Processer Organisationens verksamhet ska ses som processer som skapar värde för patienten/ kunden. Processorientering stimulerar till att analysera och förbättra arbetsflöden och arbetsorganisation och lägger grunden för kundorienterad verksamhetsutveckling

Ständiga förbättringar Genomförande- plan Uppfyllt behov Planera Genomföra Behov Utveckla Utvärdera Anteckningar Källa: Fritt efter W.Edwards Deming PDSA-cykeln,1993 Utvecklings- plan TC Processutveckling, 1998 ©

Varför arbeta med processer? Helhetssyn Kundorientering Röd tråd - förbättrad vård, arbetsmiljö och ekonomi Klassificera patienterna i förutsägbara grupper

Definitioner och begrepp Kapitel 2

Definition av begreppet process En process är en serie aktiviteter som förädlar en vara eller tjänst ”En kedja av aktiviteter i ett återkommande flöde som skapar värde för kunden” Anteckningar 42

Skillnad projekt och process Unikt sammansatta aktiviteter Ej återkommande Enkelt att definiera mål och mäta måluppfyllelse Tidsbegränsat i kalendertid Temporär organisation Process Logiskt sammanhängande kedja av aktiviteter Återkommande Svårare att definiera mål och mäta måluppfyllelse Ej tidsbegränsat i kalendertid Fast organisation

Utmärkelsen Europeisk Kvalitet Verksamhetsmodell Utmärkelsen Europeisk Kvalitet 1. Ledarskap 100 poäng (10%) 9. Verksamhetens resultat 150 poäng (15%) 5. Processer 140 poäng (14%) 3. Medarbetare 90 poäng (9 %) 4. Resurser 90 poäng (9%) 2. Policy & Strategi 80 poäng (8%) 7. Medarbetar- tillfredsställelse 8. Inverkan på samhället 60 poäng (6%) Angreppssätt & Tillämpning 500 poäng (50%) Resultat 500 poäng (50%) 6. Kundtillfreds- ställelse 200 poäng (20%) Anteckningar

Framgångsrik verksamhetsutveckling enligt Utmärkelsen Europeisk Kvalitet driver resulterar i Ledarskap Medarbetare Processer Medarbetar- tillfredsställelse Verksamhetens resultat Kundtillfreds- ställelse Policy & Strategi Resurser Inverkan på samhället genom leder till förstklassiga

Utmärkelsen för Svensk kvalitet Verksamhetsmodell Utmärkelsen för Svensk kvalitet Organisation Information och analys 2 Strategisk planering 3 Ledarskap Verksamhetens resultat Kundtillfreds- ställelse 1 6 7 Medarbetarnas utveckling 4 Anteckningar Verksamhetens processer 5

Processmodell för kvalitetsledning Mätning & analys, förbättring enligt ISO/CD1 9001:2000 K U N D Ledningens ansvar K U N D Resursstyrning Processtyrning Insats Utfall Process Anteckningar A P C D Mätning & analys, förbättring Källa: Fritt efter SIS FORUM AB Nya ISO 9000, sept 1998

Att utveckla sin verksamhet Kapitel 3

VAD, HUR men inte VEM VAD som görs är en aktivitet HUR är på vilket sätt aktiviteten genomförs VEM som utför aktiviteten

Utvärdera förmågan att uppfylla behov och förväntningar Underförstådda behov och förväntningar Förväntningar Grad av uppfyllelse Fastställa Process Krav Uppfyllt krav Plan Behov Planera Genomföra Uppfyllt behov Önskemål Uppfyllt önskemål Fastställa Anteckningar Uttalade behov och förvänt- ningar Grad av uppfyllelse Upplevelse C TC Processutveckling

Verksamhetens intressenter Samhälle Marknader Kunder Leverantörer Produkter och processer Konkurrenter Ägare Medarbetare Miljö Anteckningar TC Processutveckling, 1997 ©

Processdelning En process delas upp i delprocesser, Aktivitet Anteckningar En process delas upp i delprocesser, som består av ett antal aktiviteter. Aktiviteterna består i sin tur av ett antal delaktiviteter

Principer för processorienterat arbetssätt Think out of the box

Förstå de svarta boxarna Inobjekt Resultat Inobjekt Resultat

Ifrågasätt kontroll Resultat Inobjekt Inobjekt Resultat När vi inte har koll på vår process är slutkontroll nödvändigt Resultat Inobjekt Inobjekt Resultat OBS ta aldrig bort kontrollen innan processen är säkrad. Att ge kunden rätt kvalitet går alltid först. Trots att processen har säkrats och kontrollen egentligen är överflödig blir den ofta kvar som en sorts naturlag Ny säkring

Vanliga motiv för att arbeta med verksamhetens processer Fokusera på kunden Skapa helhetssyn Motivera och engagera medarbetare Förbättra arbets- och effektresultat Decentralisera och delegera ansvar Bli överens om verkligheten Anteckningar

Processutveckling Exempel på processer som skall kartläggas? har stora problem skall genomgå en stor förändring går genom flera enheter utförs ofta (liten förbättring kan ge stor vinst) utförs av många medarbetare har hög personalomsättning (delaktighet och effektivitet hänger ihop)

Vad kännetecknar en process Kapitel 4

Kännetecknande för en process Tillfredsställd kund Kund Start Mål För- väntningar Uppfyllt förväntningar Process Resurser Anteckningar Finns alltid en kund Väldefinierad början Upprepas i tiden Tillför ett nyttovärde för kunden Använder interna och externa resurser Logiskt sammanhängande kedja av aktiviteter Mätbara resultat Väldefinierat slut

Kännetecken för en process Den har en väl definierad början och ett väl definierat slut. Det måste alltid vara klart definierat: - vad processen skall ta emot - vad den skall åstadkomma - hur det ska ske - samt vilka de förväntade resultaten skall vara Alla processer har en kund - intern eller extern Processer är repetitiva - d v s de genomförs många gånger

Alla processer har två plan Genomförande- plan Uppfyllt behov Planera Genomföra Behov Utveckla Utvärdera Anteckningar Källa: Fritt efter W.Edwards Deming PDSA-cykeln,1993 Utvecklings- plan TC Processutveckling, 1998 ©

80/20 regeln

Förnya eller förbättra? ”Har inte tid, måste arbeta” Anteckningar

Parallell processutveckling Nyutveckla / Förnya B C A Anteckningar Vidareutveckla / Förbättra Källa: Fritt efter Skapa framgångsföretaget! 1996 Ken Blanchard/Terry Waghorn

till horisontella processer Från hierarkiska till horisontella processer Marknad Strategiska processer Taktiska processer Operativa processer Strategiska processer Taktiska processer Anteckningar Kund Operativa processer

All verksamhet har minst tre olika typer av processer Målvärden Arbetsmetoder Erbjudande Utveckla verksamhets- mål och planer Tillfredsställa kunders framtida behov Tillfredsställa kunders nuvarande behov Mål och planer Uppfyllt behov Behov Intress- enter Kund Kund- behov Anteckningar Resultatvärden Medarbetare och arbetsverktyg

Processorienterat arbetssätt Kapitel 5

Funktionell → process organisation med stöd av processer Processorienterad organisation med funktionell överlappning Processorienterad organisation med stöd av funktioner Processorienterad organisation med resursenheter Processorganisation Enligt Stalk och Black 1994 (Nomie 2005)

Processorienterat arbetssätt Verksamhets- förbättring Ständiga förbättringar Allas engagemang Systematik Uthållighet Nöjdare kunder Lägre kostnader Nöjdare medarbetare PDSA Säkring Bygg bort risker Etablera ägarskap Ge tillgång till stöd och hjälpmedel Genombrottsförbättring Förändrat arbetssätt Ny teknik Förändrad organisationsstruktur Förändrat utbud … Lägga grund Identifiera processer Mål och mätetal Processorienterat ledarskap Tid

Att acceptera ett processorienterat arbetssätt Bidrar oreserverat Bidrar, men på mitt sätt Bidrar om jag måste Passiv Sätter käppar i hjulet Engagemang och motivation självständigt och engagerat Inställning till processledning Anteckningar

Att införa processorienterat arbetssätt Införandegrad Att förstå utvecklingsbehov Att tillgodose Att arbeta i det nya Att inse nya roller Att se konsekvenser Att acceptera Att höra om processorientering Mognadsgrad Anteckningar

Processorienterad organisation Kund Anteckningar

Processorienteringssteg enligt Utmärkelsen Europeisk Kvalitet Huvudprocesser identifieras Ägarskap etableras Nyckelprocesser identifieras, kartläggs och dokumenteras Nyckelprocessernas effektivitet utvärderas Förbättringsmetoder identifieras Förbättringsmål definieras Förbättringsmetodik används Processernas resultat (effektresultat) utvärderas och förbättras Arbetssätt utvecklas för att mäta processernas prestationer (arbetsresultat) Nyckelprocesser förstås, leds formellt och förbättras ständigt Formellt kvalitetsledningssystem finns Resultat har synliga kopplingar till kundkrav Processledning Funktionell ledning TC Processutveckling , 1997 Anteckningar

Planera processkartläggning Kapitel 6

Planera Planera Genomföra Förbättra Utvärdera Uppfyllt behov Behov © Anteckningar Källa: Fritt efter W.Edwards Deming PDSA-cykeln,1993 TC Processutveckling, 1997 ©

Kännetecknande för en process Tillfredsställd kund Kund Start Mål För- väntningar Uppfyllt förväntningar Process Resurser Anteckningar Finns alltid en kund Väldefinierad början Upprepas i tiden Tillför ett nyttovärde för kunden Använder interna och externa resurser Logiskt sammanhängande kedja av aktiviteter Mätbara resultat Väldefinierat slut

Beskriv samtliga aktiviteter i processen

Ingående delar Process Styr hur något ska göras Styr vad som S-H ska göras Process Styr vad som ska göras och när Skapat värde S-V Göra något 1 Göra något 2 Göra något 3 V1 F V2 F V3 V Någon eller något som ska tillföras värde Anteckningar R Resurser som används för att göra något TC Processutveckling, 1998 ©

Objekttyper Blå Röd Värdeobjekt Någon eller något som ska tillföras värde Exempel: Material, Idé, Information, Kunskap, Patient, Dokument Metodobjekt Styr hur något ska göras Exempel: Instruktion, Anvisning, Recept, Metod, Rutin, Checklista Vårdprogram Gul Grön Resursobjekt Resurser som används för att göra något Exempel: Medarbetare, Leverantörer, Maskiner, Verktyg, Byggnader, Datorer, Utrustning Drivobjekt Styr vad som ska göras och när det ska göras Exempel: Kundorder, Tillverkningsorder, Direktiv, Projektidsplan Remiss, Kallelse, Handlingsplan, Vårdplan, Arbetsschema Anteckningar

Genomför processkartläggning Kapitel 7

Genomföra processkartläggning Planera Genomföra Uppfyllt behov Behov Förbättra Utvärdera Anteckningar Källa: Fritt efter W.Edwards Deming PDSA-cykeln,1993 TC Processutveckling, 1997 ©

Alternativa flödesvägar Anteckningar

Tvingande flödesväg A1 A2 A3 A4 Anteckningar

Parallella flödesvägar B C Anteckningar

Utvärdera processen Kapitel 8

Utvärdera/analysera processen Planera Genomföra Uppfyllt behov Behov Förbättra Utvärdera Anteckningar Källa: Fritt efter W.Edwards Deming PDSA-cykeln,1993 TC Processutveckling, 1997 ©

Identifiera framgångsområden Identifiera utvecklingsområden dokumentera Identifiera framgångsområden Identifiera utvecklingsområden dokumentera Formulera problemet Anteckningar Fånga alternativa lösningar dokumentera

Identifiera mätområden Analysera Anteckningar Dokumentera

Prioriteringsmatris Effekt Vilken effekt? HÖG Vilken resursinsats? LÅG HÖG Hög effekt Hög resurs- insats Låg effekt Låg resurs- Vilken effekt? Vilken resursinsats? Anteckningar

Prioriteringsmatris:

”And now Edgar’s gone... Something’s going on around here.” Balanserande mätningar - För att bevaka att förbättringar i en del av systemet inte sker på någon annan dels bekostnad Bra förändring ur isbjörnens perspektiv … Sämre ur pingvinernas perspektiv … ”And now Edgar’s gone... Something’s going on around here.”

Syftet med att mäta är aldrig att skapa diagram utan att ge kunskap Diagrammen blir lätt konstverk i företagets administrativa galleri

Förbättra processen Kapitel 9

Förbättra processen Planera Genomföra Förbättra Utvärdera Uppfyllt behov Behov Förbättra Utvärdera Anteckningar Källa: Fritt efter W.Edwards Deming PDSA-cykeln,1993 TC Processutveckling, 1997 ©

Kilen, standardisera Ta hand om resultat från tester eller analys Vad finns det gjort på andra ställen Forskning möter utveckling Professionell kunskap möter förbättringskunskap

Kundorienterad Verksamhetsutveckling Kundnytta Lär Planera Studera Gör Rutiner m.m

Vilka prestations- och effektnivåer förväntar sig kunder och intressenter? T.ex Högre utrustningsnyttjande Kortare väntetider Kortare behandlingstider Bättre information om väntetider Tydligare information om förseningar Högre tillgänglighet Trevligare bemötande Anteckningar

Ständiga förbättringar (Insikter och nytta) Kapitel 10

Ständiga förbättringar Genomförande- plan Uppfyllt behov Planera Genomföra Behov Utveckla Utvärdera Anteckningar Källa: Fritt efter W.Edwards Deming PDSA-cykeln,1993 Utvecklings- plan TC Processutveckling, 1998 ©

Förändringskoncept är generella, beprövade förändringsidéer, som har fungerat bra på andra ställen kan fungera som katalysatorer för att få igång tankeverksamhet och kreativitet andras idèer går inte att anamma ”rakt av” – testa i liten skala

Lära, sprida och… Lära om! Aktiva Lärande Seminarium Sprida resultat av testen till allla på enheten Exempel: 1 sjsk/läkare testar 1 vecka Ex 1 läkare och 1 SSK gör en test under en vecka Sprida till alla deltagande enheter Fler testar ytterligare en vecka Fler testar ytterligare en vecka

Ett sätt att mäta över tid Tillgängligheten för återbesök

Verktygslådan

Orsaker som bidrar till effekten Orsaksdiagram Effekt Mätning Människa Metod Ledning Maskin Material Miljö Anteckningar Orsaker som bidrar till effekten Källa: Fritt efter Dr Kaoru Ishikawa, 1943

SWOT-analys - att arbeta med resultatet av analysen Styrkor Hur kan vi bibehålla våra starka sidor ? Möjligheter Hur kan vi ta tillvara våra möjligheter ? Svagheter Hur kan vi komma tillrätta med våra svaga sidor ? Hot Hur kan vi undvika hoten ?

Kvalitet historiskt Kundorienterad Verksamhetsutveckling är allt som görs för att ständigt förbättra alla processer i syfte att tillgodose och helst överträffa kundernas förväntningar Kvalitetssäkring är allt som görs för att säkra kvaliteten Kvalitetsstyrning är allt som görs för att kvaliteten i ett pågående arbete Kvalitetskontroll är allt som görs för att kontrollera produktkvaliteten STÄNDIGT FÖRE NU och EFTERÅT

Kriterierna i SIQs modell Offensiv kvalitetsutveckling Värderingar Engagerat ledarskap Sätt kunderna i centrum Arbeta ständigt med förbättringar Arbeta med processer Skapa förutsättningar för delaktighet Basera beslut på fakta Verktyg Relations- diagram Kvalitets- huset Styrdiagram Fiskbens- Träddiagram Matris- Släktskaps- Processkartor Arbetssätt Kundcentrerad- planering Tvärfunktionella grupper Sex Sigma Process- ledning Leverantör- samverkan Måldelning Kompetens- utveckling Kriterierna i SIQs modell Självutvärdering Källa: Hellsten & Klefsjö (2000)

Grundläggande värderingar • Kundorientering • Faktabaserade beslut • Engagerat Ledarskap • Snabbare reaktioner • Allas delaktighet • Lära av andra • Kompetensutveckling • Förebyggande åtgärder • Långsiktighet • Processorientering • Ständiga förbättringar • Samverkan • Samhällsansvar

Verktyg

Förbättringsarbetet: - skall ligga i linje med verksamhetens strategiska mål - är lärandestyrt, vilket innebär att göra och reflektera över det man gjorde, innan man beslutar hur/vart man går vidare - är ej forskning för att ta fram ny medicinsk kunskap

Det finns kunskap som inte tillämpas i tillräcklig stor utsträckning inom hälso- och sjukvården Det finns ett gap mellan det vi vet och vad vi gör  

Förändringstryck? Gapet växer! Var är ni nu? Var vill ni vara? patienternas förväntningar tillgänglighet överanvändning, underanvändning felanvändning resultat säkerhet resurser rekrytering av personal Var vill ni vara?

Förbättringsmodell T Nolan, E Deming Vad vill vi åstadkomma? syfte - mål! Hur vet vi att en förändring är en förbättring? mått! Vilka förändringar kan leda till en förbättring? idéer! Agera Planera PDSA-cirkeln test! Studera Gör

Vilka förändringar kan vi göra som leder till förbättring? Hur hittar man bra förändringsidéer? Lär av andra! Sök i litteraturen efter evidensbaserade metoder som leder till bättre resultat.

Två nivåer Övergripande mål/nivå Vad vill vi uppnå som organisation/system Vad och hur mäter vi för att veta? - Samma mått används under hela projekttiden - Nya mätvärden prickas in månadsvis Testnivå Vad och hur kan vi förändra för att nå det övergripande målet Olika förändringar mäts och värderas på olika sätt

Förbättringar Vilka förändringar kan vi göra som kan resultera i förbättringar? Vilka förändringsidéer är mest lovande för vårt system? Idékällor: kartläggning av processer kreativt tänkande erfarenheter från andra inom området erfarenheter från andra utanför området beprövade idéer/förändringskoncept

Arbetsgång Genombrottsmetod Syfte Mål (Balanserade mål) Mått och mäta Hinder och förändringsidéer Tester av förändringsidéer i ”liten” skala (PDSA)

Kunskapen gäller två aspekter: Specifik kunskap om olika metoder som ger bättre resultat i vården Kunskap om hur man bedriver förbättringsarbete för att öka tillämpningen av sådana metoder.

Källa: Michael Bergström, SKL

Några utgångspunkter Förbättringar sker sällan av sig själva - de kräver målmedvetet och aktivt arbete. Vill man åstadkomma bättre resultat i en verksamhet måste man förändra sina arbetssätt.

Några utgångspunkter Enbart kunskap om att det finns ett bättre sätt att arbeta medför inte automatiskt att alla börjar arbeta på det sättet. (Minns Semmelweis!) Man behöver också arbeta aktivt med själva förändringsprocessen. Då är det bra att ha en metodik till hjälp. Det är här förbättringskunskapen kommer in!

Hitta förändringsidéer Gör studiebesök hos, eller fråga, andra. (Det är ju grunden för Benchmarking.) Tänk kreativt! Använd generiska (allmängiltiga) förbättringskoncept.

Förändringskoncept För att minska väntetider: Matcha kapaciteten och efterfrågan Arbeta parallellt istället för sekventiellt Jobba undan ”ryggsäcken”, dvs kö-berget Synkronisera alla aktörers insatser (t ex vid operationsstart)

Förändringskoncept För ökad patientsäkerhet: Tekniska barriärer som omöjliggör felanvändning Förenkling av processer och reduktion av antalet steg Minskning/eliminering av störningar Minnesstöd, ex. checklistor, lathundar

Från: Socialstyrelsen m. fl. Händelseanalys och Riskanalys Från: Socialstyrelsen m.fl. Händelseanalys och Riskanalys. Handbok för patientsäkerhetsarbete. 2005, s. 42. Ur: Socialstyrelsen m.fl. Händelseanalys och Riskanalys. Handbok för patientsäkerhetsarbete. 2005, s. 42.

Varför går det inte som man vill Ledningsfrågor - beslut - blandning av ledning/process - mentalt Metodfrågor - systematik - perspektiv Tidsfaktor - avsaknad - ej tålamod

Beskrivning av en process Avdelningar/funktioner Behov Uppfyllt behov Process Förädlar inobjekt till utobjekt Skapar mervärde för kunden Resultat och effektivitet mäts Levererar ett stabilt resultat Överskrider olika funktionsgränser

Allmän Behandling, egenvård Ex. Hälso- och sjukvård (B) BOTA (B1) Akutbehandling (B3) Vårdkanaler Frisk Sjuk (B2) Diagnos, allmän beh. Ta emot, lyssna Diagnos Allmän Behandling, egenvård Vårdkanaler (L) LINDRA Förbättrad livskvalitet Kroniskt sjuk Vårdkanaler kroniska (F) FÖREBYGGA Friska individer Fortsatt friska individer Hälsokanaler

Huvudprocesskarta för primärvården Nivå 1 Befintligt hälsotillstånd Friskare befolkning Bibehållen hälsa Förebygga Behandla Komplexbeh. (inkl rehab) Ta emot, diagnosticera, direktbeh Frisk Pat. med symptom Standrardbeh. (inkl rehab) Lindrad Remitterad Följa och stödja Komplexbeh. Ökad livskvalitet Motverkade komplik. Patienter med kronisk diagnos Standardbeh. Baskompetens Utbilda Ökad primårvårds- kompetens Utvecklingsbehov Leda och utveckla vårdkedjor Förbättrade vårdkedjor. Strategisk ledning Operativ ledning Kompetens- utveckling Försörjning Kommuni- kation Forskning & utveckling

Kärnprocess och stödprocess Huvudprocess ett fåtal övergripande definierade processer som tillsammans uppfyller organisationens affärsidé Stöd/ledningsprocesser ej direkt inblandade i arbetet att uppfylla affärsidén förser kärnprocesser med nödvändigt stöd saknar egenvärde men kan vara av strategisk betydelse för framgångsrika kärnprocesser bör alltid betraktas utifrån kärnprocessernas behov

Huvudprocessen: Sjukvård Person med tillfredsställt vårdbehov Behandla Vårda Utvärdera Följa upp Person med vårdbehov Ta emot patientärende Samla fakta Värdera fakta Bedömning Diagnos Kontakt- utredning- behandling- utvärdering

Patientens bild av sammanhanget Att komma in Att komma igenom Att få det man vill ha/behöver De gav mig exakt den hjälp jag ville ha (och behövde) exakt när jag ville ha (och behövde) den

Val av patient/kundgrupp Vårt syfte är att förbättra ………. (processen) för våra ………. patienter/kunder. Processen börjar med ………. och slutar med ………. Skälen till att förbättra just denna process är ………. Vi förväntar oss att arbetet ska leda till ………. (förväntad nytta).