvudkund, i detta fall Ford Motor Company.  Ford ansåg att Atlas Copco var den bästa leverantören sett ur logistikperspektiv. De fick möjlighet att kontrollera, leverera och koordinera alla verktyg som skulle till Ford. Sett utifrån ett marknadsföringsperspektiv gav detta en väldigt stark marknadsposition där de kunde kontrollera marknaden till en av deras huvudkunder. 

Effektivitet Strategisk & operationell dimension av effektivitet Strategisk effektivitet Operationell effektivitet Statisk & dynamisk dimension av effektivitet Dynamiskt gap Hög dynamisk effektivitet --> interaktion mellan strategi och operation Fyra mätsätt: timing, flexibilitet, hastighet & upprepning Strategisk & operationell effektivitet - LINA Strategisk positionering: Porter: "antingen utföra andra aktiviteter eller utföra liknande aktiviteter på olika sätt" Ungefär: Vilka produkter ska säljas på vilka marknader och till vilken kundgrupp Unikitet och strategisk effektivitet kan även nås genom en ny och innovativ struktur av resurser och aktiviteter Operationell effektivitet: Porter "Utföra liknande aktiviteter bättre än konkurrenterna utför dem" Författarna vill utöka definitionen till att även innefatta att utföra aktiviteter på nya sätt.  Operationell effektivitet är mätbar i termer av efficiency, totala kostnader, ledtider och kundnöjdhet. Statisk & dynamisk effektivitet - VICKAN Den statiska och dynamiska dimensionen av effektivitet handlar om graden av dynamik i affärsmiljön där företaget verkar. I artikeln talar författarna om ett dynamisk gap, detta är mellan hur snabbt miljön förändras och hur snabbt ett företag kan anpassa sina marknadsföringsstrategier, stötta av ny logistik och andra funktioner. Miljön blir mer och mer dynamisk och därför blir det viktigare för företag att ha en unik och försvarbar strategisk position som funkar långsiktigt. Att vara dynamiskt och kunna förändra sin strategiska position är en orsak till framgång då företaget har möjlighet att minska det dynamiska gapet, hög dynamisk effektivitet uppnås vid snabb interaktion mellan strategi och operation.  Dynamisk effektivitet definieras som hur snabbt och väl ett företag kan gå från en strategisk position och produktivitetsnivå till en annan. Statisk effektivitet uppnås när den bästa kombination av strategi och operationella aktiviteter implementeras i en statisk affärsmiljö. Produktivitetsnivån är stabil och definieras av teknisk förändring istället för marknadsförändring. Fyra mätsätt används vid bedömning av dynamisk effektivitet; Timing: Kreativitet i kombination med analysering av marknaden för att upptäcka möjligheter, potentiella riktningar att agera samt när.  Strategisk flexibilitet: Förmåga att anpassa sin strategi och operationer till nya marknadssituationer för att uppnå operationell effektivitet (kostnadsminskning, flexibilitet och stödja nya marknadsstrategier). Hastighet: Förmågan att hantera förändring snabbare än konkurrenter. Upprepning: Kontant rörelse, förmågan att skapa en konstant förändringsprocess och kunna upprepa den gång på gång.

Modell för dynamisk effektivitet Rationaliseringshörnan Operationell effektivitet Låga operationella kostnader: operationella förmågor & hög produktivitet i fokus Specialiserade ingenjörsintensiva företag Positioneringshörnan Strategiska effektivitet Strategiska förmågor: marknadsföringsaktiviteter och/eller tillväxt Optimeringshörnan Statisk effektivitet Strategisk och operationell effektivitet peakar Statisk miljö: monopol & ofta tillfälligt läge Dynamiska hörnan Rationalisering: Fokuserar på operationell effektivitet där operationella förmågor & hög produktivitet är i fokus för att ge låga operationella kostnader. Företag som exempelvis skulle kunna positionera sig här är specialiserade ingenjörsintensiva företag.  Positionering: Fokuserar på strategisk effektivitet där marknadsförings- och säljaktiviteter används för att segmentera sig och stå ut, och/eller tillväxtstartegier. Företag som exempelvis skulle kunna positionera sig här representerar den "nya ekonomin" har ensidigt fokuserad. Y-axeln speglar miljön som företaget verkar inom, vid ökad dynamik i miljön behöver företaget matcha detta och röra sig upp längs y-axeln. Optimering: I optimeringshörnan pekar både den strategiska och operationella effektiviteten. Företag som verkar inom den den här positionen är monopolistiska företag och miljön är mycket stabil utan konkurrens.

Dynamiska hörnan Viktigaste hörnan Dynamisk effektivitet Rationalisering & positionering förstärker varandra Dynamisk miljö: konkurrensutsatt & föränderlig Utmaning: att stanna kvar Förändringar: naturlig del av företaget Hög operativ effektivitet ger företaget med möjligheter att få ställning på marknaden från nya strategier, t.ex. expansion genom företagsförvärv, breddning av sortiment eller nya marknadsföringskanaler på en konkurrensutsatt och föränderlig företagsmiljö.  Utmaning att stanna kvar: utmaningarna är uppfyllda samt den strategiska och operativa element förstärker varandra i en process där de dynamiska funktioner är i fokus. Ändringar är ses som en naturlig del av företagets verksamhet.

De flesta företag är två-benta Fungerande marknadsavdelning och produktion/logistikavdelning Samarbete mellan avdelningarna  når det dynamiska hörnet Strategisk och operationell resistans Resistansen begränsar organisationers utveckling Operationell effektivitet bryter resistansen  når det dynamiska hörnet Lina Most companies are two-legged De flesta företag har välfungerande marknadsföringsavdelning (positioning corner) och produktion/logistik (rationalisation corner), vilket kallas att de står på två ben. Dock så är det ovanligt att dessa två hörn samverkar med varandra, båda avdelningarna styrs alltså självständigt vilket leder till att de strävar ifrån varandra istället för att gemensamt sträva uppåt i modellen mot det dynamiska hörnet.  Strategic and Operational Resistance Den strategiska resistansen i modellen representerar begränsningen med vad som är möjligt att uppnå avseende operationell effektivitet utan att samspela med de strategiska aktiviteterna. På samma sätt visar den operationella resistansen på vilken nivå det är möjligt att uppnå strategisk effektivitet utan samspel med operationell effektivitet. För att nå det dynamiska hörnet måste företag övervinna resistensen vilket kommer leda till ökat samspel mellan hörnen. Detta är lättare sagt än gjort och det är därför inte många företag som lyckas.  För att företag ska kunna dra nytta av storskalsfördelar och anta en expansionsstrategi kommer de för eller senare behöva en hög operationell effektivitet

Interaktion mellan operativa & strategiska processer Effektiv interaktion mellan logistik- & marknadsföringsstrategier över tid Modellen bör i sin helhelt ses som en strategimodell  Ökad operativ effektivitet är ett strategiskt steg som är lika med förbättrad strategisk effektivitet Logistik- & marknadsföringsstrategier matchar varandra Interaktionen är inte statisk – utan handlar om ett samspel över tid Det är oerhört viktigt att man behåller sin position i det dynamiska hörnet efter att man intagit det, och för att göra det behövs att den strategiska positioneringen ”matar” den operativa verksamheten och att man över tid har en effektiv interaktion mellan logistik- och marknadsföringsstrategier. Detta ses som en av de viktigaste fundamentala delarna i modellen!! Ser man till helheten av modellen så bör den ses som en strategimodell. Det är även viktigt att man ser till att strategierna matchar varandra och att det inte endast funkar så att strategin förs ner på nya operationella resultat.  ökad operativ effektivitet är ett strategiskt steg, som är lika med förbättrad strategisk effektivitet. Företag som är i det dynamiska hörnet söker vanligen konstant efter nya möjligheter för att förbättra samspelet mellan strategisk positionering och operativ rationalisering. Strategisk positionering som drivs av marknadsanalyser kommer därmed att kräva stöd från förbättrad operativ kapacitet.  Förbättrade operativa resultat kommer därför att ligga till grund för nya strategiska drag.  Om man lyckas röra sig upp för det dynamiska hörnet och låta spiralen fylla utrymmet i detta så kan man nå förbättringar i alla tre dimensioner. Detta kan sedan leda till förbättrad dynamisk, strategisk och operativ effektivitet.   ur ett dynamiskt perspektiv, kunskap om hur nya logistik strategier och operativa koncept kan användas för att stödja nya marknadsföringsstrategier, tidpunkten när du ska använda dem och förmågan att hantera förändringsprocessen, är unik i sin verksamhet. INTERAKTIONEN ÄR EJ STATISK UTAN ETT SAMSPEL ÖVER TID.

Resultat En konceptuell modell för dynamisk effektivitet Fyra mätningar för att uppnå hög dynamisk effektivitet: timing, strategisk flexibilitet, hastighet & upprepning Vikten av strategisk flexibilitet Atlas Copco lyckades anta en starkare marknads- position: Effektivisera produktion och distribution Integrera logistik och marknadsföringsstrategier Hög operativ effektivitet driver nya strategier Strategin följer den operativa strukturen och inte bara tvärtom & logistik ses snarare som en resursbas för strategisk utveckling En konceptuell modell har skapats för att hjälpa företag som verkar i en dynamisk miljö att lyckas med detta samspel mellan strategisk positionering och logistisk utveckling. I modellen har strategisk och operativ effektivitet kompletterats med en dimension av statisk och dynamisk effektivitet. Företag som verkar i en dynamisk miljö behöver besitta en motsvarande dynamisk kapacitet för att vara konkurrenskraftiga.  Hög operativ effektivitet driver nya strategier  med andra ord så är följer strategin den operativa strukturen och inte bara tvärtom. Detta innebär dock att företaget måste ha strategisk felxibilitet inom hela organisationen och inte bara ha flexibla ”operations”

Reflektion Studien baseras på ett företag E-handel - nu är det många företags förstahandsval för distribution och försäljning, inte det sista steget Väldigt aktuell studie idag då miljön hela tiden blir mer och mer dynamisk Viktigt idag att satsa på både bättre logistik & att marknadsföra detta på grund av ökade krav från samhället Lägg in två punkter var :) Ang punkt 2: Jag tänkte på studiens aktualitet. Eftersom studien är gammal så kanske det inte är lika aktuellt längre med att ha e-handel som "sista kanalen" utan många företag börjar väl med e-handel? Är det något att ta upp? /Vickan