CLIP 24 mars Bengt Halling HIG - CLIP/CBF & KTH/STH Jonas Renström CLIP & KTH/STH Peter Andersson Sandvik/Primary Products

Agenda: Bakgrunden till forskningsfrågorna (Bengt) Forskningen och resultat (Jonas) Resultaten och framtiden (Peter)

Bakgrunden till våra forskningsfrågor

Many companies have tried to learn from and imitate Toyotas production system, but although Toyota has been very open about its practices, very few companies have successfully copied Toyota (Spear & Bowen 1999, p. 97).

Successful implementation rate of lean is said to be as low as 10% or less. (Bhasin & Burcher 2006)

Lean/TPS Vad är det?

En rapport från projektet kom ut 1990 i form av boken: The phrase “Lean” was first mentioned by John F. Krafcik as an opposite to buffered production systems (Krafcik 1988). En rapport från projektet kom ut 1990 i form av boken: The Machine that changed the world. (James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos) I boken beskrivs hur den japanska bilindustrin var i en klass för sig. Utveckling av begreppet: från Lean Production till Lean Thinking

Ford system (Krafcik 1988; Emiliani 2006; Holweg 2007). Toyota Production System (TPS) has been influenced by western industrial management practices such as: Training within Industry (TWI) (Imai 1997; Emiliani 2006; Liker & Meier 2007; Liker & Hoseus 2008) Ford system (Krafcik 1988; Emiliani 2006; Holweg 2007). Elements of these systems were integrated in a new environment by people like Taiichi Ohno, Eiji Toyoda and Shigeo Shingo, thus creating a hybrid (Holweg 2007 p.422, with reference to Fujimoto 1999). The new environment

Förutsättningar: brist på naturtillgångar isolerat till 1853 låg efter i teknik och vetenskap.

Japanska kulturella särdrag: kollektivet (gruppen) har varit överordnad individen, vilket ses i bland annat beslutsprocesser (tar tid att diskutera fram beslut, men går snabbt att genomföra när beslut fattats). Exempel på olika attityder: Min båt (USA) I samma båt (Sverige) Våran båt (Japan) Åke Daun (1994) (Edström red) Japans globala roll. Lund: Carlssons. Med hänvisning till Fahlbeck. R. INDUSTRIAL RELATIONS I USA – ETT PORTRÄTT AV ’ THE LAND OF THE FREE’. Acta Societatis Juridicae Lundensis Nr 102. Lund: Jurist förlaget, 1988.

TPS/Lean började utvecklas långt innan företaget Toyota skapades: The roots of Toyota Production System (TPS) dates to the early 1890s and is closed linked to the Toyoda family and the Toyoda Loom Works. Liker, J. K. (2004). The Toyota Way - 14 Management Principles from the World´s greatest manufacturer. New York: Mac graw Hill. Emiliani, M. L. (2006). Origins of lean management in America - The role of Connecticut bussinesses. Journal of management History , 167-184. Osono, E., Shimizu, N., Takeuchi, H. 2008. Extreme Toyota. New Jersey : John Wiley ans Sons Inc., 2008.

Sakichi Toyoda was pleased with his looms but disturbed that the workers, his mother, grandmother and their friends had to work so hard spinning and weaving that he wanted to make their work easier and that forced him to invent the automatic loom. Liker, J. K. (2004). The Toyota Way - 14 Management Principles from the World´s greatest manufacturer. New York: Mac graw Hill.

Detta har skapat problem TPS lång historia – rötterna I Japansk kultur bland “doers” Lean kort historia – rötterna i amerikansk akademisk kultur bland forskare. Detta har skapat problem  

There appears to be no consensus on a definition of Lean in contemporary literature. Opinions differ on which characteristics the concept should be based on. Pettersen (2009) states that:

Lean Production is a translated version of the Toyota Production System (TPS) and Lean Production has itself been translated into many different versions (Ibid, p. 39). “Individual actors translate the core ideas of the LP concept so that they become more in line with their own frames of reference, which cause the concept to have several different meanings within the organization” (Ibid 2009, p.33). Syns på webben

Only 10 % have the philosophy properly instituted”. There are two main traditions of lean: “toolbox lean” and “lean thinking” (ibid, p.132). Only 10 % have the philosophy properly instituted”. Sohal & Eggleston (1994, p. 8) 10% eller färre lyckas med Lean 10% lyckas implementera filosofin

The important principle in TPS/lean that not been understood is “respect for the people” and this has hindered the efforts to correctly practice lean and improve business. (Sugimori et al 1977: Imai 1997; Spear & Bowen 1999; Hines et al 2004; Emiliani 2006: Osono et al 2008; Rother 2010) Varför har inte betydelsen av principen ”respect for the people” insetts? Två förklaringar

It wasn´t written down until the Toyota way 2001 document. One of the reasons that the respect for the people part of Lean is misunderstood or simply not existing in many Lean implementation attempts is: It wasn´t written down until the Toyota way 2001 document. A second reason is historical Emiliani (2006)

At a seminar 1988 at Hartford Graduate Center, Connecticut, the focus of the seminar was on the technical part of Toyota Production System, though the Japanese speakers were fully aware of the respect for the people principle and this part of Lean is still missed by most top mangers Emiliani (2006)  

Liker. J. K. Toyota Culture: Developing a culture of continuous improvement. Föreläsning 24 Februari 2010. KTH/Lean Centrum, Campus Telge.

Den glömda pelaren i bygget - Människan (glömt motorn som driver Lean) Respect for people (glömt motorn som driver Lean)

After 6 years of research at Toyota, we came to understand that it is how Toyota combines the hard and the soft side that is what has made Toyota successful and allows the company to outperform their competitors and continue to do so. “It is Toyota´s relentless focus on the human being as the center of the production and consumption that drives this company´s continuing success”. (Osono et al 2008 p. 19).

“making things is about making people” Isao Kato one of the initial Master trainers at Toyota, tells about a saying in Toyota, “making things is about making people” and continues saying that: “If people want to succeed with Lean or TPS they have to emphasize people development and making leaders capable of delivering improvements”. Liker, J. K. & Hoseus, M. (2008), TOYOTA CULTURE – THE HEART AND SOUL OF THE TOYOTA WAY. USA: McGraw-Hill.

(Product value stream) The Toyota Production System is designed to identify and highlights problem (Product value stream) While The Toyota Human System is designed to engage people who are able and willing to solve them. (Human value stream) Liker, J. K. & Meier, D. P. (2007) TOYOTA TALENT – DEVELOPING YOUR PEOPLE THE TOYOTA WAY. Mc Graw-Hill.

Detta var bakgrunden för våra forskningsfrågor Jonas om forskning och resultat

Forskningsfrågor Hur ser chefer på Lean (Vad är Lean för dig?) ”Toolbox – Lean thinking / philosophy” Hur ser chefer på implementationen (Som ett projekt eller som en uppstart av en fortlöpande utvecklings och förbättringsprocess?) Hur påverkar synen på Lean implementationen?

Studien På ett svenskt, globalt verkstadsföretag. +8000 anställda Vertikal studie, täckande 5 nivåer. Från flödeschef till företagets VD. Totalt 14 chefer Individuella intervjuer Företaget arbetar sedan 7 år med införandet av ett Lean-baserat affärssystem.

Studien

Resultat Syn på Lean: Likartad på alla nivåer. Man säger dock att man inte upplever att det finns en samsyn i företaget. Beskrivs som; ” ett kundfokuserat, standardiserat arbetssätt som kontinuerligt utvecklas och förbättras genom att fokusera på processer och medarbetares kompetensutveckling” Har utvecklats över tid!

Resultat Synen på Lean har utvecklats på alla chefsnivåer från en initial bild där Lean av de flesta sågs som en samling verktyg till en syn som även inkluderar beteendemässiga och kulturella frågor (förhållningssätt) gällande problemlösning och medarbetarutveckling (Lärande).

Resultat Schein (1993) states that, although the learning process may begin as a project intended to make one major transition, the learning organization will discover that what it has launched has to become a way of life and that the norms supporting learning have to be reinforced perpetually.

Resultat Syn på implementation; Har gått långsammare än förväntat (Har dock löpt på!) Ses nu som en process över tid, ej ett projekt Ökat processfokus eftersträvas på alla nivåer (Upplevelsen är dock en annan bland flödeschefer)

Hur påverkar synen på Lean implementationen? Hur Lean definieras förefaller påverkas av det lärande som sker under implementationen Definitionen i sin tur synliggör behov/brister i organisationen, vilket påverkar prioriteringar vid fortsatt implementation En förutsättning är att tid och möjlighet finns att lära! NUVARANDE BEHOV

Hur påverkar synen på Lean implementationen? Chef & ledarutveckling ses som avgörande Chefen som Ledare: Kompetensutvecklar och coachar egen personal Arbetet ses mer som en process än ett projekt Att göra arbetet företags-specifikt ses som viktigt (Pull) Behov av att hålla ihop organisationen (Prioritering av insatser, insikt i att hela organisationen berörs) Behov av ökad komunikation och dialog (Prio.konflikter och dilemmasituationer uppstår)

Slutsatser Definitionen av Lean kan utvecklas och förändras under en implementation genom organisatoriskt lärande! När detta sker kan oförutsedda avvikelser och behov synliggöras. (I detta fall ökat behov av ledarutveckling, coaching & dialog) Detta i sin tur påverkar synen på implementationen. (Vad som behöver göras) Förutsättningen är att tid och möjligheter att träna och lära finns

Slutsatser Based on the findings and on the fact that Lean is focused on continuous improvement we argue that implementing Lean has to be seen as an initiation of a never ending learning process and not as a project. Further we argue that people are the active part in Lean/TPS, not the tools, and this would require management to adopt a chain of teaching and coaching rather than a chain of control, a participative behavior rather than a directive one and reflection on their own behavior and results in order to promote self development as well as organizational development.

Att få den glömda pelaren på plats Peter Andersson peter.j.andersson@sandvik.com

1. Det handlar om att genom en strukturerad och standardiserad metodik få de olika delarna av pelaren - Respect for the people - att fungera tillsammans. OCH

2. Om att få pelaren - Respect for the people - att fungera tillsammans med pelaren - Continuous Improvement. FÖR ATT

Skapa en stabil helhet

En kultur för ständiga förbättringar Kultur handlar om människors värderingar och engagemang/ ansvar och det är ledarens roll att skapa delaktighet genom ett pedagogiskt ledarskap. Det pedagogiska ledarskapet är kopplingen mellan värderingar och införandet av nya metoder.

Värderingar, Tre frågor Vad betalar vår lön? Vad tryggar arbetstillfällena i Sandviken? Hur beter vi oss mot varandra? Våra svar

Pedagogiskt ledarskap Förmågan att påverka andra till engagemang och ökad kompetens/ ansvar för att sträva mot visionen, genom eget lärande och lärande av andra och genom att gå ut och prova när man känner sig 60% säker på positivt resultat. Verktyg för att skapa en process istället för ett projekt är PDCA , där A är Adjust, vilket är starten på nästa varv av PDCA osv. I dom flesta fall både kompetens och resultat ibland bara kompetens genom misslyckanden.

Handfasta verktyg kan vara A3. Viktigt att tänka på: Jobba med att definiera problemet. Skapa delaktighet med ett självpåtaget ansvar för den gemensamma uppgiften Problemen finns där dom är, inte på kontor eller i konferansrum. Visualisera så kan fler bidra

King hade en dröm, det har jag med.

Kulturförändringens 3 delar Metod 5s, TAK, Rätt från mig TPU, etc. Alla medarbetare Värderingar (3 frågor och våra svar) Pedagogiskt ledarskap Peter Andersson, johnpetera@hotmail.com

Nulägesanalys Få alla att jobba mot samma mål Produktivitet Framtida läge = Företagets vision Nå konsensus i hela organisationen Framtida målbild Annan uppfattning Klago- mål Nuvarande läge Missförstånd Vilken riktning framåt? Tid

A3

Vi gör varandra bra! Vara en förebild Gemensamma visioner Utmana och ifrågasätta Frigöra handlingskraft Uppmuntra och synliggör

ANSVAR Utan ansvar Vi ska ha rättigheter och förutsättningar Har vi tappat bort att göra rätt för oss Utan ansvar kan vi inte få tillgång till våra medarbetares hela kapacitet Det självpåtagna ansvaret för den gemensamma uppgiften

The three key components in SOC (kasam) is 1 Begripligt (comprehensibility—the cognitive component) 2 Hanterbart (manageability—the instrumental or behavioural component) 3 Meningsfullt meaningfulness—the motivational component. Sense of coherence explains why people in stressful situations can stay well and even be able to improve their health (Lindström & Eriksson 2006).

Skapa KASAM med ansvar mot visionen VARFÖR Finns JAG i verksamheten? Finns DU i verksamheten? Vad har vi för ansvar? Skapa KASAM med ansvar mot visionen

Nästa steg Ledarutveckling = Coaching Kvalitets-säkring med KASAM Skapa en kultur där man vågar prova på ett öppet och delaktigt sätt med ansvar så att vi lär.

”Om man inte vet vart man ska, är det ingen idé att skynda sig ”Om man inte vet vart man ska, är det ingen idé att skynda sig. Man vet ju ändå inte när man är framme”

Mod att vara tålmodig

Extern kompetens Här och nu Visionen Coaching Coaching Coaching 4:e linjen Coaching 3:e linjen Coaching 2:a linjen Coaching 1.A linjen Här och nu Visionen

Hur beter vi oss mot varandra? Fråga 3 – vårat svar Hur beter vi oss mot varandra? Med Tillit och Respekt oavsett roll och position.