Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-291 Lean Forum • Startade 1994 • 30 konsulter • Kontor i Göteborg, Stockholm Kamilla Kohn Rådberg

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-291 Lean Forum • Startade 1994 • 30 konsulter • Kontor i Göteborg, Stockholm Kamilla Kohn Rådberg"— Presentationens avskrift:

1 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-291 Lean Forum • Startade 1994 • 30 konsulter • Kontor i Göteborg, Stockholm Kamilla Kohn Rådberg kamilla@ohde.se

2 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-292 Exempel på kunder

3 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-293 Agenda Lean i Administration •Vad är Lean? –Inledning och bakgrund –Några viktiga principer –Kärnan i Lean •Lean inom –administration –projektverksamhet •Ett enkelt Lean spel •Värdeflödesanalys •Case – Försäkringsbolaget •Summering och frågor

4 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-294 Tid Resursinsats Utökad verksamhet Utökad verksamhet Befintlig verksamhet Befintlig verksamhet Befintlig verksamhet Frigjorda resurser att använda till ny verksamhet Resurssnål Verksamhetsutveckling Frigöra resurser genom resurssnål verksamhets- utveckling

5 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Industriella milstolpar Resursåtgång 1800: Mekaniserat hantverk (ångmaskinen) Tid 1900: Massproduktion (USA) (Brist på kunskap) 1950: Lean (Brist på kapital) 5

6 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Kort historik 1990 •The Machine that Changed the World • GM dubbelt så stort som Toyota • Idag är Toyota större 6

7 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Lean = Endast för bilfabriker i Japan!? Det började i produktionen - sedan har det spritt sig till: • Produktutveckling • Inköp • Administration • Försäljning 7

8 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Lean - Inte bara i bilindustrin Det började med bilar och andra fordon. Sedan har det spritt sig till: • Verkstadsproduktion • Medicinteknik • Läkemedelstillverkning • Banker & Försäkringsbolag och tjänster/service • Byggföretag • Sjukvård & Lab 8

9 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Lean = Funkar för andra men inte för oss för vi är så annorlunda… Det finns flera myter: • Funkar bara i teorin. • Det blir bara maskiner kvar. • Vi får jobba mycket hårdare. 9

10 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Varför Lean •Hög förändringstakt inom sjukvården •Nya tekniska möjlighet och fler diagnoser som kan behandlas •Ökade krav på vad sjukvården skall leverera •Ökad komplexitet inom sjukvården Lean passar utmärkt i miljöer med hög förändringstakt och med hög komplexitet!! 10

11 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 11

12 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Övergripande princip • Värdeskapande −Utifrån externa kunders intressen • Förluster −Allt annat • Kaizen −Målstyrt, mot prioriterade ”problem”/områden 12

13 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Lean = Systematiserat sunt förnuft Centralt inom Lean är: • Värdeskapande processer • Kundorientering • Målstyrning & Ständiga förbättringar • Processledning • Faktabaserade beslut • Allas delaktighet 13

14 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Allt är inte värdeskapande! 14 Rena Förluster Tvingande förluster Värdeskapande INPUTOUTPUT

15 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Olika slags förluster De rena Sånt man kan ta bort, sluta med direkt, utan att något kundvärde går förlorat. De framtvingade Man måste hitta de bakomliggande orsakerna, förändra dem, så att förlustmängden minskar. 15

16 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Förluster - 7 former 1. Överproduktion • Tidigare än behovet • Mer än behovet • många möten och många på mötet • mailhantering (cc)  Bidrar till alla andra former av slöseri 6. Väntan • material skall komma • information, beslut saknas  Outnyttjade resurser 3. Kommunikation Överlämningar • Fysisk / elektronisk förflyttning av information  Kräver kontroll  Risk för fel  Tar tid 4. I processen • Onödiga kontroller • Störningar/Avvikelser • Felaktig frekvens • Fel mätetal • Bristande prioriteringar  Slöseri med resurser/tid  Suboptimering 7. Arbetsmiljöproblem • Ojämn, ryckig arbetsbelastning • Dålig ergonomi  Stress  Arbetsskador 2. Köer • Handläggning i ”satser” • Många ¨inkorgar¨ • Överbeläggning  Kräver styrning och drar resurser  Döljer problem  Ökar ledtiden 5. Dålig kvalitet/omarbetning • Alla former av fel  Letande  Göra om / korrigera

17 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2917 Q-L-E Prioriteringar Resultat Tid EFFEKTIVITET KVALITET LEDTID & FLEXIBILITET

18 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29182014-06-2918 Ständig förbättring - utgångspunkten “Alla har två jobb” •Köra processen och leverera produkt •Förbättra processen / produkten

19 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2919 Time Lean – Ständig förbättring Ledarskap - Visa vad som är viktigt, Fråga efter resultat, Säkerställ genom egna observationer! 1) Standardisera kritiska moment - Minimera variation 2) Visualisera– Normal läge  Onormalt läge 3) Problemlösning Ständig förbättring

20 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2920 Time Lean – Ständig förbättring Ledarskap - Visa vad som är viktigt, Fråga efter resultat, Säkerställ genom egna observationer! 1) Standardisera kritiska moment - Minimera variation 2) Visualisera– Normal läge  Onormalt läge 3) Problemlösning Ständig förbättring

21 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29212014-06-2921 Att leda och motivera förändringar ÄNDRA ARBETSSÄTT TILLÄMPA METODER OPTIMERA PROCESSER TILLÄMPA VERKTYG ÄNDRA ORGANISATION 10-15% ÄNDRA INSTÄLLNING GE MOTIVATION FÖRÄNDRA ATTITYDER 85-90 % FÖRÄNDRA INSTÄLLNING OCH BETEENDE SKAPA DELAKTIGHET

22 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29222014-06-2922 Förändringsbeteende 5 % 20 % 50 % Tar täten Terrorister/ Vill inte på några villkor, Saboterar? Kommer med om de måste Väntar och avvaktar Kommer med när de har förstått

23 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29232014-06-2923 Förändringsbeteende ¨Läge 1¨ - fokusera för att vinna över de som avvaktar 5 % 20 % 50 % Tar täten Terrorister/ Vill inte på några villkor, Saboterar? Kommer med om de måste Väntar och avvaktar Kommer med när de har förstått

24 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29242014-06-2924 Förändringsbeteende ¨Läge 2¨ - sätt dem i arbete, mät något, kolla upp något etc etc 5 % 20 % 50 % Tar täten Terrorister/ Vill inte på några villkor, Saboterar? Kommer med om de måste Väntar och avvaktar Kommer med när de har förstått

25 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29252014-06-2925 Ständig förbättring - ledarskapet ……Inget ¨självspelande piano¨ utan kräver ständigt fokus och ¨underhåll¨……… •Visa att det är viktigt! •Var närvarande och säkerställ genom egna observationer •Ställ krav och våga utmana! •Målstyrning för att skapa fokus och hushålla med resurser •Efterfråga resultat – efterfråga, efterfråga … •Ge stöd och röj hinder

26 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29262014-06-2926 Hinder i förbättringsarbete Förbättring = Förändring 95% av variationer beror på hur systemet/flödet är uppbyggt 5% på individuella prestationer.... Vad mäter vi?

27 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2927 Time Lean – Ständig förbättring Ledarskap - Visa vad som är viktigt, Fråga efter resultat, Säkerställ genom egna observationer! 1) Standardisera kritiska moment - Minimera variation 2) Visualisera– Normal läge  Onormalt läge 3) Problemlösning Ständig förbättring

28 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2928 Standardiserat arbetsätt •Administrativa processer har ofta stort inslag av individuell variation i arbetssätt •Variation i kvalitet  variation i ledtid  Låg effektivitet •Fokusera kvalitet! - Få bort olikheter i arbetssätt mellan individer på moment som är kritiska för att säkra kvalitet •Insikt i en arbetsgrupp (mätningar, observation) att variation är grunden till många problem i processen  Motivation att förändra •Motivation  Åtagande i gruppen att enas om och följa den för närvarande bästa metoden som alla klarar av  Minimera variation i syfte att säkra kvaliteten •Standards - en grund till förbättringsarbete  Jmf ständig förändring vs ständig förbättring

29 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2929 Time Lean – Ständig förbättring Ledarskap - Visa vad som är viktigt, Fråga efter resultat, Säkerställ genom egna observationer! 1) Standardisera kritiska moment - Minimera variation 2) Visualisera– Normal läge  Onormalt läge 3) Problemlösning Ständig förbättring

30 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2930 Visuell styrning •¨Motorn¨ i förbättringsprocessen är att att man har ärenden som kontinuerligt drivs och följs upp på dagliga och veckovisa möten –Visualisering på tavlor –Möten och tavlor är kopplade •¨Bränslet¨ i processen är systematisk faktainsamling och data som används i analys och problemlösning: –Normal läge / Onormalt läge  Korrigerande åtgärd

31 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2931 Problem lösning Ständig förbättring Avvikelse / Problem Förbättringsmöjlighet relativt Målbild Problemlösning Uppdatera instruktion/metod och träna medarbetare Inför nytt arbetsätt/ ny instruktion/metod och FÖLJ UPP NULÄGE MÅL

32 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2932 Problemlösning Ständig förbättring Avvikelse / Problem Förbättringsmöjlighet Problemlösning Uppdatera standard/metod och träna medarbetare Inför nytt arbetsätt/ ny standard/metod och FÖLJ UPP NULÄGE MÅL Faktainsamling Ärenden

33 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2933 Faktainsamling Ärenden Exempel på Visuell Styrningstavla

34 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2934 Exempel på Visuell Styrningstavla Utfall/Problem Uppdatera när det händer Trend mot mål Veckovis utfall Aktiviteter Uppdatera minst en gång / dygn

35 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2935 Agenda – Lean i administration •Vad är Lean? –Inledning och bakgrund –Några viktiga principer –Kärnan i Lean •Lean inom –administration –projektverksamhet •Ett enkelt Lean spel •Värdeflödesanalys •Case – Försäkringsbolaget •Summering och frågor

36 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2936 Om processer inom administration •Produkten är ofta relativt otydlig/odefinierad •Koppling mellan ”Produkt” och Process är inte alltid tydlig •Processerna är många, otydliga och görs olika (nästan) varje gång! – individuella arbetssätt •Ofta saknas traditioner och erfarenheter av att mäta och följa upp processer i administrativa miljöer. •Administrativa processer bygger till stor del på mellanmänsklig kommunikation, vilket i sig alltid genererar stora förluster.

37 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Tre japanska ord man behöver kunna! •Muda - slöseri •Mura - ojämnhet •Muri – överbelastning Vilken är värst? 2014-06-2937

38 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Förluster - 7 former 1. Överproduktion • Tidigare än behovet • Mer än behovet / falska behov • många möten och många på mötet • mailhantering (cc)  Bidrar till alla andra former av slöseri 6. Väntan • material skall komma • information, beslut saknas  Outnyttjade resurser 3. Kommunikation Överlämningar • Fysisk / elektronisk förflyttning av information  Kräver kontroll  Risk för fel  Tar tid 4. I processen • Onödiga kontroller • Störningar/Avvikelser • Felaktig frekvens • Fel mätetal • Bristande prioriteringar  Slöseri med resurser/tid  Suboptimering 7. Arbetsmiljöproblem • Ojämn, ryckig arbetsbelastning • Dålig ergonomi  Stress  Arbetsskador 2. Köer • Handläggning i ”satser” • Många ¨inkorgar¨ • Överbeläggning  Kräver styrning och drar resurser  Döljer problem  Ökar ledtiden 5. Dålig kvalitet/omarbetning • Alla former av fel  Letande  Göra om / korrigera

39 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Lean Administration Värdeflödet •Syfte – huvudprocess / supporterande process •Verkligt / falskt behov •Duglighet & förmåga •Flöde (smidigt, snabbt, enkelt..) •Systemvillkor –Struktur, överlämningar –Odlas felaktigheter –Tidsåtgång för ärendehanteringar 2014-06-2939

40 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2940 Flödesorganisation •Administrativa processer kan göras effektivare genom att man –Organiserar arbetet mindre funktionellt, och mer utifrån flödet. De flesta ”förluster” uppstår mellan funktioner –Att man som handläggare tar ansvar för en större helhet •Exempel –Offert, Orderadministration, Fakturering, Reskontra m fl uppgifter, kan t ex organiseras så att någon gör ¨hela jobbet¨ för en avgränsad kundgrupp eller produkt •Härigenom uppnås en avsevärt ökad förståelse för vad som är viktigt, brådskande etc •Dessutom minskas förlusterna genom att kedjan ej bryts mellan olika funktioner

41 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29412014-06-2941 Måldrivet inte mätetalsdrivet! “Berätta för mig hur du mäter mig och jag skall berätta för dig hur jag kommer att uppföra mig” “Go to Gemba” – Gå och se! Glöm inte “kunden” •Flödesrelaterade •Funktionsrelaterade  Hantera värde! Inte reducera kostnader!

42 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2942 Potentialer •Ett välskött verkstadsindustriföretag, har vanligtvis förluster i storleksordningen 50-60% i sina huvudprocesser. •Inom ren processindustri är förlusterna vanligtvis begränsade till 20-30% •Inom byggbranschen är förlusterna i huvudprocesserna i storleksordningen 70-80% ¨Allt pekar på att förlusterna i administrativa processer också är väldigt höga¨

43 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29432014-06-2943 Årlig produktivitetsförbättring Källa: SNS konjunkturrapport 2007 (OECD 95—03)

44 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2944 Möjliga vinster med Lean administration •Ökat kundvärde/mindre förluster •Färre överlämningar/mindre ärendeköer  Kortade ledtider •Ökad flexibilitet •Ökad kundnära tid (t ex för sälj) •Rätt information framme vid rätt tidpunkt •Förbättrad leveranssäkerhet •Bättre nyttjande av kompetens •Effektiva möten •Förbättrad arbetsmiljö / mindre stress •Lägre kostnader

45 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2945 Agenda – Lean i Administration •Vad är Lean? –Inledning och bakgrund –Några viktiga principer –Kärnan i Lean •Lean inom –administration –projektverksamhet •Ett enkelt Lean spel •Värdeflödesanalys •Case – Försäkringsbolaget •Summering och frågor

46 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2946 Lean i Projektverksamhet

47 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Lean i Projektverksamhet •Muda - slöseri •Mura - ojämnhet •Muri - överbelastning 2014-06-2947

48 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2948 Beläggning % vs. Köer/Ledtid

49 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2949 Exempel på beläggningsplan PB Q1 2007 OBS! Plan > 80%

50 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2950 Flödesbild - exempel Customer Doc - Draft Dfu Funktion X - Aktivitet z Funkt Y - Akt cc Funktion B - Aktivitet aa Process- Väntan/Kö tid 2 dgr  Ledtid 2 veckor Väntan/Kö Väntan/ Kö

51 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2951 Flödesbild – Projekt xxxx Kritiska linjen

52 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2952 Flödesbild – Projekt xxxx Kritiska linjen Ledtid = 49 veckor (exkl semester) Processtid = ca 27 veckor

53 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2953 VIPyy Exempel på Visuell Planering Projekt Projekt/Aktiviteter Aktivitet Tidsplan AnsvarMilestones RAG Xxxxxxxxxxxxxxxxxx – xxx PA Yyyyyyyy yyyyyyy – yyy SP Zzzzzzz zzz zz zzz – zzz AK Xxxxxxxxxxxxxxxxxx – xxx PA Yyyyyyyy yyyyyyy – yyy SP Zzzzzzz zzz zz zzz – zzz AK Xxxxxxxxxxxxxxxxxx – xxx PA Yyyyyyyy yyyyyyy – yyy SP Zzzzzzz zzz zz zzz – zzz AK Projektägarskap & Projektledning/-styrning Linjeorganisation VIPS VIPxx

54 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2954 VIPyy Exempel på Visuell Planering Projekt Projekt/Aktiviteter Aktivitet Tidsplan AnsvarMilestones RAG Xxxxxxxxxxxxxxxxxx – xxx PA Yyyyyyyy yyyyyyy – yyy SP Zzzzzzz zzz zz zzz – zzz AK Xxxxxxxxxxxxxxxxxx – xxx PA Yyyyyyyy yyyyyyy – yyy SP Zzzzzzz zzz zz zzz – zzz AK Xxxxxxxxxxxxxxxxxx – xxx PA Yyyyyyyy yyyyyyy – yyy SP Zzzzzzz zzz zz zzz – zzz AK Projektägarskap & Projektledning/-styrning Linjeorganisation VIPS VIPxx Vid projektstart och löpande -Beläggningsplanering -Resurssäkring

55 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2955 Agenda – Lean i Administration •Vad är Lean? –Inledning och bakgrund –Några viktiga principer –Kärnan i Lean •Lean inom –administration –projektverksamhet •Ett enkelt Lean spel •Värdeflödesanalys •Case – Försäkringsbolaget •Summering och frågor

56 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2956 Agenda Lean i Administration •Vad är Lean? –Inledning och bakgrund –Några viktiga principer –Kärnan i Lean •Lean inom –administration –projektverksamhet •Ett enkelt Lean spel •Värdeflödesanalys •Case – Försäkringsbolaget •Summering och frågor

57 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29572014-06-2957 Design av värdeflöden - syfte •Att kartlägga produktions- och administrativa flöden på ett praktiskt och pedagogiskt sätt •Att utveckla förmågan att ”se flödet” och utifrån denna bas få idéer om ett bättre framtida tillstånd •Fokus på det värdeskapande och därefter att identifiera och eliminera förluster –Förluster är ofta symptom på problem –Viktigt att arbeta med grundorsakerna till förluster

58 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29582014-06-2958 •Ett bra stöd i arbetet med att utveckla en verksamhet •Definierar hela värdeflödet för en specifik produkt/produktgrupp •Mäter och visualiserar prestation med utgångspunkt i –Värdeökande tid och förluster –Resursutnyttjande •Flaskhalsar uppmärksammas •Undviker suboptimering (isolerade förbättringar) Vad ger en värdeflödesanalys?

59 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29592014-06-2959 Hur kommer man igång? •Identifiera produkten/tjänsten & behovet den tillgodoser •Bilda ett team –Kunskap om alla steg från leverentörer till slutkund är viktigt •“Go to Gemba” - gå ut och se! –Börja hos kunden i slutet –“gå” flödet –Rita & notera

60 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29602014-06-2960 En värdeflödeskarta innehåller information om: •Kunden, behovet •fakta om processer och lager/buffertar •materialflödet •informationsflödet

61 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29612014-06-2961 Metodik för design av värdeflöden Tjänst/service Rita nuvarande tillstånd Rita nuvarande tillstånd Rita framtida tillstånd Rita framtida tillstånd Handlingsplan och genomförande Handlingsplan och genomförande Förstå hur verksamheten fungerar nuläge - Grunden för ett framtida bättre tillstånd Design av ett värdeflöde som är Lean – dvs kvalitetssäkrat, snabbt, flexibelt och resurssnålt Välj omfattning på studien

62 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29622014-06-2962 Rita nuvarande tillstånd Att förstå hur verksamheten fungerar för närvarande • Ärende-, material- och informationsflöden • Rita med symboler • Studera flödet stegvis från dörr till dörr • Gå flödet (fysiskt) och samla fakta • Beräkna värdehöjande tid och total tid • Förlustanalys • Flaskhalsar, onödiga aktiviteter, falskt behov Tjänst / service Rita nuvarande tillstånd Rita nuvarande tillstånd Rita framtida tillstånd Rita framtida tillstånd Handlingsplan och genomförande Handlingsplan och genomförande

63 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Förluster - 7 former 1. Överproduktion • Tidigare än behovet • Mer än behovet • många möten och många på mötet • mailhantering (cc)  Bidrar till alla andra former av slöseri 6. Väntan • material skall komma • information, beslut saknas  Outnyttjade resurser 3. Kommunikation Överlämningar • Fysisk / elektronisk förflyttning av information  Kräver kontroll  Risk för fel  Tar tid 4. I processen • Onödiga kontroller • Störningar/Avvikelser • Felaktig frekvens • Fel mätetal • Bristande prioriteringar  Slöseri med resurser/tid  Suboptimering 7. Arbetsmiljöproblem • Ojämn, ryckig arbetsbelastning • Dålig ergonomi  Stress  Arbetsskador 2. Köer • Handläggning i ”satser” • Många ¨inkorgar¨ • Överbeläggning  Kräver styrning och drar resurser  Döljer problem  Ökar ledtiden 5. Dålig kvalitet/omarbetning • Alla former av fel  Letande  Göra om / korrigera

64 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29642014-06-2964 Swesteel AB Produktionsplanering MPS L Stansning C/T = 1 sek. S/T = 1 timme Uptime = 85% 27000 s tillg. 1 sekund 5 dagar Rulle 1700 m L P Svets St 1 C/T = 39 sek. S/T = 10 min. Uptime= 60% 2 skift. 39 sekunder 7,6 dagar L P Svest St 2 C/T = 46 sek. S/T = 10 min. Uptime = 65% 2 skift. 46 sekunder 1,8 dagar L Montering 1 C/T = 62 sek. S/T = 0 Uptime =100% 2 skift. 62 sekunder 2,7 dagar L Montering 2 C/T = 40 sek. S/T = 0 Uptime =100% 2 skift 40 sekunder 2 dagar L Leverans 4,5 dagar Rullar 5 dagar 4600 V 2400 H 1100 V 600 H 1600 V 850 H 1200 V 640 H 2700 V 1440 H Ledtid i prod= 23,6 dagar värdehöjning= 188 sek. Scavos AB Montering veckoplaner 6 veckors prognos dagliga fax 90/60/30 dagars prognos dagliga order dagliga lev. order Tisdagar Torsdagar 1 x dag 18400 st/mån -12000 V - 6400 H Låda = 20 st. 2 skift Exempel på nuvarande tillstånd

65 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29652014-06-2965 Rita ett framtida tillstånd • Vad vill man uppnå? • När? • Hur öka det värdeskapande? • Hur arbeta bort förluster - Lean-teori! Produktfamilj Rita nuvarande tillstånd Rita nuvarande tillstånd Rita framtida tillstånd Rita framtida tillstånd Handlingsplan och genomförande Handlingsplan och genomförande

66 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2966 Q-L-E Prioriteringar Resultat Tid EFFEKTIVITET KVALITET LEDTID & FLEXIBILITET

67 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29672014-06-2967 Principer för att förbättra värdeflödet •Producera i mindre batchstorlekar som ligger närmare kundens verkliga behov •Sträva efter att få ett utjämnat flöde. Jämna ut toppar och dalar utan att bygga mellan- /färdigvarulager

68 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29682014-06-2968 Exempel - mål för framtida tillstånd •Korta ledtider med 50% •Säkerställ att processen alltid ger ¨Rätt från mig¨ •Utjämnat och taktat flöde  minskat resursslöseri

69 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29692014-06-2969 Swesteel AB Produktionsplanering Scavos AB Montering 6 veckors prognos dagliga order 90/60/30 dagars prognos dagliga order Dagliga order Slingbil dagligen 1 x dag 18400 st/mån -12000 V - 6400 H Låda = 20 st. 2 skift Stansning EAV = 1 skift S/T < 10 min 1 sekund 1,5 dagar 1 dag ställtider (intill stansen) Svetsning Takt = 60 sek C/T = 56 sek S/T = 0 Uptime = 80% 2 skift 90 sekund ställtider i svetsen uptime i svetsen låda Montering 20 Packning 2 dagar Ledtid i prod= 4,5 dagar värdehöjning= 190 sek. 20 rulle rullar V H Kont. flöde KANBAN Dagplanering 100 sekund Exempel på framtida tillstånd - Kortare ledtid 23  4 dagar - Minskad komplexitet

70 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29702014-06-2970 Handlingsplan och genomförande • Gap-analys  Handlingsplan • Prioritering av åtgärder – effekt vs resursåtgång • Resurssäkring • Ansvar – Vem gör vad? • Färdigtidpunkt • Genomförande och uppföljning Produktfamilj Rita nuvarande tillstånd Rita nuvarande tillstånd Rita framtida tillstånd Rita framtida tillstånd Handlingsplan och genomförande Handlingsplan och genomförande

71 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2971 Agenda Lean i Administration •Vad är Lean? –Inledning och bakgrund –Några viktiga principer –Kärnan i Lean •Lean inom –administration –projektverksamhet •Ett enkelt Lean spel •Värdeflödesanalys •Case – Försäkringsbolaget •Summering och frågor

72 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2972 Värdeflödesanalys på ett försäkringsbolag Nyteckning Villa/hem - september 2006

73 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2973 SODA Villa/hem nyteckning utskick gjort i sep 2006 Bolaget gör utskick om Villa/hem försäkring Genom- gång av svarsfor mu-lär Kund skickar in svarsformulär Skickar brev med kompletteran de frågor Knappar in information från kund Genom- gång av svarsformulär Skapar offert Kuverterar Läggs i postfack Franker as Till postlåd a Samtal med kund om offert Vill betala med autogiro? Skapar försäkri ngs- brev Lägger i efterkö psinfor mation Kuverte rar Lägger i postfac k Frankera s Till postlåda 2-30 DAGAR Kundens BANK Bevakar att autigiroansökan kommer in Knappar in information från kund i SODA Om ej ansökan kommer in: Skicka påminnelsebrev BevakaKundens sista chans: bankgiro Ändring i SODA Körning av annulationer Skicka annulationsbekräftelse Besiktning: kontrollmätning, fullständig genomgång av huset Nytt försäkringsbrev pga felaktiga uppgifter Skriv ut Kuvertera I postfack Frankera Till postlåda Ändra i SODA Ide: studera bevakningsflödet separat. Total G/T= 28 – 42 dagar §§ POSTEN AB KUND TOTALT: Processtid = 4 timmar Ledtid = 16-63 dagar 0-1/2 3-7 0 0 0-1/2 3-7 0 0-1/2 7-14 1-30 1 0 0-1/2 0-1/2 1 DAG 5-10 min 5 min 3 min 5 min 0,25 min 2 min 5 min 3 min 2 min 30 min 2 min 180 min 5 min 0,25 min 3 min 2 min

74 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Förluster - 7 former 1. Överproduktion • Tidigare än behovet • Mer än behovet • många möten och många på mötet • mailhantering (cc)  Bidrar till alla andra former av slöseri 6. Väntan • material skall komma • information, beslut saknas  Outnyttjade resurser 3. Kommunikation Överlämningar • Fysisk / elektronisk förflyttning av information  Kräver kontroll  Risk för fel  Tar tid 4. I processen • Onödiga kontroller • Störningar/Avvikelser • Felaktig frekvens • Fel mätetal • Bristande prioriteringar  Slöseri med resurser/tid  Suboptimering 7. Arbetsmiljöproblem • Ojämn, ryckig arbetsbelastning • Dålig ergonomi  Stress  Arbetsskador 2. Köer • Handläggning i ”satser” • Många ¨inkorgar¨ • Överbeläggning  Kräver styrning och drar resurser  Döljer problem  Ökar ledtiden 5. Dålig kvalitet/omarbetning • Alla former av fel  Letande  Göra om / korrigera

75 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Exempel från en studie Exempel från en studie Företaget hade: •Övergripande processkartor •Beskrivningar för olika rutiner •Mallar •Enkla mål och måluppföljningar på olika nivåer Brister: •Innehållet i processerna – inte bara enligt dessa. – Ständiga förbättringar! •Samverkan mellanindivider och funktioner •Ledarskap – inte bara vad utan även hur •Administrativa system

76 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2976 Förbättringar •Reduktion av förluster tex: –Förbättrade blanketter och dokument –Förenklad dokumentstyrning, dokumenthantering –Färre överlämningar/färre inkorgar/köer –Färre möten –Mötesdisciplin: agenda frekvens förberedelser etc •5S – Ordning & reda •Minskad individuell variation  Standardiserat arbetssätt –Mindre fel, ökad kvalitet –Bättre struktur på upplärning kompetensutveckling •Minskad variation samt kortare ledtider – minus ca 40%

77 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2977

78 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2978

79 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2979 ”Hit-rate” för offerter som en funktion av processtid 11 10 9 8 7 6 5 02 4 6 81012 Hit Rate i % Total Cykeltid för offertarbete (arbetsdagar) Logaritmiskt avtagande

80 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2980 Sammanfattning värdeflödeskartläggning för administration /tjänster •Välj flöden/produkter med omsorg –Kanske måste produkterna definieras först –Därefter kopplas produkter till processer –Sedan kan man börja kartlägga aktuella processer •Använd verktyg lite ¨selektivt¨ jmf med produktion •Att mäta är ofta något nytt och kan vara svårare än i produktionen •En värdeflödesanalys för tjänster/admin kan ta längre tid jmf med produktion

81 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Sammanfattningsvis........ 2014-06-2981

82 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2982 Varför inför vi Lean? •Öka värdet för kunden •Använda våra resureser på bästa sätt och minska förluster Lean handlar om att: •Utveckla värdeflödet •¨På ett naturligt sätt väva in ett målstyrt och självgående förbättringsarbete i det dagliga arbetet – Ständig förbättring¨

83 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t Lean = Systematiserat sunt förnuft Centralt inom Lean är Värdeflödet! • Kundorientering • Värdeskapande processer • Ständiga förbättringar • Målstyrning & Ständiga förbättringar • Processledning • Faktabaserade beslut • Allas delaktighet 83

84 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2984 Q-L-E Prioriteringar Resultat Tid EFFEKTIVITET KVALITET LEDTID & FLEXIBILITET

85 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29852014-06-2985 Ständig förbättring - utgångspunkten “Alla har två jobb” •Köra processen och leverera produkt •Förbättra processen / produkten

86 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-29862014-06-2986 Att leda och motivera förändringar ÄNDRA ARBETSSÄTT TILLÄMPA METODER OPTIMERA PROCESSER TILLÄMPA VERKTYG ÄNDRA ORGANISATION 10-15% ÄNDRA INSTÄLLNING GE MOTIVATION FÖRÄNDRA ATTITYDER 85-90 % FÖRÄNDRA INSTÄLLNING OCH BETEENDE SKAPA DELAKTIGHET

87 R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-2987 Möjliga steg i införande Lean i administration •Definiera produkter och kunder •Koppla produkter till processer •Genomför värdeflödesanalys med förlustanalys –Tvärfunktionellt! •Införande och uppföljning –5S + Standardiserat arbetssätt –Arbetsorganisation / Flödesorganisation –Layout –Visuell styrning / planering •Mäta/Logga •Åtgärda  Ständig förbättring


Ladda ner ppt "R e s u r s s n å l T i l l v ä x t 2014-06-291 Lean Forum • Startade 1994 • 30 konsulter • Kontor i Göteborg, Stockholm Kamilla Kohn Rådberg"

Liknande presentationer


Google-annonser