Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Www.skane.se/Utvecklingscentrum Nolans förbättringsmodell Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förbättring är en förbättring?Vilka förändringar kan.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Www.skane.se/Utvecklingscentrum Nolans förbättringsmodell Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förbättring är en förbättring?Vilka förändringar kan."— Presentationens avskrift:

1 Nolans förbättringsmodell Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förbättring är en förbättring?Vilka förändringar kan leda till en förbättring? Mål! Idéer! Mått! Agera Planera Studera Göra PDSA-cirkelnTest! Källa: The Improvement Guide - A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance (Langly, Nolan et al)

2 Praktisk tillämpning av PDSA-hjulet Act - Agera/Lär Vilka förändringar bör göras mot bakgrund av testens resultat? Kan testet göras om i större skala? (Krävs förändringar?) Plan - Planera Identifiera och analysera pro- blemen. Vad vill man åstadkomma, hur kan detta ske? Planera förändringen (vem gör vad, när, hur?) Do - Genomför Genomför förändringen och följ arbetet noga; avvikelser? svårigheter? oförutsedda effekter? Study - Analysera Redovisa och tolka data, gärna grafiskt. Jämför med en hypotes (blev effekten den väntade?) A P S D

3 Planera GörStudera Agera Förbättringsprocessen Påvisa och definiera behov av förbättring Mät och förstå problemet Analysera och hitta möjliga lösningar Testa den lösning som är mest sannolik Utvärdera varje test - har vi hittat rätt lösning Om inte – testa andra lösningar Ibland måste man backa tillbaka till Planera-fasen Säkra och sprid lösningen När rätt lösning är funnen Dra lärdomar av arbetet Inled ny cykel Källa: Bo Bergman Chalmers

4 Systematisk verksamhetsutveckling I Förhållningssätt Inre drivkraft Förbättrings- motorer Analys & prioritering Analys & prioritering Spontana dagliga förbättringar Planerade förbättringsåtgärder P DS A P DS A DC M A Övergipande förbättringsarbete Stabil grund Skånsk livskraft, Strategisk plattform Yttre drivkraft Resultat

5 Design för arbetet

6 Visualisering! Personalens förbättringsidéer Flödesdata Pågående förbättringstest Indikator/ patient- feedback

7 Dagliga förbättringar! Personalens förbättringsidéer Personalens förbättringslösningar

8 "Det är lätt att göra det mätbara viktigt, men svårt att mäta det viktiga" Anders Edberg, Memeologerna

9 Verksamhetsutveckling/kvalitetssäkring

10 Förändring i den direkta verksamheten Multipla testcykler kan drivas samtidigt för att vinna tid och mer lärande A S D P P P P P P P P P D D D D D D D D S S S S S S S S A A A A A A A A

11 Varför är det nästan alltid värdefullt att korta ledtiden i en process? Drastiskt mål ny ledtid Problem kommer upp till ytan Omöjligt att nå målen om de inte åtgärdas ”MUDA” ”Japanska Sjön” Ledtid (kalendertid start-stopp) Ursprunglig ledtid

12 Utmaningarna!

13 Lära, sprida och… lära om!

14 Kund(patient)processer Inspirerad och modifierad från McGrath & MacMillan, 2000 Medvetande -görande av behov Sökande Val av vårdinstans Kontakt och bokning Recept/ Remiss Behandla, Botad Källa Fredrik Nilsson LTH Logistik Finansiering Betalning Undersökning Diagnos Logistik Brukande, användande Service, uppföljning Returnering, återbesök

15 Tre vårdgivande modeler Funktions orienterad Metafor: Separata, fokuserade “silos” Process orienterad Metafor: Den magra maskinen Verksamheten som en process Patientprocess orienterad Metafor: Den levande, serviceinriktade verksamheten Verksamheten efter kundens process Figur 1. Modeller för vårdgivande Källa: Fredrik Nilsson LTH

16 Vårdprocess Fel Resultat Svante Lifengren SkaS

17 Vårdprocess SVP PM P DS AP DS AP DS AP DS A Resultat Fel Offensiv verksamhetsutveckling Toyota sannolikt bäst i världen på offensiv verksamhetsutveckling Når kvalitetsnivåer på defekter på en miljon möjligheter Har tagit decennier Svante Lifengren SkaS

18 Spridningsdiagram Datainsamling Paretodiagram Styrdiagram Fiskbensdiagram Stratifiering Process i statistisk jämvikt (7 QC-verktygen) Datainsamling Histogram Paretodiagram Stratifiering Spridningsdiagram Fiskbensdiagram Styrdiagram Histogram

19 Ordning Komplexitet Det riktigt viktiga Det som verkar enkelt Källa: Hans Sarv

20 Det som verkar enkelt Sammanställning Den svarsinriktade utredningen Handling vi – där – sen Insiktsinriktat ledarskap Mötet som intervention Berättelse - Frågestund Den sökinriktade dialogen Handling jag – här – nu Utfallsinriktat ledarskap Mötet som dialog Det riktigt viktiga Källa: Hans Sarv

21 Systemiskt möte Källa: Hans Sarv 3) Mönster 2) Frågor 4) Val 5) Alternativa handlingar 6) Kvittens SYSTEMSÄTTARE 8) Efterreflektion 1) Berättelse AKTÖRER BERÄTTARE 7) Ledarperspektivet

22 Systemnivåer Egen vård Individ vårdare & patient Individ vårdare & patient Microsystem Macrosystem Landsting Kommun Region Landsting Kommun Region

23 Microsystem Definition Kliniska microsystem är de små, funktionella frontlinjeenheter som ger vård till de flesta människorna. Ett microsystem är en liten grupp människor som regelbundet arbetar tillsammans för att ge vård till olika patientgrupper. Det har såväl kliniska som ekonomiska mål, samverkande processer, delad information och skapar tillsammans resultat.

24 Microsystem Tre fundamentala antaganden kring hälso- och sjukvård Större system (makro) är uppbyggda av mindre De mindre systemen (micro) producerar kvalitet; säkerhet och kostnadsresultat i ”frontlinjen” Makrosystemets resultat kan aldrig bli bättre än vad microsystemen presterar

25 Microsystemen har följande framgångsfaktorer Bestående syfte med verksamheten Investeringar i förbättringsarbete Inställningen till personalträning Ömsesidigt beroende av vårdteam som möter patientens behov Integration av information och informationsteknologi Kontinuerliga mätningar av resultaten Stödjande övergripande organisation Samverkan med kommunen

26 Mikrosystemet Att kartlägga, reflektera, samtala och försöka systematiskt förbättra People Medarbetarna Hur involvera dem i utveck- lingsarbetet Processer Flöden Vi behöver bli bättre på länkning Patienterna Vilka är de? Hur gör vi dem delaktiga Patterns Mönster Hur utvärderar vi variationen i vårt kliniska arbete Purpose Syfte Vad gör vi och för vem Källa; The European Network for Clinical Mikrosystem

27 Områden i HögPresterande System ”Kunder” Kultur Helhetssyn Personliga drivkrafter Källa: The Joint Commission Journal on Quality and Safety. Volume 29 (1): 5-15, 2003

28 Tillämpning av Processledningsprinciper Förbättrings- Arbete, Six Sigma,Kaizen, 8D,… LEAN Koncept som är relaterade till varandra Risk Hantering Högmotiverad personal Revision/ utvärdering Certifieringskrav t.ex. ISO 9001, ISO 14001, Kunder, Myndigheter … SKF Folke Höglund

29 Målet är förbättring Förbättring!

30 Vetenskapliga principer använda i ständigt förbättringsarbete (”evidensbaserat förbättringsarbete”) Formulera en hypotes Manipulera och mät Analysera data mot hypotes Bekräfta/förka sta hypotes Formulera en ny hypotes Källa: Centrum för verksamhetsutveckling, Västra Götalandsregionen

31 Kärnan i modernt ledarskap är att… …leda utveckling och lärande samt att skapa förutsättningar för detta i en verksamhet som kännetecknas av allas delaktighet, medinflytande, engagemang och samarbete

32 Sjukvårdens mål är att öka värdet för patienten genom vårt sätt att arbeta. Detta kräver ett ledarskap som är redo att leda processer och förändringar.

33 Värdet för patienten kan endast uppstå i det direkta mötet med sjukvårdens medarbetare. Det är i mötet med patienten som våra arbetssätt kan förbättras och resurser optimeras Sjukvårdens utvecklingsresurser måste därför satsas på de vårdnära processerna och teamen runt patienten = De kliniska mikrosystemen

34 Vissa satsningar lyfter medan andra faller År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 Källa: John Övretveit Genomförande / aktivitet Insats A Insats B Insats C ”Take off” Progress över tid

35 Ledarskapet måste göra betydelsefulla och vitala ingripanden annars kommer satsningen att dö ut Ingen åtgärd = avtagande Källa: John Övretveit År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 Progress över tid

36 Ledarskapets utmaningar (P Senge) Utmaningar initialt ”Inte tillräckligt med tid” ”Ingen hjälp – coachning” ”Det är inte viktigt” ”Walking the talk” Utmaningen i att upprätthålla och fortsätta att förändra Rädsla, ångest ”Det här fungerar inte” ”De som vill – de som inte vill ” Utmaningen i att tänka om Makt att styra/påverka – ”de ger inte upp makten” ”vem styr detta” Diffusion – ”vi uppfinner hjulet igen och igen” Strategi och syfte – var ska vi – varför är vi här

37 Organisationers mognad Veta 70-tal Regel- och metodstyrning Direktiv Kunna 90-tal Målstyrning Budskap Förstå 2000-tal Lärandestyrning Dialog

38 Se på din verksamhet med andra ögon


Ladda ner ppt "Www.skane.se/Utvecklingscentrum Nolans förbättringsmodell Vad vill vi åstadkomma? Hur vet vi att en förbättring är en förbättring?Vilka förändringar kan."

Liknande presentationer


Google-annonser