Petra Carlsson Emelie Hansson Zerina Mackovic Elsa Martinsson The Agile Supply Chain -Competing in Volatile Markets By: Martin Christopher Petra Carlsson Emelie Hansson Zerina Mackovic Elsa Martinsson

Inledning Turbulenta och volatila marknader Hög konkurrens Oförutsägbar efterfrågan Kortare livscyklar Omstrukturering av supply chain Agility - nyckeln till överlevnad i en dynamisk värld Många av dagens företag är verksamma på turbulenta och volatila marknader som karaktäriseras av hög konkurrens, oförutsägbar efterfrågan och produkter med en allt kortare livscykel. Christopher (2002) beskriver hur företag måste se över och omstrukturera sina ”supply chains”, för att säkerställa överlevnad på dessa dynamiska marknader. Detta genom att implementera agility, ett tankesätt som har sin grund i flexibilitet, som ska genomsyra hela organisationen.

Vad är Agility? Omfattar organisationsstruktur, informationssystem, logistikprocesser och tankesätt Agility – flexibilitet som utgångspunkt för hela organisationens sätt att arbeta. Agility är inte detsamma som Lean Agility omfattar organisationsstryktur, informationssystem, logistiska processer och ett övergripande tankesätt om att vara en smidig och flexibel organisation. Christopher (2002) beskriver att företag inte bara ska eftersträva en flexibel tillverkning, utan att istället ha flexibilitet som en utgångspunkt för hela organisationens sätt att arbeta. Agility ska därmed inte likställas med lean, som är begränsat till tillverkningsprocessen och därmed är ett betydligt smalare koncept.

Vad är Agility? När lämpar sig Agility och när lämpar sig Lean? Tre kritiska dimensioner Variation Föränderlighet Volym Bild: Christopher, Martin (2000), "The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets“, Industrial Marketing Management Lean fungerar för företag som är verksamma på marknader där efterfrågan är förutsägbar, låg variation och hög volym. Därmed inte på dynamiska marknader, där efterfrågan inte är förutsägbar, där variationen är hög och graden av standardisering låg. De tre kritiska dimensionerna blir därmed variation, förutsägbarhet och volym. För att förstå skillnaden mellan begreppen agility och lean, och när respektive är lämplig, används ovanstående figur. Abrahamnsson, beskriver lean som konstnadseffektivitet och agile som differentiering, Porters (1990) strategibegrepp.

Vägen till Agility Faktorer för agility Market sensitive Virtual Process integration Network based Hybrid strategi Agility och Lean (ex. ZARA) Bild: Christopher, Martin (2000), "The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets“, Industrial Marketing Management För att en supply chan ska kunna vara agile måste den ha ett antal utmärkande egenskaper, vilka vi ser i figuren: Den måste vara känslig för marknaden och därmed vara kapabel till att både läsa och svara på riktig efterfrågan. De flesta organisationerna är prognosdrivna snarare än efterfrågedrivna. De har inte så mycket information från marknaden om vad konsumenterna faktiskt efterfrågar och de måste därmed göra prognoser baserade på tidigare försäljning och omräkna dessa prognoser till lager. Det senaste årtiondet har dock ett genombrott skett genom ”effektiv kundrespons” och användandet av tekonologi för att samla in data om efterfrågan direkt via point of sale eller point of use, vilket Staffan berättade om tidigare i veckan.   Att använda och dela data mellan köpare och leverantörer skapar en virtuell supply chain, vilka är baserade på informations istället för lager som det var tidigare. Istället för att vara beroende av förvrängd data som överförts mellan olika led i en lång kedja har man idag bland annat internet med mer synlighet gällande informationen om vad som efterfrågas. Delad information mellan supply chain partners kan bara få full hävstångseffekt genom process integration, vilket menas samarbete mellan köpare och leverantörer, utveckling av gemensamma produkter, gemensamma system och delad information. Denna typ av samarbete bli allt mer förekommande när företagen fokuserar på sina kärnkompetenser och outsoursar andra aktiviteter. På detta vis länkas partners ihop till ett nätverk. Individuella företag tävlar inte längre som fristående företag utan mer som supply chains. Genom detta kommer priserna att gå till de organisationer som lyckas bättre strukturera, koordinera och förvalta sina relationer med sina partners i ett nätverk som har bättre, närmare och mer viga relationer med sina slutkunder. Som vi ser i figuren passar agility i en mindre förutsägbar marknad där efterfrågan är volatil och kravet för variation är högt. Lean fungerar bäst vid hög volym, låg variation och förutsägbara omgivningar. Hybrid Det finns tillfällen där en ren agile eller lean strategi är att föredra men oftast är en kombination av dessa två lämplig, en hybrid strategi. Med en mixad produkt- och marknadsportfölj kommer några av produkterna att ha en stabil och förutsägbar efterfrågan medan det är tvärtom för andra produkter. Det är viktigt att efterfrågans egenskaper är igenkänt när man designar supply chains men en supply chain måste inte antingen vara lean eller agile. Istället kan en supply chain behöva vara lean ett tag och sedan övergå till att bli agile. Zara är ett bra exempel på ett företag som har en hybrid supply chain strategi. Zaras framgång och snabba tillväxt beror på företagets förmåga att etablera en vig supply chain som fortfarande innehåller många egenskaper från lean. Strävan efter denna strategi har gjort att Zara kunnat utveckla en av industrins mest effektiva quick-respons system. Deras team får regelbundet inflöde av data genom bland annat electronic piont of sale från alla Zaras butiker från hela världen. Råmaterial köps från hela världen och det mesta av produkterna produceras i Spanien. Om efterfrågan visar sig vara högre än förväntat har Zara lokala leverantörer som snabbt kan leverera ytterligare produkter. Zara har ett system likt systemet som Toyota har. Det är att endast de funktioner som förbättrar kostnadseffektiviteten genom skalfördelar hålls ”in-house” och andra aktiviteter inklusive lagerintensiva slutsteg genomförs av nätverk med fler än 300 små underleverantörer specialiserade på en liten del av produktionsprocessen. Systemet är tillräckligt flexibelt för att klara plötsliga förändringar i efterfrågan, och produktionen hålls alltid på en nivå något under förväntad försäljning för att hålla lagret flytande. Zara har valt att ha ett underskott då de ser det som mindre dåligt än att ha ett trögrörligt eller föråldrat lager.

De-coupling point “Push” möter “Pull” Postponement Bild: Christopher, Martin (2000), "The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets“, Industrial Marketing Management Det främsta problemet inom supply chains är begränsad synlighet av verklig efterfrågan. I och med att de flesta supply chains har flera olika lager mellan tillverkning och slutgiltig marknadsplats tenderar de att bli mer prognosstyrda än efterfrågestyrda. De-coupling point är den punkt då push möter pull. Det vill säga då det prognosstyrda möter det efterfrågestyrda i kedjan, se bild. De-coupling point är viktig vid fastställandet av hur lagerhållningen ska se ut. Om ett företag befinner sig i det översta exemplet så är den verkliga efterfrågan synlig ända fram till tillverkningen, vilket innebär att lagret består av komponenter och material. Om man däremot befinner sig i det nedersta exemplet så är den verkliga efterfrågan endast synlig i slutet av kedjan, vilket innebär att lagret troligtvis består av redan färdiga produkter. Målet med agila supply chains är att lagra standardiserade halvfabrikat som väntar på slutmontering och lokalisering. Detta är konceptet som kallas för postponement och är ett viktigt inslag i alla agility-strategier. Postponement bygger på principen om att försöka designa produkter med gemensamma plattformar, komponenter eller moduler men där slutmonteringen eller anpassningen inte sker förrän den slutgiltiga marknaden, eller kundkravet är känt. Fördelar med detta är att det minskar lagernivåerna, det ligger med andra ord inte färdiga produkter och skräpar på hyllorna, det ökar flexibiliteten i och med att lagret är standardiserat och kan anpassas, prognoser är lättare att förutspå på den standardiserade nivån än då produkterna redan är färdiga. Det finns också en informations de-coupling point som ofta ligger så långt åt vänster som möjligt i figuren.

Leverantörsrelationer Leverantörsrelationer - en avgörande faktor Nära relationer Få utvalda leverantörer Hög nivå av informationstransparens Hög grad av sammankoppling En viktig faktor för att lyckas med agility är leverantörsrelationerna. Många företag har fortfarande inte insett fördelen med att ha nära relationer med sina leverantörer. Dessa relationer ökar företagens möjligheter att snabbare svara på förändringar i efterfrågan. Artikeln lyfter fram tre förutsättningar som måste uppfyllas för att företag ska kunna uppnå agility genom leverantörsrelationer. Den första är att välja ut några nyckelleverantörer. Detta då företag inte kan ha nära relationer med sina leverantörer om de är alldeles för många. Den andra förutsättningen är att ha en hög grad av informationstransparens. Information om verklig efterfrågan måste fångas så långt ner i kedjan som möjligt och vidarebefordras uppåt i kedjan. Den sista förutsättning är att det måste finnas en hög grad av sammankoppling mellan företaget och dess nyckelleverantörer. Detta är inte bara kopplat till informationsutbytet kring efterfrågan utan också till att ha olika samarbetsrelationer mellan de olika organisatoriska nivåerna.

Hinder Produktkomplexitet Struktureringskomplexitet Företag ökar i storlek Utökar sina marknader Struktureringskomplexitet Hur man organiserar Hur managementprocessen ser ut Ett av de största hindrena för agility är den ökade graden av komplexitet som uppstår till följd av att företagen växer och utökar sina marknader. Denna komplexitet tar sig i uttryck genom produkt och varumärkesspridning. Produktkomplexiteten inkluderar inte bara designproblem, hur många icke-standardiserade komponenter som produkten kräver, utan även den överdrivna variationen som inte bidrar till ökat kundvärde. Komplexitet uppstår också på grund av hur organisationen är strukturerad och hur den styrs. Business process reengineering kan med fördel användas för att belysa behovet av att reducera eller eliminera onödiga aktiviteter som inte genererar värde.

Slutsats Vikten av logistik och SCM Marknaderna mer dynamiska och efterfrågan mer volatil och oförutsägbar Agility - rustar företag för osäkerhet

Våra synpunkter Nytta kontra kostnad Inte lämpligt på alla marknader Vikten av nära relation till leverantör, men vikten av nära relation till kund?

Diskussionsfrågor Hur många av er har hört talas om Agility innan? Varför har Lean blivit så uppmärksammat och inte Agility? På vilken marknad tror ni Agility är bäst lämpad?