Motiverande Samtal vid energitillsyn Tvådagars kommunikationsseminarium inom ramen för projektet Incitament för energieffektivisering

Syfte Incitament för energieffektivisering Utveckla kommunikationskunskaper för samtal med SMF Information och rådgivning Hitta företagarens egna incitament Stimulera systematiskt arbete med energifrågor Grundkurs i Motiverande Samtal – ambassadörer för kollegor Om oss Hans Wickström, psykolog och jägmästare MeetMe Psykologkonsult AB www.meetmeab.se | hans.wickstrom@kbtanalys.se | 0760-457500 Lars Forsberg, psykolog och Med dr/Ph D MIC Lab AB www.miclab.se | lars.forsberg@miclab.se | 0736-923050

Lunch, paus, fika Dag 1 Dag 2 9 -17 9 Fika 9:30 - 12 (1 paus) Slut 17 8:30 - 16 8:30 - 12 (2 paus) Lunch 12 – 13 13 - 16 (2 paus) Slut 16

1. Inledning Ambassadörsrollen Att använda kompendium, övningshäfte, PP-bilder Motiverande samtal (MI) och energieffektivisering MI - forskning och utveckling Två exempelföretag (referenser till forskning/litteratur finns i kompendiet, ej PP-bilderna)

Ambassadörsrollen Lära dig grunderna i Motiverande Samtal Extra ansvar att föra vidare kunskapen till kollegor Turas om hålla i övningar i smågrupper Hur lägga upp utbildningsträffar och fortsatt arbete med tillämpning? (slutet dag 2) Tillfälliga ambassadörer i övningar (utse nummer 1-5)

Att använda kompendium, övningshäfte och presentationsbilder Under seminarier och senare utbildningsinsatser Kapitelindelning som agendan Övningshäfte till ambassadörer Kap 1: övningar (inkl instruktioner) Kap 2: diskussionsunderlag, facit, förslag Övningshäfte till kollegorna (bara kap 1 utan instruktioner), tillgängligt senare URVAL (mer material än det vi går igenom, även PP-bilder) Exempel: Syfte att illustrera pedagogiska poänger, inte erbjuda manus ALLT tillgängligt via Incitaments samarbetsyta eller beställs genom: incitament@energimyndigheten.se. Fråga kontaktperson på er länsstyrelse

Övning 2 A 1 sid Ö5 (svara enskilt på frågorna i övningshäftet) Du har debatterat med dig själv länge, ingen vet något om dina funderingar. Du kanske får ångest när du tänker på det, eller skäms, känner skuld? Du kanske tänker att ingen kan hjälpa dig eller förstå dig. Du är osäker. Dilemmat dominerar dina tankar. Eftersom du inte kommer fram till något själv har du bestämt dig för att ta hjälp av någon för att kunna lösa ditt dilemma: En kamrat, en kollega eller ett proffs. Vilka är de viktigaste egenskaperna denna person ska ha? Vad skulle vara hjälpsamt? Vad får personen absolut inte göra, inte säga?

Motiverande Samtal, MI Samtal om förändring med det primära målet att stärka individers egen motivation till förändring (Miller och Rollnick, 2013) Planerande Åtagande och plan NÄR, VAD, HUR? Kommunikationsfärdigheter Framkallande Stimulera den andres egna skäl till förändring, VARFÖR? Utbyta information i dialog Fokuserande Utveckla och hålla fast vid en riktning MÅL? Engagerande Etablera en positiv anknytning och arbetsallians SÖKA SAMARBETE, EMPATI, BETONA AUTONOMI, BEKRÄFTA Utgångspunkt att individer vill bestämma själva och att motargument ofta väcks om man är direktiv

Agenda Dag 1: 1-5 Dag 2: 6-10 11. Utvärdering 10. Kvalitetssäkring 9. Ambassadörsrollen 8. Sammanfatta metoden 7. Planerande Åtagande och plan NÄR, VAD, HUR? 3. Kommunikationsfärdigheter 5. Framkallande Stimulera den andres egna skäl till förändring, VARFÖR? 6. Utbyta information i dialog 4. Fokuserande utveckla och hålla fast vid en riktning MÅL? 2. Engagerande Etablera en positiv anknytning och arbetsallians SÖKA SAMARBETE, EMPATI, BETONA AUTONOMI, BEKRÄFTA Inledning Seminarier: vad, varför, hur

Motiverande Samtal (MI) och energieffektivisering? MI utvecklats sedan tidigt 80-tal Missbruk, sprids till hälso- och sjukvård, visar effekt på efterföljande beteende Ibland ingen effekt – Viss kontext? Utförs MI? eller annat? MI kan mätas (rådgivarens samtalsyttranden – senare mer om mätande) MI = 1 eller 2 samtal Prövats inom tillsynsområdet sedan 2009 (av oss och kollegor på Stockholms universitet, KI, FOI) 4 Studier om tillsyn (Livsmedels-, hälsoskydds-, miljö- och djurtillsyn)

MI och tillsyn Forskning-upplägg 5-6 dagars MI-utbildning, intervall (1+1+1+1+1 dagar) Teori/Träning på färdigheter (50%) Feedback på inspelade inspektioner (50%) Vad tyckte inspektörerna? (Enkäter) Lärde de sig att använda MI? (Bedömning/kodning av MI i inspelade samtal) Vad tyckte verksamhetsutövarna (Enkäter) Blev det något resultat? (Utfallsmått)

”Det vi lärt oss är tillämpbart i arbetet?” 1=inte alls , 6=det mesta

Empatiskt (aktivt) lyssnande före och efter MI-utbildning (10 livsmedels- och hälsoskyddsinspektörer)

MI-oförenliga yttranden/20 min före och efter MI-utbildning (10 livsmedels- och hälsoskyddsinspektörer)

Andel restauranger som sorterar avfall enligt rek (0-1) efter besök av inspektör utan resp. med MI-utbildning Första inspektion av MI-utbildad Första inspektion av EJ MI-utbildad 1:a inspektion 2:a inspektion Inget avfallsbesök tidigare Vad tyckte restaurangägarna om bemötandet?

Två exempelföretag Lackalätt AB Svets & Fräs AB Verkstadsföretag med lackeringsverksamhet. Energianvändning 750 MWh per år. Energikonsumtion: uppvärmning och tryckluftsanvändning. Medvetna, följer det tillsynspersonalen uttrycker Inget strukturerat energiarbete. Sneglar på certifiering men tveksamma pga kostnader Mekanisk verkstad med reparation och metallbearbetning Energianvändning 250 MWh per år. Energikonsumtionen: uppvärmning, ventilation, belysning. Företaget lägger inte ner så mycket tid på energifrågor Känner till en del åtgärder men svårt se hur det skulle kunna gynna dem själva

2. Engagerande processen Skapa en samarbetsrelation med företagaren Empatiskt lyssnande Partnerskap Samtalsfärdigheter Kort eller lång tid och vidmakthållen Forskningssamband

Fällor i den engagerande processen Fällor (inspektörstankar): ”Jag är expert på varför och hur du som företagare bör förändra dig” ”Jag behöver bara säga åt företaget klart och tydligt vad som behöver göras” Tänkbara tankar hos företagaren: ”Lyssnar inspektören och förstår mig?” ”Har jag något att säga till om under den här inspektionen?”

Empatiskt lyssnande Aktivt försöka förstå företagaren Visa att man försöker förstå Förvissa sig om att man har förstått korrekt

Frågor kan visa att du lyssnar När inspektören ställer frågor om hur företagaren tänker eller känner tydliggörs att inspektören försöker sätta sig in i företagarens perspektiv och upplevelse. Slutna frågor begränsar ofta vilka svar företagaren kan ge. Genom att inspektören ställer öppna frågor aktiveras företagaren och olika svar möjliggörs. Öppna frågor börjar ofta på Hur? Vad? På vilket sätt?

Reflektioner visar att du följer med och lyssnar Reflektioner är en kort summering När inspektören gör reflektioner av vad företagaren mer eller mindre tydligt uttryckt visar inspektören att hen försöker följa med i företagarens perspektiv. Inspektören kan göra enkla reflektioner och upprepa samma ord eller synonyma ord. Inspektören kan göra komplexa reflektioner om outsagda tankar eller om hur företagaren känner sig.

Partnerskap MI-förenligt Den andra komponenten i engagerandeprocessen, vid sidan av empati är partnerskap. MI-förenliga yttranden ökar partnerskap: bekräfta, söka samarbete, betona autonomi Bekräfta är att framhäva något positivt hos företagaren. En inspektör talar om företagarens resurser, ansträngningar och prestationer. Söka samarbete är att dela på makten. En inspektör talar om att företagaren besitter expertis och efterfrågar hens bedömning. Betona autonomi är att inspektör framhäver företagarens kontroll och valfrihet.

Exempel på MI-förenliga yttranden Betona autonomi ”Det är bara du som vet vad som är bäst för dig och ditt företag” Söka samarbete ”Jag vet en del om…. – Vill du att jag berättar lite?” Bekräfta ”Jag hör att du reflekterar över och har satt dig in i frågan om ….” BETONA AUTONOMI SÖKA SAMARBETE BEKRÄFTA

Partnerskap MI-oförenligt MI-oförenliga yttranden inverkar negativt på partnerskap: övertala och konfrontera. Övertala är att inspektören försöker förändra företagarens åsikter eller beteenden genom argument, råd, tips utan att företagarens valfrihet betonas. Konfrontera är att inspektören rättar, kritiserar, varnar, skambelägger en företagare.

Exempel på MI-oförenliga yttranden Konfrontera ”Så där kan du inte ha det. Det där måste du göra om” Övertala ”Den där uppvärmningen drar mycket energi” BETONA AUTONOMI KONFRONTERA SÖKA SAMARBETE ÖVERTALA BEKRÄFTA

Rättningsreflexen Vi har som människor en naturlig tendens att vilja hjälpa till. Vi kan oavsiktligt göra MI-oförenliga yttranden när vi korrigerar företagaren, övertygar, visar på våra inspektörsperspektiv och formulerar problem. Vi vill bara väl…men risk för att istället skada samarbetet med företagaren. Egna erfarenheter?

Inspektörens olika roller Myndighetsutövande roll Rådgivande roll Klargörande kan främja partnerskapet Vem är jag, varför är jag här?

Demonstration 2 B 1 sid Ö6 (exempel på engagerande process i att klargöra rollerna) Förutsättningar inför inspektion på Svets och Fräs AB Besök på mekanisk verkstad med metallbearbetning. De har inte fyllt i självskattningen. Företagaren är stressad, ser inte poängen med självskattning och tycker att energi är en ickefråga även om de hört talas om att det finns enkla energibesparande åtgärder. Inspektören har aviserat sin inspektion i god tid och erbjudit företagaren att välja tid för inspektionen. Företaget har inte svarat och inspektören vet att självskattningen inte heller är besvarad. Vid besöket träffar inspektören en man som är både VD, miljöansvarig, maskintekniker och personalansvarig. En maskin har just gått sönder, en kund har ringt en brådskande order på morgonen, en anställd är sjuk och man ligger efter med leveranser ut till kund.

Övning 2 B 2 sid Ö6-7 (öva på engagerande och klargörande av roller i smågrupp) Tillfällig ambassadör leder övningen Håller tiden, observatör, håller i feedback och redogör för erfarenheterna Delar upp er i par, inspektör - företagare Alla läser förutsättningarna för Lackalätt AB (sid 7) Inspektören rollspelar inledningen, företagaren svarar så naturligt som möjligt. Byt roller. Ambassadör leder diskussion, sammanfattar erfarenheterna

3. Kommunikationsfärdigheter Underlättar samtal under alla processer BÖRS Bekräftelse Öppna frågor Reflektioner Sammanfattningar

Öppna frågor BÖRS Öppna frågor stimulerar personer att prata och berätta: Hur? Vad? På vilket sätt? Slutna frågor kan besvaras med ja, nej eller korta svar Öppna frågor Slutna frågor Hur har du haft det sedan sist? Har du haft det bra sedan sist? Vad skulle det finnas för vinster för dig med att göra självskattningen? Kan du se några vinster med att göra självskattningen? Vem kan du be om hjälp? Kan du be någon om hjälp?

Övning 3 A sid Ö8-9 (öva på öppna och slutna frågor i smågrupp) Tillfällig ambassadör leder övningen Håller tiden, håller i feedback och redogör för erfarenheterna Alla läser förutsättningarna för Lackalätt AB (sid 8) Alla skriver förslag på öppna resp slutna frågor i arbetsbladet (sid 9) Delas in i par, inspektör – företagare (byt roller) Inspektören ställer först slutna frågor, därefter de öppna. Företagaren svarar efter varje fråga. Inspektören går vidare till nästa fråga utan att utveckla svaret. Ambassadören leder diskussion kring eventuella olikheter efter öppna och slutna frågor

Reflektioner BÖRS Tonfall ned Företagare Inspektör Säger Hör ENKEL REFLEKTION Repetera Omformulera KOMPLEX REFLEKTION KännerMenar Tycker Tänker Gissar att företagaren känner, menar, tycker, tänker Hypotestesta, dvs ”jag tror att företagaren menar detta men låt mig checka av det så jag får höra om det stämmer”

Reflektioner - exempel Företagare: Jag har investerat i ny energibesparande belysning på företaget. Inspektör: Energibesparande belysning. (enkel) Inspektör: Du har investerat. (enkel) Inspektör: Du har bytt ut din gamla belysning. (enkel) Inspektör: Att minska energianvändningen är viktigt i företaget. (komplex) Inspektör: Ok, du sänker långsiktigt kostnaden och gör energibesparande insatser och du har börjat med att åtgärda belysningen. (komplex)

Reflektioner - syfte En reflektion förmedlar ditt intresse för att försöka förstå den du samtalar med, och förmedla hur du har förstått företagaren (upplevs positivt) som kan korrigera. En reflektion avbryter inte utan gör att den som hör sina tankar reflekteras kan fortsätta utveckla sin tankegång. En reflektion styr över ansvar och initiativ till den som talar, som utvecklar sina tankar. En reflektion ger utrymme och tid till den som talar och möjliggör för hen att utveckla sina tankar. Alternativ till att fråga som är begränsat till vad du vet.

Övning 3 B 1 sid Ö9 (öva på enkla och komplexa reflektioner i storgrupp) Tillfällig ambassadör leder övningen redogör för erfarenheterna Alla läser förutsättningarna för Lackalätt AB (sid 8) Alla skriver förslag på enkla resp komplexa reflektioner i arbetsbladet på sidan 9 Diskutera olika förslag, ambassadör sammanställer erfarenheterna H

Sammanfattningar BÖRS Styra samtalet Förstärker det som företagaren sagt (det man väljer att sammanfatta) Visar att man lyssnat Företagaren förbereds att utveckla och fördjupa sitt tänkande Avstamp mot ny riktning

Övning 3 B 2 - 3 C 1 sid Ö10 (öva på enkla och komplexa reflektioner samt sammanfattningar i smågrupper) Tillfällig ambassadör leder övningen Håller tiden, håller i feedback och redogör för erfarenheterna Deltagare delas in i par, inspektör – företagare (byter roller efter halva) Företagaren inleder att prata kring ett av de teman som finns i arbetsbladet, antingen för reflektioner eller öppna/slutna frågor. Inspektören försöker svara med enkla och komplexa reflektioner Inspektören avslutar med en sammanfattning av det man hört Ambassadör håller sammanfattande diskussion

4. Fokuserande processen I fokuserande processen formuleras företagarens förändringsmål Båda parter kan ha idéer som utbyts i samspel och diskuteras inför att samtalet inriktas på ett förändringsmål i taget (samtalsfokus). Fokuserande processen följer efter engagerande processen och löper jämsides. När förändringsmål formulerats kan inspektören identifiera företagarens tal om att förändra sig (drivkrafter) och tal om att inte förändra sig.

Målbeteende Målbeteende är ett beteende som företagaren kan förändra, d.v.s öka eller minska I fokuserandeprocessen kan förändringsmålet/målbeteendet ibland vara enkelt att formulera, t.ex. om företagaren söker alternativ till en dyr och ålderdomlig oljeeldning. Men i början av fokuserande processen är ofta målbeteendet oklart. Oftast är flera möjliga förändringsmål aktuella och nya målbeteenden kan tillkomma under samtalet.

Målbeteende - exempel Att beställa en energikartläggning Att byta värmepanna Att ta upp en fråga i ledningsgruppen Att upprätta en egenkontroll Mer?

Kartlägga en agenda Partnerskap kan underlättas av att inspektören inleder sitt besök med att gemensamt ”kartlägga en agenda”. Att gemensamt med företagaren kartlägga vad agendan ska innehålla är att dela på makten över samtalet. En inspektör talar därmed om att företagaren är jämbördig och besitter expertis. Inspektören betonar därmed företagarens autonomi och att företagaren har kontroll och valfrihet.

Demonstration sid K24 (inledning och kartläggning av agenda) Inför besök på Svets och Fräs AB Vid besöket träffar inspektören den person som är både VD, miljöansvarig, maskintekniker och personalansvarig. Vid detta tillfälle har en maskin just gått sönder och en kund har ringt in en stor brådskande order på morgonen. En anställd är sjuk och man låg redan innan efter med leveranserna ut till kund. Företagaren har inte fyllt i självskattningen och avbryts av inspektörens ankomst. Inspektören är medveten om att enkäten inte är ifylld.

Övning 4 A sid Ö11 (öva på på kartläggning av agenda i smågrupper) Tillfällig ambassadör leder övningen Håller tiden, observatör, leder feedback och redogör för erfarenheterna Deltagare delas upp i par, inspektör – företagare (byter roller efter halva) Alla läser igenom förutsättningar Lackalätt AB (sid 11) Alla får en minut på sig att förbereda en inledning där kartläggning av agenda ingår, dvs engagerande och fokuserande processerna. Ambassadör leder sammanfattande diskussion.

5. Framkallande processen Stärka företagarens drivkrafter att förändra beteende, varför? Framkalla och förstärka förändringstal, dämpa bibehållandetal Förändringstal=företagaren uttrycker egna skälen till att utföra förändring, åtgärd, målbeteende Samband med förändring (företagarens tal om sina drivkrafter predicerar) Bibehållandetal=företagaren uttrycker skäl att INTE utföra förändring, åtgärd, målbeteende Samband med icke-förändring

Ambivalent till förändring -både skäl för och emot

Olika beredskap till förändring Lägre beredskap Högre beredskap skäl att skäl att inte förändra förändra skäl att skäl att inte förändra förändra

Sannolikt att en ambivalent person svarar med argument för andra sidan Inspektör: ”Det är klart ni ska göra en energikartläggning, ni kommer att få veta hur er förbrukning ser ut och kan göra förändringar som ni tjänar på!” Företagare: ”Jovisst, men vi har redan nu ganska bra koll på det (bibehållandetal).” Inspektör: ”Jag tycker ni borde göra en nattvandring för att kolla tryckluftsläckaget.” Företagare: ”Det tror jag knappast vi behöver, vi hör när det läcker (bibehållandetal).”

Att anpassa samtalet efter sid K29 företagarens beredskap Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Låg Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan Ambivalent Det finns skäl både för och emot förändring Hög Företagaren har skäl och åtar sig en förändring Fokus i samtalet Partnerskap, empati Försiktigt utforskande av förändringstal Locka fram och förstärka förändringstal Dämpa bibehållandetal Stimulera att fatta beslut Mål och delmål När var hur kan förändringen ske. Förstärka förändringstalet Planering Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Dämpa bibehållandetal Stimulera att fatta beslut. Mål och delmål När var hur kan förändringen ske. Planering (fjärde processen).

Vilken beredskap har företaget? 1-10? Vet vad strukturerat energiarbete innebär, har viss koll på förbrukningen. Har tänkt på möjliga åtgärder men inte genomfört några. De ser poänger men också hinder och kostnader. Har gjort självskattning men är inte helt övertygade att de kan tjäna på åtgärder. Fokus i samtalet?

Ambivalenta Fokus i samtalet? Visa att man förstår och respekterar deras tveksamheter. Ha fokus på det positiva med strukturerat energiarbete. Inspektören stimulerar företagarens tal om fördelarna och är uppmärksam på att fokus inte hamnar på svårigheterna och nackdelarna.

Att känna igen förändringstal Förberedande förändringstal Önskan Förmåga Skäl Behov Mobiliserande förändringstal Åtagande Aktivering Ta steg Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Stimulera att fatta beslut. Dämpa bibehållandetal Planering (fjärde processen). När var hur kan förändringen ske. Mål och delmål

Mål hos inspektören: att förstärka Bibehållandetal   Förändringstal Mål hos inspektören: att förstärka Bibehållandetal Mål hos inspektören: att dämpa Förbe-redande Önskan: ”Jag vill få bättre koll på ett eventuellt tryckluftsläckage” Förmåga: ”Vi kan göra en översyn av tryckluften” Skäl: ”Det skulle vara bättre om vi visste hur läckaget såg ut” Behov: ”Vi behöver hitta alla energitjuvar” ”Vi vill fortsätta att lyssna efter läckaget, det räcker” ”Vi har svårt att få till en nattvandring den närmsta tiden” ”Jag är inte så säker på att vi skulle tjäna så mycket på detta” ”Vi har viktigare saker att göra” Mobilise-rande Åtagande: ”Jag kommer absolut se till att vi undersöker saken!” Aktivering: ”Jag är beredd att göra vad som krävs för att kolla upp detta” Ta steg: ”Jag kommer utse någon som ska göra nattvandring denna vecka” ”Vi kommer inte göra någon åtgärd” ”Vi är inte beredda att kolla upp detta i nuläget” ”Vi bestämde att vi skulle skjuta på den här frågan och ta upp det på ett möte framöver istället” Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Dämpa bibehållandetal Stimulera att fatta beslut. Mål och delmål När var hur kan förändringen ske. Planering (fjärde processen).

Övning 5 A sid Ö12 (öva på att känna igen förändrings- och bibehållandetal) Yttrande 1. Jag tycker vi borde göra en energikartläggning! 2. Det finns inga skäl att lägga ut pengar på en kartläggning 3. Min granne har gjort en energikartläggning 4. Jag tror inte vi kan vinna så mycket 5. Om det inte hade krävt så mycket arbete så hade vi gjort det 6. Vi skulle behöva få ner våra elkostnader 7. Jag tycker vi alla ska bidra till ett hållbart samhälle 8. De stora företagen har säkert mycket att tjäna, men tveksamt för oss 9. Vi vet vad vi kan göra för att minska energiförbrukningen 10. Om vi bytte panna så skulle det säkert göra skillnad 11. Jag är inte säker på att det faktiskt har skett någon klimatförändring, 12. Vi kan inte göra mer än vi gjort 13. Man vill ju ändå bidra på nått vis 14. Det är för mycket pappersarbete men om det kan ge resultat så borde vi kanske prova 15. Vi har haft en elfirma här för att kolla belysningen Förändringstal=klappa Bibehållandetal=trumma Neutral=tyst

Genuint förändringstal Egna genuina ord – lyssnande icke-ifrågasättande vis Mer övertygad och förpliktigad till vad de hör sig själva säga Starkare om det uttalas OBS! Om trängd/säger det som förväntas - Icke-genuint förändringstal, motstånd Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Stimulera att fatta beslut. Dämpa bibehållandetal Planering (fjärde processen). När var hur kan förändringen ske. Mål och delmål

Drivkrafter avseende energieffektivisering är individuella Från mindre beteendeförändringar och enkla investeringar till förändringar på systemnivå Typ av företag, storlek, läge, ekonomiska förutsättningar Vem är företagaren, vad vill de stå för, vad är viktigt… … för företaget, sig själv, familjen, samhället, idag, i framtiden Vägleda företagaren i samtalet så att de individuella och starkaste drivkrafterna framkallas och förstärks Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Stimulera att fatta beslut. Dämpa bibehållandetal Planering (fjärde processen). När var hur kan förändringen ske. Mål och delmål

Olika sätt att locka fram förändringstal Ställa framkallande frågor om förberedande förändringstal Önskan: Vad önskar du få ut av X? Förmåga: Av alternativen, vad verkar mest möjligt? Skäl: Vad ser du för fördelar med X? Behov: Hur viktigt är det för er att X? Göra reflektioner på företagarens förändringstal Fråga om extremer (det värsta/det bästa som kan hända) Se framåt (Hur skulle ni vilja att det såg ut framöver? Om ni gjorde något åt detta nu, vad skulle bli annorlunda om X år?) Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Stimulera att fatta beslut. Dämpa bibehållandetal Planering (fjärde processen). När var hur kan förändringen ske. Mål och delmål

Övning 5 B sid Ö13 (öva på att locka fram förändringstal i smågrupper) Tillfällig ambassadör leder övningen Håller tiden, håller i feedback och redogör för erfarenheterna Alla läser vad den miljöansvarige på Lackalätt AB säger (rutan på sid 13) Alla skriver några förslag på frågor som förhoppningsvis lockar fram förändringstal avseende: att arbeta strukturerat med energifrågor, att kolla tryckluft, att byta oljepanna Ambassadör leder diskussion, sammanfattar erfarenheterna

Att svara på förändringstal när jag vill stimulera det Du kan påverka frekvens och intensitet Vanligtvis konstaterar man och går vidare, ”bock i kanten” Eller samlar dem på hög inom sig själv Om du hör förändringstal – sträva då efter mer och starkare Bekräfta (positivt kommentera intentioner, ansträngningar) Öppna frågor (mer, detaljer, nyfiken) Reflektioner (enkla och komplexa) Sammanfattningar (välj ut förändringstalet) Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Stimulera att fatta beslut. Dämpa bibehållandetal Planering (fjärde processen). När var hur kan förändringen ske. Mål och delmål

Att svara på bibehållandetal när jag vill dämpa det Du kan påverka frekvens och intensitet Empatiskt lyssnande och partnerskap minskar sannolikheten för att det framträder Grundtanke: efterfråga det inte Undvik lika utforskande av förändrings- och bibehållandetal: det förstärker ambivalens Lyssna och visa att du förstått utan att förstärka Undvik att fokusera och dröja dig kvar Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Stimulera att fatta beslut. Dämpa bibehållandetal Planering (fjärde processen). När var hur kan förändringen ske. Mål och delmål

Att svara på bibehållandetal Dubbelsidiga reflektioner Reflektera bibehållandetalet samtidigt som man väver ihop med tidigare förändringstal Fiffighet #1: använd OCH eller SAMTIDIGT istället för MEN, annars antyds att det man sa inte gäller. Fiffighet #2: börja med bibehållandetal och avsluta med förändringstal, det sista en person hör är ofta det som hen fortsätter att prata om Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Stimulera att fatta beslut. Dämpa bibehållandetal Planering (fjärde processen). När var hur kan förändringen ske. Mål och delmål

Dubbelsidiga reflektioner - exempel Alt A (utan fiffigheterna) Företagare: ”Vår negativa påverkan på miljön är minimal jämfört med större företag.” (bibehållandetal) Inspektör: ”Ni har viss påverkan på miljön men de större företagen påverkar betydligt mer.” (Använder MEN och avslutar med bibehållandetal) Företagare: ”Ja, det gör dom, där finns riktigt stora miljövinster att göra.” (bibehållandetal) Alt B (med fiffigheterna) Inspektör: ”De större företagen påverkar miljön mer än vad ni gör SAMTIDIGT har ni en viss påverkan.” (Använder SAMTIDIGT och avslutar med förändringstal) Företagare: ”Jo, en viss påverkan är klart att vi har.” (förändringstal) Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Stimulera att fatta beslut. Dämpa bibehållandetal Planering (fjärde processen). När var hur kan förändringen ske. Mål och delmål

Övning 5 C 1 sid Ö14-17 (öva på att känna igen förändrings- och bibehållandetal) Tillfällig ambassadör leder övningen Håller tiden, håller i diskussion och redogör för erfarenheterna Alla läser INLEDNING (stryker under MI-förenliga inslag) ALT A (stryker under förändrings- och bibehållandetal) ALT B (stryker under förändrings- och bibehållandetal) Ambassadör leder diskussion, vilka MI-förenligheter? Skillnader mellan alt A och alt B, sammanfattar erfarenheterna

Övning 5 C 2 sid Ö14-17 (öva på att svara på förändrings- och bibehållandetal) Tillfällig (samma) ambassadör leder övningen Håller tiden, håller i diskussion och redogör för erfarenheterna Alla skriver förslag på hur man kan svara på förändrings- och bibehållandetal i ALT A samt ALT B Ambassadör leder diskussion, konkreta förslag, sammanfattar erfarenheterna

Övning 5 C 1 + 5 C 2 sid Ö14-17 (öva på att känna igen och svara på förändr.- och bibeh.tal) Tillfällig ambassadör leder övningen Alla läser INLEDNING (stryker under MI-förenliga inslag) ALT A (stryker under förändrings- och bibehållandetal) ALT B (stryker under förändrings- och bibehållandetal) skriver förslag på hur man kan svara på förändrings- och bibehållandetal i ALT A samt ALT B Ambassadör leder diskussion, vilka MI-förenligheter i inledningen? Skillnader mellan alt A och alt B, sammanfattar erfarenheterna

Att utforska värderingar: ett sätt att finna mål och drivkrafter - även de som inte är företagsekonomiska Hållbart samhälle, kan titta mina barn och barnbarn i ögonen Ett samhälle där alla drar sitt strå till stacken i energi- och miljöfrågor Företagare Jag vill agera miljövänligt och hållbart! Jag vill vara ansvarstagade! Jag vill följa lagen! Jag vill ha en god ekonomi! Jag vill ha ett starkt varumärke! Jag vill vara en attraktiv arbetsgivare! Jag vill ha en bra arbetsmiljö! ? Bättre miljö idag och i framtiden ?? Effektivare resursanvändning ?? Förberedd för framtida förändringar, lagar och krav Miljön är säker, inga olyckor Minskat beroende av energikälla Medarbetare stolta över att jobba här Låga produktions- och driftskostnader Medarbetarna trivs med att komma till jobbet Ett företag som signalerar något positivt för kunder Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Stimulera att fatta beslut. Dämpa bibehållandetal Planering (fjärde processen). När var hur kan förändringen ske. Mål och delmål

Övning 5 D sid Ö18-19 (öva på att utforska och förstärka drivkrafter) Tillfällig (ny) ambassadör leder övningen Håller tiden, håller i diskussion och redogör för erfarenheterna Alla läser vinjetten från företag, rutan på sidan 18 Ambassadören rollspelar företagaren, leva sig in i rollen, medgörlig. Övriga rollspelar inspektör, turas om att locka fram förändringstal med hjälp av figur 5.5/tabell 5.6, ställer frågor, visar bilder. Om förändringstal kommer så förstärker ambassadören detta. Målbeteenden: arbeta strukturerat med energifrågor, kolla tryckluften, byta oljepanna Ambassadör sammanfattar erfarenheterna

Övning 6 A sid Ö21-22 (diskutera olika informationsstilar) Alla lyssnar till demonstration av två olika exempel, noterar och antecknar skillnader mellan exemplen. Ambassadör leder diskussion, därefter redogör för svaren: Skillnader? För- och nackdelar? MI-förenligt resp MI-oförenligt: konkreta exempel

6. Utbyta information Hur information tas emot viktigare än att den levereras Ett sätt att framkalla förändringstal Ofta talar rådgivaren om vad den andre behöver göra och varför utan att ta reda på om hen vill ha råd och vad hen behöver för information Vi reagerar ofta försvarsinriktat när någon talar om vad vi ska göra MI-förenligt: Informationsutbyte i dialog

Möjligheter och risker när du vill ge information i dialog MI-oförenligt Konfrontera (direkt och otvetydigt, dömande, ifrågasättande) Övertala (uppenbart försöker påverka företagaren att ändra åsikt eller beteende utan att betona valmöjligheten att ta emot rekommendationen) MI-förenligt Övertala med tillstånd (inspektören är tydlig med vad hen tycker att företagaren bör göra och inkluderar betoning på samarbete eller autonomi i övertalandet) Ge information neutralt (neutral ton och allmän information som inte antyder att den skulle vara särskilt relevant för företagaren eller att hen borde agera) Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Stimulera att fatta beslut. Dämpa bibehållandetal Planering (fjärde processen). När var hur kan förändringen ske. Mål och delmål

Olika sätt att informera exempel Konfrontera: ”Ni måste…., ni ligger ju mycket sämre än andra företag i er storlek” Övertala ”Er elkonsumtion ligger högt jämfört med andra företag i er storlek, jag tycker ni ska…” Övertala med tillstånd ”Er elkonsumtion ligger högt jämfört med andra företag i er storlek, om jag fick råda så skulle ni…Vad tänker ni själva, hur vill ni göra?” Ge information neutralt ”Besparingspotentialen med att göra enkla åtgärder som inte kostar så mycket i små och medelstora företag är cirka 10%” Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Stimulera att fatta beslut. Dämpa bibehållandetal Planering (fjärde processen). När var hur kan förändringen ske. Mål och delmål

Övning 6 B sid Ö23 (formulera MI-förenlig resp undvika MI-oförenlig information) Tillfällig ambassadör leder övningen Håller tiden, håller i diskussion och redogör för erfarenheterna Alla skriver ner exempel på de olika sätten att informera, förutsättningar finns i tabell sid 23. ”Du vill som inspektör förmedla att de kan vinna på att jobba strukturerat med energifrågan” Ambassadör leder diskussion, därefter redogör för gemensamt svar

Framkalla - Ge Information - Framkalla (FGF): en strategi för informationsutbyte Involvera Involvera företagaren så att hen bedömer informationen - kan ske före eller efter att den givits. Framkalla Vad vet företagaren redan nu? Vad vill hen veta? Vad är mest relevant? (Man berättar inte sådant hen redan vet) Ge information Ge information anpassad till situationen, tydligt och i lagom dos Framkalla (igen) Ansträng dig för att se om och hur företagaren tagit emot informationen. Nytt informationsbehov kan framkomma – ge information igen Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Stimulera att fatta beslut. Dämpa bibehållandetal Planering (fjärde processen). När var hur kan förändringen ske. Mål och delmål

Övning 6 C (två rådgivningssamtal) Alla delas upp i par, en agerar rådgivare och en sig själv Två samtal Rådgivare följer med ut ur rummet, får instruktioner Övriga kvar, får vara med om två samtal med uppehåll emellan. Diskussion efter övningen

Kartläggning Alla samtal inte MI-samtal Till exempel självskattning, energikartläggning Främsta syfte är att samla information, inte att motivera till förändring   Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Stimulera att fatta beslut. Dämpa bibehållandetal Planering (fjärde processen). När var hur kan förändringen ske. Mål och delmål

MI-feedback efter kartläggning - ett sätt att framkalla förändringstal Till exempel efter självskattning, energikartläggning, åtgärdslista… Ensidigt informationsgivande riskerar passivitet hos företagaren Vilken information i kartläggningen är relevant? Hjälpsam? Framkalla företagarens tolkningar och bekymmer - vägleda företagaren att dra slutsatser samt vägledas av förtagarens intresse Inspektör: ”När du tänker på den information som nu presenterats, vad slog dig särskilt eller vad undrade du över?” Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Stimulera att fatta beslut. Dämpa bibehållandetal Planering (fjärde processen). När var hur kan förändringen ske. Mål och delmål

Vid feedback efter kartläggning, att tänka på: att ha förberett en tydlig sammanställning av resultaten att i dialogform gå igenom resultaten, med utgångspunkterna att: företagaren är den som först kommenterar siffrorna företagaren är expert på att värdera resultaten för den egna verksamheten ge företagaren tid att tänka förstärka förändringstal ge råd om företagaren ber om det be om lov att ge råd/information om det tjänar företagaren Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Stimulera att fatta beslut. Dämpa bibehållandetal Planering (fjärde processen). När var hur kan förändringen ske. Mål och delmål

Feedback efter kartläggning: sid K45-46 tryckluftsaggregatets användning under en vecka Demonstration Hur beredd är företagaren att göra en förändring?   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Beredskap för förändring (vilja och förmåga) Upplever inte önskan eller behov att göra något, ser inte att man har förmågan. Låg Det finns skäl både för och emot förändring. Ambivalent Företagaren har fattat beslut och söker en plan. Hög Fokus i samtalet Försiktigt utforskande av tänkbara förändringsmål. Partnerskap, empati. Locka fram och förstärka förändringstal Stimulera att fatta beslut. Dämpa bibehållandetal Planering (fjärde processen). När var hur kan förändringen ske. Mål och delmål

Övning 6 D (feedback på kartläggning) Tillfällig ambassadör leder övningen Håller tiden, håller i diskussion och redogör för erfarenheterna Deltagare i par, inspektör – företagare (byter efter halva) A) alla läser materialet för första övningen, figuren (sid 24) samt sammanfattning över MI-förenliga inslag (sid 25). Inspektören ger en MI-förenlig feedback till företagaren B) alla läser materialet för andra övningen, åtgärdslistan, de gröna raderna (sid 25) samt sammanfattning över MI-förenliga inslag (sid 25). Inspektören ger en MI-förenlig feedback till företagaren. Ambassadör leder diskussion kring viktiga aspekter vid feedback efter kartläggning, därefter redogör för svaren

7. Planerande processen Gå från att väcka företagarens drivkrafter (framkallande processen) till att röra sig i den riktningen Från varför till hur, från motivation till handling Vägleda och hjälpa företagaren att uttrycka sin avsikt och plan Ofta för snabbt, direkt från engagera till planera, förutsätta att motivationen är hög Å andra sidan risk att det blir stillastående samtal om företagaren är motiverad

Bemöt företagaren utifrån beredskapsnivå/motivation Är det läge för att vägleda mot planering (planerande processen) Behöver man snarare jobba med att motivera (framkallande processen) Eller behöver man backa och hitta nytt möjligt fokusområde (fokuserande processen)

Hur bedömer du tecken på beredskap hos företagaren? Hör mer och starkare förändringstal I synnerhet mer och starkare mobiliserande förändringstal Hör företagaren beskriva konkreta steg som tagits Hör mindre bibehållandetal Hör företagaren föreställa sig eller fråga om förändring

Övning 7 A 1 sid 26 (bedöma styrka på förändringstal) Vill du ta NN till din hustru/man, älska henne/honom i nöd och lust och vara henne/honom trogen? Jag är villig att vara trogen, absolut! Jag ska verkligen överväga att vara trogen Jag skulle kunna vara trogen Jag kommer förmodligen att vara trogen Jag lovar att vara trogen

Övning 7 A 2-3 sid 27 (stimulera starkare förändringstal) Tillfällig ambassadör leder övningen som sker i två steg. Håller tiden, håller i diskussion och redogör för erfarenheterna Alla skriver förslag på svagare och starkare förändringstal i tabellen (övning 7 A 2). Alla skriver förslag på hur man kan svara på svagare och starkare förändringstal med syfte att stimulera starkare förändringstal, gärna åtagandetal i tabellen (övning 7 A 3). Efter detta leder ambassadör diskussion, alla läser upp sina förslag för varandra.

Vad gör du när du tror att företagaren är beredd? Prova dig fram… Du provar dig fram för att se om du har rätt och du är uppmärksam på att inte gå händelserna i förväg Inspektör: ”Skulle du kunna tänka dig att ta ett steg redan nu eller är det för tidigt?” Inspektör: ”Även om du inte bestämt dig, skulle du vilja resonera lite kring vad som skulle kunna göras?”

Vad gör du när du tror att företagaren är beredd Vad gör du när du tror att företagaren är beredd? Sammanfatta förändringstal och öppen fråga… Inspektör: ”Du säger att du ser fördelar med byte av bränsle, att det skulle kunna bli positivt både vad gäller ekonomi och miljö. Du nämnde tidigare att ni har en ambition om att växa och att många kunder efterfrågar en grön profil”. (sammanfattning av förändringstal). Så vad tänker du att ni vill göra? ” (öppen fråga)

Från en allmän avsikt till en specifik plan När avsikterna låter tydliga och starka vägleder man hen att formulera sina planer Utgångspunkt: Vill formulera själv men hjälpsamt ha folk omkring sig när man formulerar Aktiv och erbjuder sin hjälp utan att ta över och bli styrande Tänk på rättningsreflexen och att på att betona autonomin Hjälp företagaren att röra sig från det allmänna till det specifika Stärk åtagande att genomföra Obs: En tydligare plan kan göra att företagaren upptäcker….och ändrar sig

Allmänt och specifikt - exempel Allmänt Mål: ”Vi vill ha ett så energieffektivt tryckluftssystem som möjligt.” (önskan) Allmän plan: ”Vi behöver leta efter och laga läckor i tryckluften.” (behov) Specifik plan: ”Vi kommer att gå igenom tryckluftssystemet under veckan som kommer, leta läckor och laga alla som vi hittar.” (åtagande, ta steg)

Om företagaren inte är beredd att gå vidare? Betydelsefullt att bedöma företagarens beredskap… … även när de inte är redo! I sådana fall behöver man omvärdera Tveka inte att backa, göra omtag för ny fokus för förändring Även om du som inspektör tycker att de borde… Leder till engagerandeprocess och fokuserandeprocess

Motiverande Samtal, MI Samtal om förändring med det primära målet att stärka individers egen motivation till förändring (Miller och Rollnick, 2013) Målbeteende: det specifika beteende man vill påverka Planerande Åtagande och plan NÄR, VAD, HUR? Kommunikationsfärdigheter, BÖRS (Bekräftelse, Öppna frågor, Reflektioner, Sammanfattningar) Främja förändringstal Framkallande Stimulera den andres egna skäl till förändring, VARFÖR? Dämpa bibehållandetal Fokuserande Utveckla och hålla fast vid en riktning MÅL? Utbyta information i dialog Engagerande Etablera en positiv anknytning och arbetsallians SÖKA SAMARBETE, EMPATI, BETONA AUTONOMI, BEKRÄFTA Utgångspunkt att individer vill bestämma själva och att motargument ofta väcks om man är direktiv

Övning 8 A sid 28-29 (Övning av MI-förhållningssätt) Gruppen delas in i NYA grupper om 3 (eller 4 vid ojämnt antal) Alla väljer ett tema att tala om utifrån sig själv (lista sid 28), där man eftersträvar det som beskrivs, men inte är helt övertygad. Tre roller (15 minuter per omgång, alla i alla roller) Observatör (omgångens ambassadör, tiden), antecknar i tabell på sid 29, målbeteende, BÖRS-exempel, MI-förenligt, tips till utövaren Berättare Lyssnare/MI-utövare 7 min samtal, 7 min feedback Feedback; först MI-utövare, sen lyssnare, sist observatör

10. Kvalitetssäkring MI Motivational Interviewing Treatment Integrity (MITI) Manual mäter i vilken utsträckning ett samtal liknar MI MITI kan bedömas med tillförlitlighet (reliabilitet) MITI har relevans (validitet) Samband rådgivarens – klientens samtalsyttranden - klientens efterföljande beteende Ska man kvalitetssäkra MI? Ska alla på en enhet använda MI? MI-forskning och MI-praktik möts i årlig konferens - MINT

9. Ambassadörsrollen Vad händer efter seminariedagarna? Utbildningsinsats Kontinuerligt stötta kollegor under projektet Upprätthållande på längre sikt Idag: Formulera möjlig handlingsplan för kommande insatser, (inspiration, inte åtagande) Möjlighet kommer finnas till stöd av oss tränare, man kan ställa frågor eller engagera oss på något vis.

Idéer kring utbildningsinsats för kollegor Rimligt att kunna lära era kollegor MI? Eller förmedla hjälpsamma inslag? Ambitionsnivå: Lägre ambition (fokus på engagerandeprocessen, gott bemötande? Kan ej kallas MI) Högre ambition, samma dos som ni (flera dagar), Urval behöver ske (bilder-övningar-sidhänvisningar finns) Kan vara heldag eller (hellre) flera kortare insatser Övningsuppgifter mellan tillfällen möjliggör träning Samma deltagare och schemalagda tider ökar åtagandegraden

Två förslag på upplägg Högre ambitionsnivå (5 halvdagar + handledningsträffar) Låg ambitionsnivå (3 halvdagar) Dag 1: Kap 2-3-4 (engagerande processen, kommunikationsfärdigheter och fokuserande processen) läsning-träning (2-3 veckor) Dag 2: Kap 5-6-7 (framkallande processen, utbyta information och planerande processen) Dag 3: Uppföljning, sammanfattning Dag 1: Kap 2-3 läsning-träning (2-3 veckor) Dag 2: Kap 4-5 Dag 3: Kap 6-7 Dag 4: Kap 8 Spela in samtal, beställ kodning (4 veckor) Dag 5: Feedback på samtal Fortsatta kontinuerliga handledningsträffar

Kontinuerligt stötta kollegor efter utb. tankar kring upplägg Upp till varje kommun att besluta om, ambitionsnivå? (bedömt av Energimyndigheten till cirka 2 tim/vecka i snitt) Regelbundna handledningsträffar Gruppstorlek 4-6, ambassadör förbereder och håller i struktur och agenda Syfte: upprätthålla MI-färdigheter, erbjuda träningsmöjligheter, underlätta tillämpning i vardagsarbetet,

Handledningsträffar tänkbara aktiviteter Gruppdeltagarnas egna idéer Spela in samtal med företagare, varandra, lyssna i grupp, ge varandra feedback Skicka samtal för kodning=objektiv feedback via protokoll eller telefonåterkoppling Praktiska övningar under handledningen Övningar mellan tillfällena (som man registrerar) - feedback nästa tillfälle Besök i par, feedback på MI Teoretiska genomgångar av ambassadör, läsa texter Diskutera genomförda eller kommande besök utifrån MI-perspektiv

Handledningsträffar förslag på agenda Gå igenom agendan (Ambassadören håller i träffen). Gå hela varvet runt och fråga vilka önskemål som finns för dagen. Följ upp överenskommelser från förra träffen. Ärenden/frågor som kommit upp. Dagens tema/genomgång/övning/feedback (Ambassadör förberett). Överenskommelser till nästa gång.

Formulera möjlig handlingsplan för kommande insatser I grupperna: Diskutera möjlig plan för kommande insatser: Vad behöver göras? När? Vem behöver involveras? Utbildningsinsats? Handledning under projektet?

Utvärdering Tack för oss! Hans Wickström, psykolog och jägmästare MeetMe Psykologkonsult AB www.meetmeab.se | hans.wickstrom@kbtanalys.se | 0760-457500 Lars Forsberg, psykolog och Med dr/Ph D MIC Lab AB www.miclab.se | lars.forsberg@miclab.se | 0736-923050