Ekonomistyrning All planering & uppföljning som bedrivs där måttenheten är pengar.En avsiktlig påverkan mot ekonomiska mått.

Ek.styrnings språk och metoder Producenter tar fram info för beslutsfattande och planering. Användare är de som drar nytta av den. Begreppet ekonomistyrning har vidgats från endast produktkalkylering, budgete-ring, intern redovisning o. uppföljning i finansiella termer, till icke finansiella mätetal och dess sammanhang.

Central begrepp Effektivitet Effektivitet som lönsamhet Inre & yttre Produktivitet Resultat Lönsamhet Grad av måluppfyll. Resultat Kapital Göra rätt/ rätt saker Kvant.utflöde/inflöde Utfallet i absoluta tal Lönsamhet Res. Viss storhet Kapital

Företags mål och modeller Vinstmaximeringsmodel Företagsledarmodell Satisfieringsmodell Intressentmodell Kassaflödesmodell Det högst rankade företagsmålet är lönsamhetsmål på lång sikt!

Ekonomistyrningens övergripande syfte är att vara hjälpmedel till att uppnå: Vision Affärsidé Strategi Verksamhetsplanering

”Styrning” är en avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare Ekonomiska mål t. ex. lönsamhet, likviditet, soliditet. Icke finansiella mål t. ex. nöjda kunder, hög kvalitet, produktutveckling. Mål/medelskedjor kan vara både ver-tikala och horisontella eller enligt mål-styrningskedjan (se OH). Obs, både avsiktlig påverkan & uppföljning!

Formella styrmedel Produktkalkylering: sammanställningar av intäkter o/e kostnader. Ekonomiska konsekvenser fångas upp. Budgetering: utrycker förväntningar för en kommande tidsperiod i ekonomiska termer. Internredovisning: för intressenter i ftget och behöver inte följa några lagar bara behov

Formella styrmedel Standardkostnader: på förhand bestämda värden på förbrukning och prestationer gällande för en viss period. Internprissättning: särskilda avräknings-system mellan olika organisatoriska enheter. Prestationsmätning: dvs. prestationsmått av olika slag ngr. exempel är räntabilitetsmått på t.ex. eget eller totalt kapital eller nya ansatser typ Balance Scorecard.

Resultatansvar Enheter som har både intäkter och kostnader, men inte befogenheter att påverka alla kostnader. Kommer ursprungligen från ”rent” resultat-ansvar, dvs. full beslutsrätt.

Gap mellan teori och praktik Det finns alltid en tidseftersläpning mellan utveckling av teori och implementering i praktiken. Praktiker kan för lite om teorin. Teorin passar inte i praktikens värld. I teorin tas inte tillräcklig hänsyn till kostnads/nytto- aspekter.

Totalkostnad = Rörliga + Fasta Rörlig kostnad förändras med verksamhetsvolym Proportionellt Progressivt Degressivt Fast kostnad är oförändrad vid volymförändring. Helt fasta kostnader. Halvfasta kostnader (språngvis).

Kostnadsdrivare & aktiviteter En kostnadsdrivare är en faktor som påverkar kostnadsnivån. En förändring i kostnadsdrivare leder till en förändring i kostnadsnivån. Aktiviteter, arbets-uppgifter, arbetsmoment driver upp kostnaderna, t. ex. inköpskostnaderna påverkas av hur många inköp som utförs, dvs. fler medför större kostnader.

Resultatdiagram Vid resultatplanering studeras sambandet: intäkter, rörliga, fasta kostnader, volym Totalanalys Totala intäkter Pris/st X volym Diagram: Totalanalys Totala kostnader Rörliga+Fasta Rör.kost/st X Volym Fasta kostnader Diagram:

Antaganden vid resultatplaneringen Förändringar i kostnader beror endast på verksamhetsvolymen Intäkt och kostnad/styck är konstanta Fasta kostnader är konstanta Kostnader kan delas i rörliga och fasta Tillverkad volym = framställd volym

Bidragsanalys Primärt intresserad av rörliga kostnader Täckningsbidraget, bidrag till de fasta kostnaderna och kanske vinst... OH med formler och exempel

Produktkalkylering En P.kalkyl är en sammanställning av intäkter och kostnader för ett visst kalkylobjekt i en viss kalkylsituation. P.kalkylering är den process i vilken produktkalkyler tas fram. P.kalkylsystem utgör produktkalkyler-ingens formaliserade och rutinbundna delar.

Kalkylsituationer Prissättning. Lönsamhets-beräkning. Kostnadskontroll. Produktval. Köpa in eller producera själv. Val av tillverknings-sätt. Val av verksamhets-volym. I praktiken förekom-mer kombinationer av kalkylobjekt och situationer. Sällan std kalkyler utan uni-ka sit. & krav, men ofta interna regler & rutiner inom ftg. (OH ex sid 188)

Kapitalkostnader Består av kostnader för förbrukning, dvs. dels avskrivningar och dels av den ersättning företagets finansiärer kräver. Kalkylmässig avskrivning ”troligen kalkyleringens mest komplicerade inslag”. Anläggningstillgångar som förslits med tiden minskar i värde. Ekonomisk/ teknisk livslängd. Linjär/Degressiv. Kalkylmässig ränta på sysselsatt kapital.

Kalkylmässig ränta Eget, ägarnas utlånade, kapital. Externt inlånat kapital. Detta skall sammanvägas till kalkyl-mässig ränta vid produktkalkylering. Sysselsatt kapital = Anläggningstillgångar + Oms. – Räntefria skulder Sysselsatt kapital = Eget kapital + räntebärande skulder (OH fig. 7:4)

Självkostnadskalkylering 90 % av ftgen i tillverkningsind. anv den Samtliga normalkostn. skall tas med. Fullständig kostnadsfördelning.

Självkostnad kan definieras: Produkt: Självkostnad utgör summan av samtliga kostnader för en produkt till dess den är levererad och betald. Order: Sj.Kost. utgör summan av samtliga kostnader för en order till dess den är levererad och betald. Tjänst: S.K. utgör summan av samtliga kostnader för en tjänst till dess den är levererad och betald.

Grundläggande metoder för själv-kostnadskalkylering. Situationen avgör Orderkalkylering. Beräkning av självkost-naden för kalkylobjektet t.ex för en kundorder, tillverkningsserie, utan hänsyn till tidsaspekt. Periodkalkylering. (Process) Självkostnaden för kalkylobjektet beräknas för en viss tidsperiod. Vid likartade produkter och massproduktion utan spec kunder. Självkostnadskalkyler ofta enl interna rutiner och vid offertgivning, kostnads/lönsamhetskoll, prissättning.

Periodkalkylering Divisionsmetoden. Vid liknande varor och tjänster. Både vid för- och efterkalkyler. Totalkostnad för en tidsperiod Verksamhetsvolym ger Självkostnaden per styck. Verksamhetsvolym är ett mått på output. Med eller utan uppdelning på kostnadsställen.

Normalmetoden Används för att komma till rätta med fluktuationer i sysselsättningen. Rörliga kostnader/Verklig volym adderas med Fasta kostnader/Normal volym och man får då självkostnad per styck Högre verksamhetsvolym än normalt ger övertäckning (överabsorption)och det omvända ger undertäckning. Man brukar räkna med att de tar ut varandra över tiden.

Utgångspunkter vid orderkalkylering Självkostnaden utgör summan av samtliga kostnader för en produkt till dess den är levererad och betald. Teoretiskt def: Självkostnaden utgörs av kalkylobjektets särkostnader plus fördelade samkostnader. Praktisk def: Självkostnaden utgörs av kalkylobjektets direkta kostnader + fördelade samkostnader.

Begrepp Särkostnader orsakas av endast ett visst kalkylobjekt i en viss kalkylsituation, t.ex mtrl. Samkostnader orsakas gemensamt av två eller flera objekt i en viss kalkylsituation, lokal. Vid praktisk förenklig: Direkt kostnad som registreras direkt på kalkylobjektet. Omkostnad som registreras på det ställe det uppstår och påförs kalkylobjektet via fördelning.

Påläggsmetoden (vid orderkalkylering) Orsak/verkan kan vara svårt att fastställa. Omkostnaderna delas in i fasta och rörliga varpå de rörliga fördelas enl proportionalitets-principen efter fördelningsnycklar, t.ex. dmtrl. Nytta tillämpas på fasta kostnader (kapkost), t.ex lokaler, reklamsatsningar, interna tjänster Bärkraft tillämpas genom att man bedömer hur stora kostnader kalkylobjekten kan bära.

Principer för fördelning av omkostnader (tekniskt) Påläggen via fördelningsnycklar Principen för fastställande av plg Omkost./förd.nyckel

Principer för fördelning av kostnader (tekniskt fokus) Vanliga poster som ska fördelas mtrl,adm,förs Påläggen beräknas med fördelningsnycklar. Pålägg = Omkostnader/Fördelningsnyckel Fastställning av födeln.nycklar utgår fr. prop. FD kan uttryckas på tre sätt: Tid, Värde (mtrl,lön), Kvantitet/Mängd (st,kg)

Materialkostnader Direkt mtrl vanligast. Kvantitet mtrl Mtrlomk/Direkt mtrlkostn= Pålägget Mtrlomk/Kvantitet direktmtrl= Pålägget (OH ex)

Tillverkningsomkostnader Ingår t.ex. Indirekt produktionspersonal, lokaler, utrustning, energi, planering, interna transporter, rep/underhåll,arbetsledning. Vanliga fördelningsnycklar: Direkt lönekostnad (vanligast) Direkt arbetstid Kraftigt mekaniserade ftg bör överväga separera teknik/maskinrelaterade omkostn.

Adm & försäljningsomkostnader Kostnader relaterade till ftg’s ledning, adm. och personalavdelning t.ex. Pers.lön, försäkringar, div.mtrl. Fördelningsnyckel:Tillverkningskostnad och den utgörs av summa direkt.lön, dir. mtrlkostn, mtrlomkostn, tillvomkostn, speciella direkta kostnader.

Adm & Försäljningsomkostnader Så här räknas pålägget ut tekniskt Adm.omkostnader Tillverknssomkostnader Försäljnssomkostnader Tillverknssomkostnader (OH ex)

Fördelning i tjänsteföretag En stor lönekostnad innebär att bestämning av direkt- lönekostnad eller arbetstid blir betydelsefull. En typisk kalkylmall inkluderar tjänste-, adm-, och försäljningsomkostnader. Den vanligaste fördelningsnyckeln direkt lönekostnad. Tjänsteomk/Dir lönekost= Pålägg

Fördelning i handelsföretag Skiftande slag av ftg dito kalkylmallar. Liknande karaktär på mallarna. Varornas hemtagningskostnader (inköpspris & hanteringskostnader) dominerande och av central betydelse. Varupris är vanligaste fördelningsnyckeln. Förutsätter dock att omkostnaderna varierar med inköpspriset. Vad händer om så inte är fallet? Varukostnad/Varupris = Pålägg

Servicekostnadsställen Servicekostnads-ställen utför tjänster åt dir. kostn.ställen. Ingen direktkontakt med extern kund. Fördelningsnycklar som fångar upp förbrukningen eller förhandling till interna ”priser”.

4 sätt att beräkna pålägg utifrån olika verksamhetsvolymer Budgeterad volym innebär att man utgår helt från budgeterade siffror.(vanl) Normal volym innebär att man utgår från den verksamhetsvolym som gäller m.a.p flera tidsperioder. Faktisk volym används vid efter-kalkyler och avspeglar konstaterade förhållanden och faktiska kostnader.

ABC-metoden Ger större precision i komplexa företag. Omkostnader beror inte bara på volym! Icke volymberoende fördelningsnycklar. Mer komplex verksamhet kräver fler stödaktiviteter och det beror inte bara på verksamhetsvolym. End. rörliga kostnader. Lång- kortsiktiga

Centrala begrepp Aktivitet ersätter omkostnadspost, dvs arbetsuppgift eller arbetsmoment. (OH ex) Först fördelas kostnaderna till aktiviteter sedan för-delas aktivitetskostnaderna till kalkylobjekten. Kostnader orsakas av aktiviteter och kalkyl- objekten konsumerar aktiviteter. Kalkylobjektets konsumtion spåras med kostnadsdrivare(Fig 84)

Kostnadsdrivare Ett kvantitativt mått på output från ftg’s aktiviteter. Används i praktiken för att fördela aktivitets-kostnaderna till kalkylobjektet (fördelningsnycklar). (OH ex)

Kalkylering med ABC-metoden 1 Bestäm direkta kostnader. Kalkylobjektets särkostnader identifieras 2 Välj aktiviteter o fördela omkost-naderna till aktiviteterna. De aktiviteter där proportionerna skiljer sig åt bör inkluderas. (särkostnader identifieras innan) 3 Välj kostnadsdrivare. De anv. för att mäta kalkylobjektets konsumtion av aktiviteter

3 Välj kostnadsdrivare Transaktioner som kostndrivare mäter ant. förekomster, t.ex. inköp, kundbesök,fakturor Lämplig när aktiviteterna är lika resurskrävande Tid mäter den tid aktiviteten tar i anspråk. Lämplig när kalkylobjektens aktiviteter tar olika lång tid i anspråk, förutsätter samma timkostnad Intensitetsrelaterade kostnadsdrivare lämpliga när spec arbetsinsatser krävs (diff.lön).

4 Fastställ kostnadsdrivarvolymer och beräkna aktivitetspålägg Man utgår från den praktiska volymen för varje aktivitet(kostnadsdrivarvolymen).(Fig) Fördelning av aktivitetskostnader skall göras med stävan att det skall finnas ett orsak-ver- kan samband(Kalkylobjekt-kostnadsorsakande.Fig.8.7 OH)

För- och nackdelar med ABC Komplicerade ftg får större noggrannhet. Hänsyn tas till att kostn. inte bara var. med verksamhetvol. Fokus på kalkylobj- ekt o kostn.orsakande. Fokus på alla funk. Kostnadsaktiviteter o. aktiviteter kan vara svåra att identifiera och matcha. Tveksamt om alla kostnader är rörliga. Antal aktiviteter och kostnadsdrivare kan bli mycket stort.

Bidragskalkylering Har ofullständig kostnadsfördelning. Inkluderar endast särkostnader. Varför? - Samkostnader fördelas godtyckligt. - Bara särkostnader påverkas på kort sikt. Särintäkt-Särkostnad=Täckningsbidrag Tot. täckningsbidrag-Samkostnader=Resultat Utgör ofta ett komplement p.g.a snabbhet. Täckningsbidrag/Särintäkt = Täckningsgrad

Periodkalkylering Divisionsmetod: Där varorna/tjänsterna är identiska t.ex. olje,bryggeri,livsmedelsbranscher. Divisionsmetod: Totala rörliga kostnader för en period =Rörl. särkostn/st Verksamhetsvolym Särintäkt-Rörl särkostnad=Täckningsbidrag Tot särintäkt-tot rörl särkostn-samkostnad=Res. (Det går även göra uppdelning på kostn.ställen)

Orderkalkylering (Tot särint-Tot rörlkostn=Tot TB-Samkostn=Resultat) Oberoende av tidsaspekt Varierande resursförbrukning, spec. kunder. (verkstad, revision, konsulter) Rörliga- & fasta särkostnader. Rörliga Tillverkn.sftg=mtr, lön Tjänste=lön Fasta är inte känsliga för förändring i verksamhetsvolymen t ex reklam. Särintäkt-Rörl.kostn-Fasta särkostn=TB

Stegkalkyl en bidragskalkyl med flera TB Man identifierar särkostnader på olika nivåer och på varje nivå beräknas TB. Fulltutbyggd inkl. den alla kostnader. Syftet styr kalkylens uppbyggnad. Ger överblick där det finns sort antal. Ger info om vilka intäkter och kostnader som bortfaller om något läggs ned eller förändras.

Kalkyler för särskilda beslut Endast framtida intäkter och kostnader som skiljer sig åt är beslutsrelevanta. Situationsberoende. Särkostnad måste identifieras. Särintäkt tillkommer eller bortfaller. Alternativkostnad är den alt. intäkt man förlorar. Särint.-Särkostn-Alternativkostn=result.

Beslut vid ledig kapacitet När särintäkterna överstiger särkostnad-erna så är det intressant att ta upp-draget på kort sikt. Risker med denna beslutsregel: Kan bli svårt höja priset igen. Andra kunder kan bli missnöjda. Hur reagerar konkurrenterna?

Aspekter att beakta vid ledig kapacitet Det kan vara svårt höja priset senare. Andra kunder kan ”surna till”. Man kan bli låst och när ett nytt läge inträder är har man låst sig. Hur reagerar konkurrenterna? Det finns alternativ till produktion, t.ex. underhåll, service, utbildning

Beslut vid full kapacitet Full kapacitet innebär trångsektor och val av vilken prod. som ger mest TB. Räkna fram de olika TB som skall jfr’s. Det handlingsalt. som nyttjar trång sektor bäst tas fram.

Beslut vid full kapacitet Välj det alt där TB per ianspråktagen enhet av den trånga sektorn är störst. TB/Ant ianspråk. enheter av trång sektor = TB per ianspråk. enheter av trång sektor(OHex) Välj det alt. som uppvisar största TTB. (OHex)

Aspekter att beakta vid full kapacitet Kalkyl om hårdvara, men glöm ej kunden Kom i håg hur kon-kurrenter kan reagera! Trånga sektorer kan förändras om man vill! Är de flera ta till linjär program-mering!

Särkostnader för komponenter kan bestämmas enl.: Köp in dem. Relevanta kostn. är inköps-priset plus ev. tillkommande kostnader. Fortsätta tillv. 1) Kostnader som bortfaller om tillverkningen upphör. 2) Nuvarande tillverkningskostnad minus kostn som ej bortfaller om komp. Ej längre tillverkas. 3) Kostn. som tillkommer för forts. tillverkning.

Köpa in el. prod själv Om kapaciteten har alt. användning skapas en alternativkostnad. Är ev. leverantör pålitlig? Är nuvarande produktion av kompo-nenter en konkurrensfördel? Vad innebär en personalminskning?

Beslut om nedläggning Marknad/segmentets framtida utsikter? Särintäkter större än särkostnader? Beslutsrelevanta intäkter försvinner? Kostnadsbild i det långa perspektivet? Alternativ kapacitet = alternativ kostnad Vad sitter ihop med vad? Kundperspektiv tillför info!

Budgetering Likviditetsbudget en plan för hur pengar anskaffas och används. Resultatbudget en plan för hur intäkter o. kostnader för verksamhen skapar ett resultat. Budgeterad balansräkning visar vilka tillgångar, skulder och eget kapital ftget har.

Budget uttrycker förväntningar och åtaganden för en organisation om ekonomiska konsek-venser för en kommande period. 1) Förväntningar. (Gissningar!) 2) Åtaganden. (Deltagande!) 3) Ekonomiska konsekvenser. (Krrrr!) 4) Kommande period. (Ge en samman-tagen bedömning om framtida gestaltning!) Budgetering är en metod för ekonomisk styrning som innebär uppställande och användande av budgetar.

Budgetering. Roll & syften Avsedda – icke önskvärda. En länk strategisk - operativ planering. Planering och samordning. Resursallokering o dimensionering. Ansvarsfördelning och uppföljning, Kommunikation och medvetenhet. Målsättning, motivation o. incitamentsystem. Arbetet med att upprätta den betonas allt mer snarare än att budgeterna i sig har olika syften.

Olika slag av budgetar Resultatbudgetar beskriver det beräknade resultatet både sammanlagt och uppdelat. Likviditetsbudgetar beskriver verksam-hetens påverkan på likviditeten in & utbet, anskaffas, investeras, användas. Budgeterad balansräkning visar BR vid IB och UB givet de 2 andra huvudbudgetarna. (samband fig 12:1)

Delbudgetar Fou Inköps Förråds Produktions Lager MF Försäljnings Drifts för t.ex. En dataavd. Projektbudgets Investeringsbudgets Produktbudgets Kundbudgets Resursbudgets

Resultat- och likviditetsbudgets Utgångspunkten är alltid förväntade intäkt-er och från dessa dras de olika kostnads-posterna från olika budgets.(Fig 12:2&3) Oftast ett år, men även kortare perioder. Utgångspunkten UB från BR, budgeterad RR och andra delbudgetar. Tid mån/veckovis. (fig 12.4) Erhållna/lämnade krediter i genomsnitt, skatter och avgifter enligt regelverket.

Delbudgetar Försäljningsbudgets Prognoser på efterfrågan uppdelat på produktgrupper, kunder, geogr. I prak-tiken stor osäkerhet, men påverkar andra delbudgets. Inköpsbudgets Inköpskvantitet: varukvantitet, varukostn. och utbetalningar ( påverkar likviditets- lagerbudgets) Personalbudgets Särskilt viktiga i kunskapsftg Mskor/kompetenser/kategorier, antal, lön osv. Investering/kapitalbudgets Ny- ersättn-ingsinvesteringar och kapitalbehovet ställs samman.

Två huvudtyper av delbudgets Avdelningsbudgets för att styra olika enheter och uppföljning är centralt. Funktionsbudgets för att planera verksamheten och att hålla ordning på vad som skall hända i verksamheten. De sam-manställs sedan till de 3 typerna av huvud-budgets. Inköps-, resultatbudget samt budgeterad balansräkning.

Icke finansiella budgetar Vanligast ett komplement till fin.budgets Kan rikta fokus mot t. ex. Marknads-andelar, antal nya kunder, personalens utbildningsnivå.

Budgetprocessen I grunden kvalificerade bedömningar Budgetuppställande Processen att arbe-ta fram budgetar. 3 olika tillvägagångssätt. Budgetuppföljning Jfra budget med utfall. Budgetanalys Den fas där man drar lär-domar inför nästa budgetering.

Resursinsats, behov & syfte Utgå från närvarande verksamhet och räkna om efter kända förändringar. Liten resurs-förbrukning, men bevarar befintliga svagheter Börja med marknadsbedömningar och efter intäktsbedömningar jobba sig genom olika kostnadsposter. Resurskrävande, men utvecklande och skapar engagerande ansvar-stagande personal. Budgeterare gör det! Ftgs ledning anger förutsättningar och godkänner förslagen. Controller;modell,regler

Uppbyggnadsmetoden Huvudbudgetarna byggs underifrån av delbudgetar. Ftgsledningen lämnar strategisk inriktning och målsättning till budgeterarna som återkommer varvid dialog startas. Sammanställning till huvudbudget ses som ett första förslag (fig 13:2). Skapar kreativitet, engagemang, motivation.

Nedbrytningsmetoden Huvudbudget upprättas och sedan def. ftgsledningen krav på underliggande nivåer (Fig 13.3). Huvudbudget, tidsplan och anvisningar till budgeterarna som nu gör jobbet. Utgår från helheten, men skapar den ansvar?

Iterativ metod En kombination där allt sker i omgångar Startar med en prognos över efterfrågan och sedan planeras marknadsaktiviteter och olika kostnadsposter. Vanlig i praktiken och främst vid kom-plexa förhållanden där flera enheter är beroende av varandra. Budgetperiod oftast=räkenskapsperiod

Budgetuppföljning & Syfte Avvikelse=Budgeterat värde – Utfall Att ge underlag till nya budgetar Att analysera avvikelser för åtgärder Att hålla medarbetarna till ansvar (avvik) Att ge info och diskussionsunderlag Att vara grund för belöningssystemet

Krav på ftgets budgetrapporter De ska vara relevanta för dem de är till för. De ska vara begripliga för dem d.ä.t.f. Infon skall vara aktuell o ges snabbt De ska innehålla någon form av jämförelse

Rörlig budget Budgeterade värden är beroende av verk-samhetsvolym. Den tot. intäkten bestäms av hur många enheter som ska säljas eller produceras. Justering av vol.förändr. i efterhand. Kvantitets och prisavvikelser. Bäst vid stor osäkerhet om framtida volymer, men resurskrävande.

Flexibel budget Tar hänsyn till mer än enbart verksamhets-volymens inverkan. Budgeten justeras för andra faktorer, t.ex. ant ordrar, produkt mix, typ av kunder..d.v.s faktorer utom produk-tionsenheternas påverkansmöjlighter. Syfte främst ansvarsfördelning, kontroll och uppföljning, men risk för man inte hittar ngn ansvarig för de faktorer som tillåts variera.

Reviderad budget Ersätter helt den fasta som jämförelseobjekt. Rutinmässigt eller oväntat kan den gamla blivit orimlig och omotiverande, men revi-dering kan innebära tappad respekt för budgetkrav. Fördel är mer levande och aktuell budget. Nackdel är t ex att det blir svårare att koppla belöningar och sanktioner till utfallet.

Rullande budget Budgethorisonten flyttas hela tiden framåt samtidigt som man lämnar redan inträffade perioder. Kontinuerlig (OHFig.) Den hålls alltså hela tiden aktuell med revideringar och planer. Långsiktig. Tidskrävande och den traditionella starten, fast referenspunkt försvinner.

Budgetsimulering Budgetsimuleringar och känslighetsanalyser arbetar med olika scenarios och känsligheter för förändringar av antaganden. Utgår från ett huvudscenario och visar vad eventuella förändringar kan medföra. Arbetskrävande, men källa till utveckling av verksamheten.

Nollbasbudgetering ”Starta från noll” ett vitt papper! Budgeteringen blir då aldrig passiv, möjlighet till ifrågasättande av det nuvarande. Metoden har kanske bästa genomslaget inom offentlig sektor som aldrig utsatts för konkurrens.

Nollbasbudgetering som metod 1 Organisationen delas in i beslutsområden. 2 Beslutspaket upprättas för varje beslutsområde. 3 Beslutspaket sorteras i grper beroende på hur viktiga de är för verksamheten. 4 De framräknade försäljningsintäkterna för-delas på beslutspaketen utifrån rangordning.

Nollbasbudgetering Resurskrävande. Underlättar organisatorisk lärande. Nyttan med aktiviteter kan ställas mot kostnaden. Intressant tankesätt, men... används inte så ofta i praktiken.

Ändamålsbudgetering Variabilitetsprincipen man relaterar intäkter och kostnader till de faktorer som påverkar. Principen visar vad olika intäkter och kostnader är särskilt avsedda för (särkostn). All kostnadsbudgetering i tre kostnadsslag: Resursslag, Ansvarig, Ändamål (Fig. 14:1). Ingen större utbredning bland ftgen.

Programbudgetering en speciell variant av ändmålsbudgetering mest inom offentlig sektor. Utgångspunkten är målen med verks. För att uppnå målen skapas program. Program skapar intäkter och kostnader. Möjliggör att granska delmål/program.(Projekt)

Aktivitetsbudgetering Nya tankegångar utan etablerade metoder. Analysera vad som skapar värde. Fånga vad som görs, dess kostnader och nyttan med varje aktivitet. Nyttiga frågor: Vilka aktiviteter är nödvändiga för att skapa ett värde för kunden? Vilka aktiviteter är inte värdeskapande och hur kan vi förbättra de nödvändiga? Kan vi + aktiviteter som skapar kundvärde?

Detaljerat budgetarbete Start. Försäljningsbudget. Aktiviteter identifieras, tar fram drivare. 1 Fastställ kostnad per aktivitet. 2 Fastställ på grundval av försäljningsmål erforderlig mängd av varje aktivitet. 3 Ber budgeterad kostnad för varje aktivitet. 4 Beskriv budgeten i termer av kostnader för olika aktiviteter.

Budgetering ett viktigt styrinstrument trots all kritik Konserverande Suboptimerande Resurskrävande Osäker framtid Bygger på förenklade antaganden Inaktuell Leder bara till internt politiskt spel

Wallander Budgetlöst system. Anpassad upp-följning. Profitcenters. Likviditetsbudget. God kontroll med ett vanligt redovisnings-system.

Intern redovisning. Def. Intern redovisning syftar till att ge den bild eller de bilder av de ekon. konsekvenserna, preciserade för företagets olika delar (objekt), indelade efter bransch eller verksamhetens struktur o/e den organisation med olika arbetsuppgifter och ansvarfördelning som företaget har, som behövs för att passa informationsbehovet hos personer eller grper i första hand inom företaget.

Intern redovisning Ska ge info till intressenter inom ftget. Utformas efter ftgs unika situation och behov inte av lagstiftning. Oftast slås int o ext redovisning ihop genom tilläggskoder. (Oh fig. 15)

Intern redovisning i olika verksamheter. 1. Tjänsteföretag Särdrag: Immtrl, ej lagras,samverkan.. Lön och personalkostnader dominerar Debiterbar tid Debiterbara timmar/Arbetade timmar= Tidsredovisningssystem Matcha utfört jobb & betalning. Masstjänster eller uppdrag ställer olika krav.

2.Handelsföretag Särdrag: varor köps, hanteras,lagras,säljs. Volym och bruttovinst på volymen. Syften i med internredovisningen: prissättningen, nya varor in eller gamla bort, vilket sortiment är lönsamma och vilka lagerutrymmen krävs. Intäkt – Varukostnad = Bruttovinst Bruttovinst/Intäkt = Bruttomarginal Bruttovinst- Dir. försäljningskostnad= TB 1

3. Tillverkningsföretag Särdrag: lager och fysiskt flöde centralt. Mass-, order- eller lagertillverkandefgt. Flödet i fokus ger behov av intern redovisning över varornas förflyttning mellan enheter. Från t.ex förråd till produkter i arbetet (föräd-lingen) och när den är klar till färdigvarulagret och slutligen lämnar produkten ftget och kostnad såld vara registreras.

3 Syften med intern redovisning Man vill få möjlighet till bättre styrning genom att följa upp verksamh. objekt. Produkter, kunder, regioner,marknader... Res/TB.. Redovisn. blir då en sammanhållande länk. Styra ansvaret för olika enheter i org. T.ex. tim-, kostnads, resultatansvar. Kräver noga reg. av händelse på låg nivå t.ex. avdelning. Hantera interna händelser. Rutiner & registrering av t.ex. flöden.

Dat skiljer sig genom att man i den interna redovisningen har Ett annat urval av händelser.T.ex. vid int. flöden. En annan värdering av resurser. Egna bedömn. En annan periodisering. Best. själv t.ex dator,utb. Utgångspunkter vid systematisk behandling av inträffade händelser som skall skapa un-derlag för framtida bedömningar.(OH fig 15:2)

En datakälla för Resultatberäkning Prissättning Prestationsmätning Budgetuppföljning Produktkalkylering Intern prissättning Lagervärdering

Olika informationsbehov Int/extern, men de integreras oftast och det ställer krav på bra ekonomisystem. Förutsätter bra ordning på vad som produceras och hur det registreras. En vanlig teknik är att lägga till ytterligare en kodsträng i BASkontoplan. särskilt om kontoklass 9 används.

Standardkostnader Standard Ett förutberäknat värde för en viss uppoffring eller prestation för en kommande period. Stdkostnad = Stdpris x Stdkvantitet Används i mycket stor utsträckning i tillverkande företag.

Syften med standardkostnader Underlätta kontroll av ansvarsområden. Underlätta kalkyl-eringen. Underlätta budget-eringen. Underlätta redovis-ningen. Möjliggöra kostnads kontroll och avvikelseanalys. Underlag för intern-prissättningen.

Framtagning av standards Metodstudier Studerar hur arbetet går till. Jämförelser Jfr med liknande produktion. Beräkningar Skrivbordsstandards. MTM. Försöksproduktion En kontinuerlig process och särskilt viktig då nya förhållanden skapas.

Lönestandards Stdtid för utfört arbete std-kostnad per arbetad timme Lönestandards Stdtid för utfört arbete std-kostnad per arbetad timme. Dessa multipli-cerade ger stdkostnad. Ansvaret för avvikels-er tas av berörd chef. Mtrlstandards Std för åtgång och pris per mtrl. Mtrlavvikelse belastar prod pris inköp. Omkostnadsstandars Genom framtagn-ing av plg i plgskalkylen. Hela ftgs kostnader ska fördelas ut på de olika produkterna.

Generell arbetsgång Best utgångspunkten, dvs. verksamhetvolym. Budgetera omkostnaden vi vald verksamhets-volym med uppdelning på avd. (kostn.ställen) Välj påläggsbaser för de olika avd. Fastställ påläggssatser för avd. Genom att budgeterade omkostnader divideras med plgsbasen vid vald verksamhetsvolym. Stdplgett per producerad enhet bestäms av Stdards för plgsbasen (ant.arbtim, dir lön..)

Avvikelseanalys Avvikelse= Stdkostn-Verklig(efterkalk)kostnad Diff. leder till frågor som var uppstod den,vilka är orsakerna och vem är ansvarig? Förbrukningsavvikelse är skillnaden mellan stdkostn – verkligkostnad stdpkvantitetxstdpris-verkligkvantxverkligt pris

Prisavvikelse Kvantitetsavvikelse= Stdprisxverklig kvant-verkl.prisxverk.kvantitet Prisavv=(SP-VP)xVK Kvantitetsavvikelse= (StdprisxStdkvantitet)-(Stdprisxverklig kvant) =(SK-VK)xSP

Analys av omkostnader Även omkostnaderna kan bli avvika från de de framräknade stdkostnaderna och detta måste då analyseras. (Fig 17:2) Hela avvikelsen= StdPxStdB-VPxVB Skillnaden mellan hur mycket plg man hade tänkt sig att fördela ut och hur mycket plg man faktiskt fördelade ut på ftgets produkter. Prestationsavvikelse=(StdB-VB)=StdP Plgsavvikelse=(StdP-VP)xVB

Omkostnadsavvikelse Prestationsavvikelseberor på kvantitet, % dvs. hur många ggr fick man lägga på eller på hur stora summor. (SB-VB) Prisavvikelse, om priset per plgsbas blev annorlunda. (SB-VP) X VB

Påläggsavvikelse Sysselsättningsavvikelse= (VBxSP)-(Bof+(VBxBOr) Förbrukningsavvikelse= (Bof+(VBxBOr))-(VBxVP)

Intern prissättning Internprestationer är en benämning för de prestationer som levereras mellan självständiga enheter i ett företagssystem, för vilka separat resultat- el. kostn.beräkn. görs. Internpriser år det värde som det motsvarar. Internavräkning avser den registrering av internpriserna som sker mellan levererande o mottagande enheter.

4 grupper av internprestationer ½ fabrikat av varor som skall bearbetas vida-re inom ftgs förädlingskedja innan en färdig produkt levereras till slutkund. Färdigtillverkade varor som flyttas mellan resultat-enheter, dvs. att produkterna flyttas mellan olika förädlingskedjor. Beställda o mätbara tjänster fr serviceenheter vilka levereras till andra enheter. Ftgsledning och infrastruktur, dvs. viktiga to-talt men inte alltid efterfrågade av enheterna

Syften med internprissättning Ge styreffekter på de beslut som fatts. Motivera medarbetarna till ett ekonomiskt tänkande o agerande i samklang med ftgs bästa. Möjliggöra en rättvis bedömning av resultatet i företagets olika enheter. Skapa ett gott underlag för prissättning gentemot externa kunder.

Kostnadsbaserad prissättning Priset ska skapa en strävan hos såväl intern köpare som säljare att utnyttja ftg’s resurser optimalt, målkongruens mellan enheter o. ftg. Direkt/sär/rörlig- kostnad ger inga incitament att producera mer. Man kan lägga på ”vinst”, samkostnad och alla indirekt till självkostnad. Man kan jobba med stdkostnad och ”pressa”. Kostnadsbaserad prissättning är vanligast.

Marknadsbaserad prissättning Utgår från kostnaden på fria marknaden Kräver att det finns en sådan länge!! Skapar press och kostnadsmedveten-het, men även strategiska funderingar om varför ftget finns och vad man skall producera själv och varför.

Förhandlingsbaserad prissättning Kräver maktbalans. Fördelar är den dialog som skapas mellan köpare och säljare och vad som kan komma ut ur denna. Nackdelen är att den tar tid i anspråk och kan uppmuntra politiskt spel på alla nivåer.

Intern avräkning Rörlig debitering:Ju mer användning desto dyrare, men administrationen kostar. Grundregel är att den anv. där resurserna kostar mycket och man vill hålla koll på användningen. Fast debitering: Enheterna betalar efter beräknat nyttjande, typ abonnemang. Tvåprissystem: En kombination av båda.

För & nackdelar med intern-avräkning Resursförbrukning. Bättre besluts-underlag. Kostnadsmedveten! En ekon. diskussion. Ökat resultatansvar. Internpriset fel! Debitering och för mycket diskussion! Suboptimering. Debitering & maktkamp! Snävt fokus!

Fördelning av omkostnader fig. 8:1 Stegvis Bestäm direkta kostnader Gruppera omkostnaderna i poster (t.ex. mtrl.omkostnader o tillverkningsomkostnader) Välj fördelningsnycklar Beräkna påläggssatser Fördela omkostnaderna till kalkylobjekt Beräkna självkostnaden

Fördelning av omkostnader med kostnadsställen fig. 8:2. Stegvis. Bestäm direkta kostnader Fördela omkostnaderna till kostnadsställen(1) Gruppera omkostnaderna i poster (t.ex. mtrl.omkostnader o tillverkningsomkostnader) Välj fördelningsnycklar Beräkna påläggssatser Fördela omkostnaderna till kalkylobjekt(2) Beräkna självkostnaden

Det Balanserade Styrkortet En metodik om hur företagets vision och strategi kan sammanlänkas med den kortsiktiga operativa verksamheten. Översätter ett fgts strategi till ett antal mål och prestationsmått i ett antal perspektiv. Tre inslag. Inslag 1: Utgångspunkten tas i visionen som klargörs visionen.

Inslag 2. Formulera strategin Det finansiella perspektivet: Finansiella krav formuleras t. ex. lönsamhet. Kundpers.: En bild av kundernas uppfattning av ftget. Det interna p.:Vilka interna processer måste företaget utföra framgångsrikt. Lärande och tillväxtp.: Visa på förmåga till förändring och lärande.

Inslag 3 Tag fram mål och mått Efter vision och strategi klargjorts ska mål och prestationsmått tas fram för de perspektiv som valts. Målen ska uttrycka vad som ur strategisk synpunkt ska uppnås. Prestationsmått ska väljas för varje mål.

Prestationsmått syftar till att: Utgöra ett kommunikations medel. Utgöra ett medel för att motivera. Ge signaler om avvikelser från planer. Ge info om effekterna av olika åtgärder. Ge vägledning till belöningar. Ge underlag för beslut, t. ex. om resursallokeringar.