Presentation laddar. Vänta.

Presentation laddar. Vänta.

Sammanhållning och högpresterande grupper – ett team perspektiv Hilmar Thór Hilmarsson, MMC 2008-08-25.

Liknande presentationer


En presentation över ämnet: "Sammanhållning och högpresterande grupper – ett team perspektiv Hilmar Thór Hilmarsson, MMC 2008-08-25."— Presentationens avskrift:

1

2 Sammanhållning och högpresterande grupper – ett team perspektiv Hilmar Thór Hilmarsson, MMC

3 Kvalitetsvinster – kärnan i virtuella nätverk. Hipp hipp hurra, PS Kröyer 1888 En krage utan huvud i lövverket. Det tog 117 år för världen att upp- täcka det. Vi ser en sjukvård som är: -Patientorienterad. -Kompetent, lärande och standardiserad. -Kvalitetslednings- och processdefinierad. -Dokumenterad och lätt att upprätthålla. -Tydligt, säkert och snabbt kommunicerad. Syfte: Att med högsta säkerhet bota, lindra, trösta och informera; Rätt patient, med rätt vård och vid rätt tidpunkt med hjärna, hjärta, händer understödd av modern teknik.

4 “ Cohension” - Sammanhållning och utveckling i högpresterande grupper Genom att flyga i V-formation ökar flocken effekten med 71 % jämfört med om varje fågel flög ensam. När ledargåsen blir trött flyttar den bakåt i formationen och en annan gås intar tätplatsen. Gässen i formationen skriker bakifrån för att heja på de främsta att hålla farten. När en gås blir sjuk och måste landa lämnar två andra Gäss flocken för att hjälpa och skydda den. De stannar tills gåsen åter kan flyga. Ge ett exempel på en välfungerande grupp som du tillhört?

5 Inlärningsmål Definera ”Group cohension” och förstå sambandet mellan cohension och högpresterande grupper. Definiera de fyra faktorer som skapar sammanhållning – använda dem för att utveckla en högpresterande grupp. Vad är de negativa och positiva konsekvenserna av gruppsammanhållning. Veta vad man gör att för att hantera dessa. Känna till forskning om teameffektivitet. Veta när team ska användas. Definiera ”team building” och tillämpa det på en arbetsgrupp. Känna till en effektiv metod för att få ett sjukvårdsteam att fungera bättre ”SBAR” – förstå strukturen bakom detta.

6 Vad är ”Group Cohension” – Gruppsamstämighet eller Gruppsammanhållning

7 Vad är grupp samstämmighet? “Cohension” Grupp- samstämmighet – ”Cohesion” är en social kraft som bärs upp av: attraktion, enhet och en stark samman- hållning för att nå ett mål (teamwork) och är en konsekvens av en grupputveckling där grupper går igenom olika utvecklingsperioder. ”Jag känner att jag en känsla av tillhörighet till min grupp” (Bollen & Hoyle, 1990) ”Det finns en känsla av enhet och sammanhållning i den här gruppen” (Moos, Insel & Humprey, 1974)

8 Resultat av ”Cohension” Fortsatt medlemskap – låg personomsättning Högre deltagande – mindre frånvaro, ökad kommunikation Ökad tillfredställelse – tycker om gruppen Ökad produktivitet – om mål och normer betonar det (Forsyth, 2005)

9 Cohension = Attraktion Attraktion mellan medlemmar Attraktion till gruppen som helhet. Attraktion Samman hållning Det är uppenbart att en viktig del i sammanhållning är – attraktion – ”jag tycker om min grupp, mina gruppmedlemmar. Tycker du om din grupp? Tycker du om någon i din grupp?

10 Cohension= Enhet – vi - gruppmoral Det sker genom solidaritet: Tydliga roller - uppgifter, Tydliga normer, tydlig gruppstruktur. Ett beteende. Det sker genom tillhörighet: Man fäster sig vid varandra: En känslomässig process. Solidaritet Tillhörighet Enhet - gruppmoral Samman- hållning

11 Effektivitet Cohension = Uppgiftsfokus eller starkt teamarbete och Effektivitet Sammanhållning = Teamarbete: Medlemmer I sammahållna grupper kordinerar sina ansträgningar för att nå gruppens mål.  Kollektiv effektivitet: en hög grad av självförtroende kring de mål gruppen accepterat  Vi känsla: positiv grupp effekt Samman- hållning Grupp- moral – Vi känsla Team- arbete Kollektiv Effektivitet Motiv_ ation Upp- gift Ge ett exempel på ett beteende i grupp där det Finns en tydlig vi-känsla?

12 Samband mellan normer, samstämmighet och produktivitet Grupper med normer av att vara produktiva Grupper med normer av att inte vara produktiva Produktivitet Ge exempel på en grupp med låg prestationsnorm. Ge exempel på en grupp med en hög prestationsnorm.

13 4 viktiga faktorer i “Cohension” – max. prestation Cohension Attraktion Enighet (Grupp stolthet) Uppgifts fokus (teamarbete) Prestation Normer Metaanalys (Mullen & Copper, 1994) Prestation påverkar sammanhållning mer än vad sammanhållning påverkar prestation. Cohesion and performance in groups: A meta-analytic clarification of construct relations A meta-analytic clarification of construct relations (BEAL, COHEN, BURKE, MCLENDON, 2003)

14 Hur sker utveckling av sammahållning? Enligt Lennéer Axelsson & Thylefors (2005) så går gruppen igenom en process för att komma till rätta med några centrala bitar såsom kontroll och makt, intimitet, samhörighet, autonomi samt problemlösning, prestation och meningsfullt arbete. Tuckman (1965) fem stegs model av grupp utveckling. Grupper utvecklas i stadier i ett bestämt mönster. Wheelan (1994) Vissa stadier rimliga före andra, men en grupp kan växla stadier. Shultz. En grupp går igenom tre stadier för att nå maximal effektivitet. Grupperna går igenom stadierna ett i taget, men kan växla mellan stadier. En medlem kan förstöra utecklingen – konfliktnivån blir för hög. En grupp är sällan större än 8-10 personer – olika utveckling i större grupper som bildar subgrupper. Bion (1959) Antar att en viss ordning i utveckling av grundantaganden.

15 Varför konflikter i alla modellerna? Ge ett exempel på någon konflikt från din arbetsgrupp – tänk på att de flesta konflikter är ”dolda” eller rituella: ex vad man får prata om på fikarasten, ja-sägare eller vem som yttrar sig på möten. Vad innebär det för ledare om de ska utveckla en grupp?

16 FIRO-teorin Utvecklad av Will Schutz FIRO – Fundamental Interpersonal Relationship Orientation Varför fungerar vissa grupper bättre än andra trots att enskilda personers skicklighet och utbildning är samma? En grupp genomgår tre huvudfaser under sin utveckling mot enighet och effektivitet Utvecklingen sker genom att medvetandegöra inbördes relationer och genom att medvetandetgöra, oh utveckla det kommunikationsmönster som utvecklas.

17 Hipp, hipp, hurra PS Kröyer, år att upptäcka kragen i lövverktet Varför?

18 Forskningens svar på varför det blir konflikter Individen har enligt Will Schutz både behov och rädslor som kan kopplas till FIRO.Will Schutz Moxnes: Motsättning mellan behov av trygghet – utveckling.  I tillhörandefasen vill vi känna oss betydelsefulla och vår rädsla är att känna oss ignorerade.  I kontrollfasen vill vi känna oss kompetenta och vår rädsla är att känna oss förödmjukade.  I öppenhetsfasen vill vi känna oss omtyckta och vår rädsla är att bli avvisade.  Hur vi beter oss i de olika faserna beror på vår självbild (medvetenheten om min egen unika personlighet) samt hur vi tror oss uppfattas av vår omgivning.

19 Hantera utveckling Slutsatsatser: Motsats trygghet – förändring (Mathiasson, 1994) Ju tryggare grupp – desto större förändringsbenäghet Ju osäkrare grupp – desto mindre förändringsbenägenhet 1.Vi behöver träna oss i att se oss själva …. 2.…….. 3.……

20 Ginnett (1990) Ignorerar det sammanhang som gruppen verkar i: Flygplansbesättningar kan efter 10 minuter bli en högpresterade grupp fastän de tidigare inte känner varandra. Ett stark, tydliorganisationssammanhang: Mål, roller, ledarskap tydligt snabbar på processen. Stage Model George and Jessup; (1997) Stadierna är inte så klara, grupperna regredierar, inte lätt att mäta stadierna. Kritik mot teorier om utvecklingssteg i grupper

21 Positiva och negativa effekter av gruppsammanhållning

22 Vad är de negativa och positiva effekterna av sammanhållning? Sammanhållning kan leda till positivt: Gruppmedlemmar känner sig nöjda Minskad personalosättning och stress Sammanhållna kan leda till negativt: Intesifiera emotionella processer Vara mer emotionellt krävande Uttöva mer grupptryck Lida av grupptänkande Svara med mer fientlighet

23 Att öka – Cohesiveness – “Samstämmighet” 1.Gör gruppen mindre – max 9 personer 2.Uppmuntra medlemmar att acceptera gruppens mål – sjukvård: prata om varför vi är här 3.Se till att gruppens medlemmar har tid att träffas 4.Öka gruppstatus 5.Ge belöningar till gruppen, inte till individer 6.Tävla mot andra grupper 7.Se till att gruppen sitter nära – har möjlighet att träffas. 1.Gör gruppen mindre – max 9 personer 2.Uppmuntra medlemmar att acceptera gruppens mål – sjukvård: prata om varför vi är här 3.Se till att gruppens medlemmar har tid att träffas 4.Öka gruppstatus 5.Ge belöningar till gruppen, inte till individer 6.Tävla mot andra grupper 7.Se till att gruppen sitter nära – har möjlighet att träffas. Essentials of Organizational Behavior (Robbins 2007)

24 Några exempel på formulär Group Environment Scale (Moss & Humpfrey, Group Attitude Scale (Evans & Jarvis, 1974) Group Environment Questionaire (Widmeyer, Brawley & Carron, 1992). Perceived Cohension Scale (Bollen & Hoyle, 1990) Group Identification Scale (Henry et. al 1999) Sports Cohesivenes Questionaire (Martens, Lander & Loy, 1972)

25 Exempel på enkät från ledare för att mäta sammanhållning Instämmer Helt Delvis Knappt Inte alls Hur tycker du att gruppen fungerar? Vi bryr oss om varandra i vår grupp Vi har en god sammanhållning Vi har en stark vi känsla i vår grupp Vi är fokuserade på att lösa vår uppgift Vi löser problem i vår grupp Vi talar öppet med varandra Vi är delaktiga i beslut En god stämning är vanligt i gruppen Alla bidrar för att vi ska lyckas

26 Tillämpning ”Cohesiveness” Du ska genomföra en insats för att utveckla din grupp inom sjukvården. Ett rehab team smärta. 25 personer. Problem –samarbete, prestationer, folk slutar, stort missnöje från patienter, sjukhusledning. Du ska genomföra insatser för att öka a) Attraktion b) Enighet – solidaritet, gruppkänsla c) Uppgiftsfokus d) Normer. Vad ska du börja med? Vad gör du? Du mäter innan med frågeformuläret … Du genomför ett motivationsarbete: Vilket problem har vi? Vilka fördelar skulle det innebära att bli bättre? Vilket beslut tar vi i gruppen. (Hilmarsson, 2005) Insats 1 under en månad. Utvärdering: Bra – Bättre med gruppen. Insats 2. under en månad. Utvärdering: Bra – Bättre med gruppen. Insats 3. under en månad. Utvärdering: Bra-Bättre med gruppen Utvärdering: Frågeformulär: …. Möte med din grupp: Vad har vi lärt oss? Intervjuer med fyra slumpande individer med en oberoende konsult.

27 Ska organisationer lita på team för att förbättra sin produktivitet?

28 Vad är ett team? En specialiserad, tydligt organiserad, och tydligt mål inriktad grupp där alla samarbetar. De har en hög grad av struktur och koordination, sammanhållning och måluppfyllese (Forsyth, 2005) Egenskaper – samma som för en grupp: Interaktion Beroende Struktur – normer, roller Mål

29 E X H I B I T 8–7 S. Adams, Build a Better Life by Stealing Office Supplies (Kansas City MO: Andrews & McMeal, 1991), p. 31. Dilbert reprinted with permission of United Features Syndicate, Inc.

30 Skillnad team och grupp Grupper En mängd individer som är samlade Team Människor som arbetar tillsammans för att nå ett gemensamt mål.  Har ett mål – oklar process  Söker lösningar från ledning  Fokuserar på den enskildes insats  Fokus på att ledningen kontrollerar  Mål-tydlig process  Löser problem inom teamet  Fokus på den kollektiva ansträgningen ‘  Fokus på självstyrning

31 Hur ofta används team? Förändring det senaste tjugo åren är att organisationer allt mera förlitar sig på team för att stärka sin konkurrenskraft: Svenska siffror – mycket höga närmare 100% (Forsyth, 2005) Sjukvård och offentlig sektor 81% Enklare arbete 50% Tjänstemän 34% (Koslowski & Bell, 2003)

32 Typ av team FunktionExempel Management ExecutivePlanera och ge direktivLedningsgrupp Projekt FörhandlingÖvertalaLabor-management, international treaty KommitéVälja, undersöka Planeringskommite Resultat Skapa, utvecklaForsknings och utvecklingsteam Rådgivande Diagnos, förslagKvalitet cirkel, Steering committee Service Tillhandahålla, repareraSnabbmat, bilverkstad Produktion Bygga, sätta ihopByggnadsfirmor, biltillverkning Aktion MedicinskaBehandla, läkaKirurgi, Rehab, Hab, Räddningstjänst Rädda, skyddaBrandstation, ambulansFire station, paramedics Militär Skydda, neutraliseraInfantry squad, tank crew TransporterFrakta, lastaFlygplans besättningar, tågpersonal Sport Tävla, vinna Hockey, fotboll Source: Adapted from Devine, 2002.

33 Ska organisationer förlita sig på team? Ja. När team används på rätt sätt ökar det effektivitet och trivsel (Forsyth, 2005) Metaanlys: Gully, Incalcaterra, Joshi & Beaubien (2002) – viktiga taktorer i effektiva team är – teamefficacy, teampotency: teamets tro på sin förmåga. Vanliga effekter: frånvaro-, personalomsättning -, klagomål från anställa minskar (Sundstrom et al, 1990, 2000) Fall studier: team är effektiva (Applebaum & Blatt, 1994).

34

35 Hur ser det ut inom sjukvården? I USA så är felbehandlingar den 8:e vanligaste dödsorsaken. Det har uppskattats att till människor dör varje år pga felbehandlingar människor dör varje år i Sverige till följd av felbehandlingar eller misstag i vården. Det är fyra gånger mer riskabelt att gå in på ett sjukhus än att vistas i trafiken och farligare än att flyga. I Sverige har antalet anmälda skador fördubblats sedan Skadorna sker främst inom ortopedi (20%), kirurgi (15%), primärvård (10%) och obstretik & gynekologi (8%) Håkan Eriksson, Medicinsk Vetenskap Nr 2, 2007

36 Bygga team Sätta mål och regler Designa teamet: Hur många? Hur samarbeta? Var? Självbestämmande? Organisation: Roller? Normer? Hur lång tid? Vem? Skapa “cohension” - sammstämmighet, attraktion – vänskap, enhet och att underlätta för att gruppen ska nå sitt prestationsmål. Praktisera för prestanda: Orientering – prioritering. Fördela arbetsuppgifter. Tidsgränser. Samarbeta, Motivation – standard, belöning. Övervaka kvalitet. Övervaka arbetsmetoder (Fleishman & Zaccaro, 1992). The influence of team-building exercises on group attraction Journal of Organizational Culture, Communications and ConflictJournal of Organizational Culture, Communications and Conflict, Jan, 2007 by Michelle Kirtley JohnstonJan, 2007 Michelle Kirtley Johnston Vad förknippar du med order ”team-building”? Har du någon positiv erfarenhet? Har du någon negativ erfarenhet?

37 Bygga team – ledaren har stor betydelse Få teamet att tro på sin förmåga (Guzzo, Yost, Campbell, Shea, 1993; Little & Madigan, 1997; Silver & Bufanio, 1996, 1997). Gruppen arbetar hårdare, lär sig mera och når bättre resultat Ledare som har en positiv förväntan, som tror att gruppen är kompetent och effektivt skapar team som är mer effektiva (Pescosolido, 2001, 2003). Ledare som är stödjande– de som är rollmodeller genom att vara optimistiska och som hjälper medlemmar att utveckla deras förmågor skapar en effektivare grupp jämfört med en enbart en uppgiftsorienterad ledare (Jung & Sosik, 2002).

38 Bygga team - ledare Vad är ert bästa exempel på ett beteende hos en ledare som har fått ett team – mindre grupp att fungera?

39 Kritik mot ”teambuilding” Wheelan (1994): Många försöker få gruppen att gå från fas ett till tre utan att passera konflikter. Gruppen behöver inte bara träning i uppgifter utan även träning i sociala färdighter (Cannon-Bowers, Tannenbaum, Salas & Volpe, 1995) Träningen ska ske av hela gruppen och inte av enskilda medlemmar (Salas & Canno-Bowers, 2001).

40 Gruppstorlekens betydelse Hur stor ska en grupp vara? Ur ett problemlösarperpektiv? Ur ett kunskapsperspektiv? Vad händer om gruppen är för liten, för stor? (Svedberg, 2003, s )

41 Group Size and Workshop Effectiveness Lucille B. Garmon University of West Georgia Presented at the 19th Biennial Conference on Chemical Education Purdue University August 3, 2006

42

43 Workshop ledarnas kommentarer: “11 är för mycket. Deltagarna känner sig inte lika bekväma med varandra. En person tar över. Åtta är en bra gruppstorlek.” “Med större grupper 11, 12, 13 så blir det fler problem för det är alltid någon som inte hänger med.” “Min största var 11 och min minsta var 5. 8 är perfekt.” “Ibland så hade jag för få. 2 eller 3 är inte tillräckligt för att det ska ske ett samarbete i gruppen och skapa inlärning.” “Det är svårt att få alla fokuserade när du har 10 eller 12.”

44 Hilmar TH. Hilmarsson Kompetensutveckling 43 Latmasken sammanträder Han pratar vind och väder Han hyvlar inga bräder Han garvar intet läder Han sömnar inga kläder Han hedrar inga fäder Han sammanträder Alf Henriksson Sammanträdessjukan

45 Hilmar TH. Hilmarsson Kompetensutveckling 44 Gruppens storlek Lite samspel = Lösa problem = 4 – 7 Störst aktivitet = 4 – 5 Bäst prestation = Undergrupper = 8 – mer Starka starkare Svaga svagare (Malten, 1992)

46 Hilmar TH. Hilmarsson Kompetensutveckling 45 Tätare placering bättre kontakt Undvik tomma stolar Placering

47 Hilmar TH. Hilmarsson Kompetensutveckling 46 Om tider och Pauser 45 min = max. konc. Bensträckare. Vädra! Håll inte på mer än två timmar!

48 Hilmar TH. Hilmarsson Kompetensutveckling 47 Regler för gruppen Hålla oss till ämnet Inte avbryta Inga personangrepp Ge positiva förslag Respektera mötestid Utvärdera – bra - bättre

49 Hilmar TH. Hilmarsson Kompetensutveckling 48 Effektiva möten - roller  En som håller ämnet - avbryter och sammanfattar förslag  En som håller tiden  En som ser till att alla pratar  En som skriver ner

50 Hilmar TH. Hilmarsson Kompetensutveckling 49 Omedvetenhet: Risker för grupper. Risker för ledarskap.

51 Övningsuppgift: Bygga team Ni har bestämt dig för att ditt sjukvårdsteam 45 personer ska indelas i mindre grupper. Nämn tre sakar som du tänker på vid genomförandet:

52 Ett perspektiv på hur ”teamwork” fungerar i sjukvården Ineffektiv muntlig eller skriftlig kommunikation mellan vårdpersonal är en bidragande orsak faktor till majoriteten av alla missöden och skador som drabbar patienter i hälso- och sjukvården (Läkartidningen, ). 1. Leonard M, Graham S, Bonacum D. The human factor: The critical importance of effective teamwork and communication in providing safe care. Qual Saf Health Care. 2004;13 (Suppl 1):i85– i Solet DJ, Norvell JM, Rutan GH, Frankel RM. Lost in translation: Challenges and opportunities in physician-to-physician communication during patient handoffs. Academic Medicine. 2005;80(12): Lingard L, Espin S, Whyte S, Regehr G, Baker GR, Reznick R, et al. Communication failures in the operating room: an observational classification of recurrent types and effects. Qual Saf Health Care. 2004;13: Sutcliffe K, Lewton E, Rosenthal M. Communication failures: an insidious contributor to medical mishaps. Academic Medicine. 2004;79: Christian CK, Gustafson ML, Roth EM, Sheridan TB, Gandhi TK, Dwyer K, et al. A prospective study of patient safety in the operating room. Surgery. 2006;139: Davenport DL, Henderson WG, Mosca CL, Khuri SF, Mentzer RM, Jr. Risk-adjusted morbidity in teaching hospitals correlates with reported levels of communication and collaboration on surgical teams but not with scale measures of teamwork climate, safety climate, or working conditions. J Am Coll Surg. 2007;205: Greenberg CC, Regenbogen SE, MD, Studdert DM, Lipsitz SR, Rogers SO, Zinner MJ, et al. Patterns of communication breakdowns resulting in injury to surgical patients. J Am Coll Surg. 2007;204:

53 SBAR – modell för bättre kommunikation mellan vårdpersonal Situation Bakgrund Aktuellt tillstånd Rekommendation

54 Example Scenario: Medication Changes The situation:  A nurse notices that her patient is on a number of new medications that she is unfamiliar with. The patient has a number of comorbidities, and she is concerned about drug interactions. She asks the patient about the medications he is receiving; he appears unaware of any changes that have been made. The communication issue:  The nurse needs to ensure that the team, including the patient, is aware of new medications and their implications and side effects. She wants to communicate, particularly with the physician and pharmacist on the team, to clarify the medications and information given to the patient. The situation:  A nurse notices that her patient is on a number of new medications that she is unfamiliar with. The patient has a number of comorbidities, and she is concerned about drug interactions. She asks the patient about the medications he is receiving; he appears unaware of any changes that have been made. The communication issue:  The nurse needs to ensure that the team, including the patient, is aware of new medications and their implications and side effects. She wants to communicate, particularly with the physician and pharmacist on the team, to clarify the medications and information given to the patient.

55 Phase 2: SBAR Implementation Stroke team: (n=38 or 88% of team) All personal. Implementation strategies included:  Three education sessions  Team champions who encouraged and reinforced use of SBAR  Reminder tools (e.g. posters, telephone prompts, pocket cards) were placed strategically on the unit  Learning-in-action format to allow for further adaptations and refinements as required Stroke team: (n=38 or 88% of team) All personal. Implementation strategies included:  Three education sessions  Team champions who encouraged and reinforced use of SBAR  Reminder tools (e.g. posters, telephone prompts, pocket cards) were placed strategically on the unit  Learning-in-action format to allow for further adaptations and refinements as required

56 Patient Satisfaction: Stroke Team Pre-Post Intervention (Pre n=44 Post n=24)

57 Safety Reporting: Incidents

58 Safety Reporting: Near Misses

59 Current SBAR Use Stroke Rehab Team continues to use the adapted SBAR tool  Debriefing mechanism (e.g. following a falls incident)  To resolve difficult situations (e.g. conflict between team members)  Changes in patient status  Changes in patient care plan  At shift change Stroke Rehab Team continues to use the adapted SBAR tool  Debriefing mechanism (e.g. following a falls incident)  To resolve difficult situations (e.g. conflict between team members)  Changes in patient status  Changes in patient care plan  At shift change

60 Staff Perceptions of Patient Safety Culture: Stroke Team Pre-Post Intervention Legend 1 Overall Perceptions of Patient Safety 2 Frequency of Events Reported 3 Manager Expectations 4 Organizational Learning 5 Teamwork Within Units 6 Communication Openness 7 Feedback About Error 8 Non-punitive Response to Error 9 Staffing 10 Management Support 11 Teamwork Across Units 12 Handoffs (Pre n=32 Post n=21)

61 Team Leadership Approach Leadership Theory and Practice, 3/e Peter G. Northouse, Ph.D.

62  Team Leadership Approach Perspective  A Functional Model of Team Leadership  Dimensions of Leadership on Teams  Characteristics of Effective Teams  Team Leadership Model  Strategic Leadership Decisions  How does the Team Leadership Model Work? Overview

63 Historical Perspective of Team Leadership 20-30s40s50s60-70s80s90s • Human Relations Relations movement movement • Collaborative efforts at efforts at work work • Group dynamics dynamics • Social science science theory theory • T group • Leader’s role in role in T group T group • Org. development development • Team leader leader effectiveness effectiveness • Quality teams teams • Benchmarking • Continuous improvement improvement • Global perspective perspective • Flatter org. structure structure • Strategies for competitive competitive advantage advantage • Virtual teams teams • Rapidly changing changing environments environments

64 Team Leadership Approach Description Effectiveness research (Parker, 1990) The use of teams has led to:  Greater productivity  More effective use of resources  Better decisions & problem solving  Better-quality products & services  Increased innovation & creativity Issues  Difficult to understand the team process because of its complexity  Leader ineffectiveness is major obstacle to overall team effectiveness To understand the following:  Functions a leader must perform  The complexity involved in performing these functions  How the performance of these complex functions relates to actual team performance PerspectivePerspectiveObjectivesObjectives

65 McGrath’s Critical Leadership Functions Two Critical Functions of Leadership ¶ Facilitate the group in accomplishing its task (Task Function) · Ensure group maintenance and functioning (Maintenance Function) MonitorINTERNAL DiagnosingGroupDeficiencies EXTERNAL Executive Action 1 TakingRemedialAction 2 ForecastingEnvironmentalChanges 3 PreventingDeleteriousChanges 4 Source: Hackman & Walton (1986)

66 Dimensions of Leadership on Teams LEADER • One who processes and acts on information • Functions • Monitoring (objection mediation) • Action taking (action mediation) • Helps the group form an organizing framework • Effective team performance starts with a leader’s mental model of a situation leader’s mental model of a situation

67 Dimensions of Leadership on Teams MONITORING • Leaders need to monitor both internal and external environments to create an accurate model of team functioning • Search - Seek out information to assess current state current state • Structuring - Analyze, organize, interpret information information

68 Dimensions of Leadership on Teams ACTION TAKING • Involves selecting from competing courses of action and assisting the team in developing a system of organizing that facilitates quality decision making • Skills of action mediation • Material resources - Decision making & task accomplishment • Personnel resources - Managing interpersonal relations • For team success, leaders must: • Remain open and objective in understanding and diagnosing team problems; and diagnosing team problems; and • Skillful in selection of appropriate action/inaction

69 Effective Team Characteristics Clear, engaging direction An enabling performance situation —Group structure fostering competent task work —Organizational context supporting and reinforcing excellence —Available, expert coaching and process assistance Adequate material resources Conditions of Group Effectiveness Hackman & Walton (1986)

70 Effective Team Characteristics Clear, Elevating Goal  Clear so that one can tell if performance objective has been met  Is motivating or involving so that members believe it is worthwhile and important Results-Driven Structure  Need to find the best structure to achieve goals  Clear team member roles  Good communication system  Methods to assess individual performance  An emphasis on fact-based judgments Eight Characteristics of Team Excellence Larson & LaFasto (1989)

71 Effective Team Characteristics Competent Team Members Eight Characteristics of Team Excellence Larson & LaFasto (1989) Components Team Factors CoreCompetencies • Right number and mix of members and mix of members • Members must be provided: provided: –Sufficient information information –Education and training training • Requisite technical skills skills • iInterpersonal skills • Openness • Supportiveness • Action orientation • Positive personal style style • Ability to do the job well job well • Problem solving ability ability

72 Effective Team Characteristics Unified Commitment  Teams need a carefully designed and developed sense of unity or identification (team spirit) Collaborative Climate  Trust based on openness, honesty, consistency, and respect  Integration of individual actions  Leaders facilitate a collaborative climate by: –Making communication safe –Demanding and rewarding collaborative behavior –Guiding the team’s problem-solving efforts –Managing one’s own control needs Eight Characteristics of Team Excellence Larson & LaFasto (1989)

73 Effective Team Characteristics Standards of Excellence External Support and Recognition  Teams supported by external resources are: –Given the material resources needed to do their jobs –Recognized for team accomplishments –Rewarded by tying those rewards to team member performance, not individual achievement Eight Characteristics of Team Excellence Larson & LaFasto (1989) Regulated Performance • Facilitates task completion and coordinated action and coordinated action • Stimulates a positive pressure for members to perform at for members to perform at highest levels highest levels How Accomplished • Requiring results (clear expectations) expectations) • Reviewing results (feedback/ resolve issues resolve issues • Rewarding results (acknowledge superior performance) superior performance)

74 Effective Team Characteristics Leadership  Influences team effectiveness through four sets of processes (Zaccaro et al., 2001) –Cognitive –Cognitive - Facilitates the team’s understanding of problems confronting them –Motivational –Motivational - Helps team become cohesive and capable by setting high performance standards and helping team to achieve them –Affective –Affective - Assists team in handling stressful circumstances by providing clear goals, assignments, and strategies –Integrative –Integrative - Helps coordinate team’s activities through matching member roles, clear performance strategies, feedback, and adapting to environmental changes Eight Characteristics of Team Excellence Larson & LaFasto (1989)

75 Hill’s Model for Team Leadership • Type of intervention (Monitor/Action) • Level of intervention (Internal/External) • Function of intervention Leader Mediation Decisions External Team Leadership Functions Internal Team Leadership Functions TaskRelational Clarifying Goals Establishing Structure Decision Making Standard Setting CoachingCollaborating Managing Conflict Building Commitment Satisfying Needs Modeling Principles Team Effectiveness • Performance • Development/Maintenance Environmental NetworkingAdvocating Negotiating Support BufferingAssessing Sharing Information

76 Strategic Leadership Decisions The leader’s role is to monitor the following: • Performance conditions (goals, structure, resources) • Performance processes (effort, knowledge, strategies) • Outcome states (satisfaction, performance) ¶Determine whether to continue monitoring function or take action based on current information gathering ·Determine what level of team process needs attention (internal task, relational team dynamics, or environmental dynamics) ¸Decide most appropriate function or skill to be performed in the intervention Strategic Decisions

77 How Does the Team Leadership Approach Work?  Focus of Team Leadership Approach  Strengths  Criticisms  Application

78 Team Leadership Approach Model provides a cognitive map to identify group needs and offers suggestions on appropriate corrective actions Assists leader in making sense of the complexity of groups and provides suggested actions to improve group effectiveness FocusFocus

79 Strengths Provides answers to what constitutes excellent teams Provides a cognitive guide that assists leaders in designing and maintaining effective teams Recognizes the changing role of leaders and followers in organizations Can be used as a tool in group leader selection

80 Criticisms supported or tested Complete model has not been totally supported or tested practical May not be practical as the model is complex and doesn’t provide easy answers for difficult leader decisions guidance Fails to provide much guidance for handling everyday interactions and complications of team management skill development More focus required on how to teach and provide skill development in areas of diagnosis and action taking

81 Application Useful in leader decision making Can be used as a team diagnostic tool


Ladda ner ppt "Sammanhållning och högpresterande grupper – ett team perspektiv Hilmar Thór Hilmarsson, MMC 2008-08-25."

Liknande presentationer


Google-annonser