Ledningssystem i sjukvården Vad ska det vara bra för? 121

Ledningssystem - syfte -Effekter av ett fungerande ledningssystem? Ordning och reda Definierad kvalitetsnivå Patientnytta Tillgänglighet, bemötande och tydlighet Verksamhetsnytta Effektivt utnyttjande av resurser

Slappna av! Det mesta av detta är helt enkelt välfungerande vårdverksamhet och avspeglar det vi gör i vår dagliga gärning Samma typ av tröghet/motstånd vid införandet av ledningssystem som i alla andra förändringsprocesser Man bör vara orienterad om hur förändringsprocesser fungerar

Ledningssystem – vad är CARF? Commission on Accreditation of Rehabilitation Facilities Intressentorganisation, USA, 1966 Utvecklats parallellt med mer kända ledningssystem som Baldrige ISO EFQM (Någon kanske minns QUL)

CARF – uppgift och roll Stimulera kvalitet, värdeskapande och optimala resultat i rehabiliteringsverksamheter Konsultativ process Förbättra livet för de människor vi betjänar

Ledarskapets kärna ”Ledarskapets kärna är inte tekniker och procedurer. Ledarskapets kärna är att skapa värde ur kunskap” Peter Drucker 1994

CARF – ackrediteringsprocessen För var typ av rehabiliteringsverksamhet definierar CARF en standard bestående av flera kriterier Verksamheten utvärderas utifrån dessa. Processerna kartläggs och dokumenteras. Ledarskapet och dess värderingar måste tydligt synas i dokumenten – och i processerna i verkligheten Extern CARF-utsedd revisor utvärderar. Ackreditering i ett eller tre år, om det går bra.

Ackrediteringsprocessen – lär känna dig själv! Bryta med gamla vanor Nya lösningar på mångåriga problem Formulera syfte och mening med vad vi gör Bryta med begränsningar som vi själva satt upp Uppnå mer än vad någon trodde var möjligt Om vi skulle kunna göra det här – skulle det märkas då?

Utvärderingsmått Definiera och visa att det vi gör spelar roll Rehabilitering liten andel av hälso- och sjukvårdskostnaderna Strikt hålla sig till evidensbaserade standards/metoder Kvalitetsdatarapportering och -utvärdering

Vilken roll spelar det vi gör? God vilja räcker inte Frågan är inte längre ”Är detta en bra målsättning/verksamhet/organisation” Utan istället: Vad uppnår vi? Vilken roll spelar det vi gör? Hos individen I samhället Fokus på uppdraget Redovisning av resultat

Kolla av Vad är vårt uppdrag? Vem är vår kund? Vilket är värdet för kunden av det vi gör? Vilka är våra resultat? Hur planerar vi utveckla verksamheten? ..och vad borde det vara ..den person vars liv förändras av de vi gör (primär kund) ..vad värderar kunden av det vi gör ..och vilka resultat väntar vi oss ..långsiktiga planer och mätbara mål på vägen

Omvärldsutvärdering Patienter – personal Ledare - personal Ledarskap, verksamhetsvård, ansvar för organisationen i sin helhet Utgå aldrig från att vi vet vad patienten vill ha. Fråga systematiskt! Hur tillfredställer vi deras behov, förväntningar och förhoppningar? Balansera förväntningar Patienter – personal Ledare - personal

Känna sina förmågor Resurser Processer Värderingar Dvs faktorer som påverkar vad vi kan och inte kan göra Resurser Processer Värderingar Varför t.ex. anställa en massa kompetenta människor och stoppa in dem i processer som inte är utformade för att vi ska nå våra målsättningar?

Processer Resurser är flexibla, processer är det inte (det är avsikten!) Syftet är att leverera samma tjänst till patienten oavsett dagsform eller vem som råkar vara i tjänst Men, processerna blir ett hinder om de tillämpas byråkratiskt, t.ex. tas fram för att lösa ett problem och sedan används til något helt annat.

HOC ENIM VERO IN VENIMUS UT PROGREDIUM (vi löser det efter hand som vi håller på)

Harvard Business Review ”Good organizations tell you how they collect employee suggestions. Great organizations tell you how they use them.” Harvard Business Review

”Vad som utmärker en framgångsrik organisation är inte huruvida de där har problem eller ej. Det är huruvida de har samma problem som förra året.” Johan Foster Dulles