Orsa kommun Förändringsarbete januari 2010 Date

En presentation över ämnet: "Orsa kommun Förändringsarbete januari 2010 Date"— Presentationens avskrift:

1 Orsa kommun Förändringsarbete januari 2010 Date
Inled med ”Tankens fängelse”

2 Agenda/Innehåll Att gestalta en vision Ledarens verktyg
Date Agenda/Innehåll Att gestalta en vision Ledarens verktyg Olika typer av förändring Förhållningssätt Begrepp och definitioner Förändringsarbetets faser Arbetsuppgift

3 Date Att gestalta en vision Vad är en vision? En vision är en positivt laddad bild av en önskvärd framtid. Den ger mening och identitet. Samtidigt är det en målbild som ger vägledning och inspiration Förändringsarbete

4 Date Att gestalta en vision Nya perspektiv Det är inte existensen av en vision som har betydelse. Det är dess genomslag i människors tänkande och handlande som ger den betydelse. Alla medarbetare ska ges förutsättningar och känna ansvar för att förverkliga visionen i sitt handlande Vad är syftet med verksamheten? Vad ska vi åstadkomma? Vad har jag för roll i det här sammanhanget? Är det mitt problem? Vad förväntas jag bidra med? Hur ska ett sånt här problem hanteras? Scenarier = möjlig händelseutveckling på ett visst område = framidsscenario Att vidga vyerna Att få nya perspektiv på framtiden Identifiera möjligheter och risker Ledningen skapar förutsättningar för och vägleder självständiga människor, som har fått förtroendet att själva göra bedömningar, välja lösningar och agera utan att ha detaljerade föreskrifter från högre ort. Ledningen ska påverka de anställdas förståelse av frågorna. Förändringsarbete

5 4 kvalitetskriterier enligt Nutt &Backoff (1977)
Date Att gestalta en vision 4 kvalitetskriterier enligt Nutt &Backoff (1977) MÖJLIGHET en ny och spännande vinkling av något etablerat eller ett nytt sätt att angripa ett gammalt problem, ny inriktning ÖNSKAN att förverkliga visionen, eftersträvansvärt, en god överensstämmelse mellan grundvärderingar och de nya idéerna REALISM på så sätt att människor kan föreställa sig på vilket sätt de har betydelse och vilken roll de har i att skapa det nya KONKRETION i fyndiga slagord och talande bilder Se dokumentet ”Tydliga mål” samt Visionen Exempel: Livskvalitet: Inom kultur och fritid ska fokus ligga på barn och ungdom Samverkan mellan samtliga berörda förvaltningar och alla fristående kultur och fritidsarbetare – kommunövergripande teman Det är ingen större mening med att hävda att man har vissa värderingar om det inte är möjligt att påvisa att verksamheten präglas av dem. I samarbetet fördelas uppgifterna så att rätt man gör rätt sak på rätt plats. Att få in visionen i varje litet handlande – ledarskapets utmaning är att säga samma sak 1000 gånger utan att upprepa sig Det är ingen idé att predika – det gäller att få in budskapet i samtalet. Att ge stöd efter behov Slagord Vi bygger en kommun! Orsa – helt enkelt! Förändringsarbete

6 Varje dags påminnelse Verksamheten ska präglas av värdegrunden
Date Att gestalta en vision Varje dags påminnelse Verksamheten ska präglas av värdegrunden Diskussion – Handling Utbildning – Tillämpning Uppföljning - utvärdering Ledaren är förebild Se dokumentet ”Tydliga mål” Exempel DELAKTIGHET eller FANTASIFÖRMÅGA och GALENSKAP Skapa helheter! Att ständigt alltid jämt ställa frågor om delaktighet – att påminna sig själv om att ge delaktighet Att ta en sak i taget – det går inte att implementera hela visionen på en gång – bestäm dig för vilken del du prioriterar just nu Diskussion sker på en plats och handling på en annan Utbildning sker på en plats och tillämpning på en annan Hur överförs teori till handling? Fundera över din ledarstil! Våga vara den okunnige! Vågar du ge dig ut på okänd mark? Hur lever du upp till visionen? Skapar du samtal kring visionen och dess innebörd utan att mästra? Förändringsarbete

7 Date Förändringsarbete Förändringsarbete

8 Organisationen och ledaren
Date Förändringsarbete Organisationen och ledaren Organisationens uppgift Uppnå mål Hålla den inre strukturen intakt Anpassa sig till den yttre miljön Ledarens verktyg Människor som engagerar sig och gör sitt bästa Effektiv organisation på lång sikt Omvärldsanalys Förändringsarbete Förändringsarbete

9 Människor som engagerar sig och göra sitt bästa
Date Förändringsarbete Människor som engagerar sig och göra sitt bästa Medarbetaren är aktivt deltagande i processen Reflektion och diskussion hör till vardagen Det är tillåtet att lyckas och att vara ”duktig” Individen har ansvarsområden med frihet att agera och att ta ansvar Förändringsarbete

10 Effektiv organisation på lång sikt
Date Förändringsarbete Effektiv organisation på lång sikt Uppdragen är tydliga Uppföljning är lika självklart som att sätta mål Resultat kommuniceras och värderas Goda prestationer belönas Förändringsarbete

11 Date Förändringsarbete Omvärldsanalys Omvärldsspaning och omvärldsanalys är att se vad som behöver hända för att inte hamna i kris. -Jämförelser med andra kommuner – på flera sätt! Fråga taxichauffören! Konjunkturer och företagande Förändringsarbete

12 När är det dags att starta en förändring?
Date Förändringsarbete När är det dags att starta en förändring? Förebyggande förändring Reaktiv förändring Krisförändring Vad bygger de olika typerna av förändring på? Omvärldsspaning Ngt blev fel Pengarna räcker inte längre Krisen är ett faktum När är motivationen för att förändra störst? Förebyggande förändring Vem vill ändra ett vinnande lag? Varför ska vi ändra nu Vi får aldrig lugn och ro Reaktiv förändring Det blev fel! Hur gör vi nu? Krisförändring Vem vågar gå emot en förändring?’ Jfr SAAB- affären Vilka krafter är det som styr? Krisförändring- Reaktiv förändring Alla förstår att något måste göras Det är lätt att skapa enighet Yttre krafter styr mer än de egna initiativen Förändringsmotstånd Kommer ni ihåg den övning PO hade med er förra gången? Där ni fick fundera över ert förhållningssätt som chefer Inaktivt – Reaktivt – Proaktivt - Interaktivt Vilket förhållningssätt har chefen i de olika förändringstyperna? Vilket förhållningssätt är möjligt i de olika förändringstyperna? Ge exempel ! Saab, Volvo… Skolans org i Orsa Samverkan med Mora och Älvdalen Förändringsarbete

13 Förebyggande förändring
Date Förändringsarbete Förebyggande förändring Möter motstånd Arthur Schopenhauer: Alla sanningar går genom tre stadier. Först blir de förlöjligade. Sedan blir de våldsamt motarbetade. Slutligen blir de accepterade som alldeles självklara. Här finns tid att Förbereda! Vara interaktiv! Analysera Skapa processer Krisen ger order! Förändringsarbete

14 Förebyggande förändring
Date Förändringsarbete Förebyggande förändring Kontinuerligt och ständigt pågående Proaktivt förhållningssätt Processinriktat – Interaktivt -Kvalitativt bättre Ledaren kommer inte att bli populär men besparar organisationen kriser, som kräver all kraft. För att förändring ska uppstå måste medarbetaren vara aktivt deltagande i processen Projekt= ett verktyg för problemlösning – ofta lösning av ett begränsat problem- men innebär inte alltid någon förändring Förändring är inte tidsbegränsad – den är bestående Förändringsarbete

15 Förändringsarbete av 1:a eller av 2:a ordningen
Date Förändringsarbete Förändringsarbete av 1:a eller av 2:a ordningen Förändring av 1:a ordningen Inom systemet Förnyelse och förbättring av det som redan finns Exempel: En ny maskin till en verkstad Nya instruktioner till ledarna Mora, Orsa och Älvdalen utför arbeten åt varandra Förändring av 2:a ordningen Systemet ändras - tankemönster och agerande En ny förståelse av verkligheten Ett nytt agerande Verkligheten ser annorlunda ut Exempel Robotar ersätter personal i verkstaden Ledaruppgiften är att leda genom gemensam vision Från kommuntänk till regiontänk Kommentar till exempel: Ni fick förra gången ett nytt uppdrag! Vad händer i en förändring av 1: ordningen? Proaktiv? Interaktiv? Reaktiv? Inaktiv? Hur är ledarens förhållningsätt i en förändring av 1: ordningen? Vad händer i en förändring av 2:a ordningen? Hur är ledarens förhållningsätt i en förändring av 2:a ordningen? Förändringsarbete

16 Vad kräver en förändring av andra ordningen – av ledaren?
Date Förändringsarbete Vad kräver en förändring av andra ordningen – av ledaren? En ledare som påverkar medarbetarnas förståelse av sitt arbete En ledare som lägger in reflektion och diskussion i vardagen En ledare som låter andra människor lyckas En ledare som ger individer frihet under ansvar – individen har ansvarsområde med frihet att agera och ta ansvar En ledare som möter förändringsmotstånd utan att bli aggressiv eller fördömande En ledare som vågar vara okunnig En ledare som ställer rätt frågor -- då påverkas också den kompetens som utvecklas i organisationen -- Yngre medarbetare kan få problem med sin chef om inte denne förmår att ge medarbetaren frihet att nå målen på sitt sätt. -- Förra gången talade vi om paradigmskiftet inom ledningsfilosofin – det hände egentlgen redan på 80-talet Från detalstyrning till idébaserat ledarskap. Ingen kan allt men vissa människor förväntar sig att ledaren ska kunna svar på allt. Hur har du tänkt dig det här Jag ha inte tänkt - jag hoppas att vi kan lösa det tillsammans Man får aldrig några svar Förändringsarbete

17 Date Förändringsarbete Kompetensutveckling Axel Targama: Kompetensutveckling är att förändra sin förståelse av arbetet till en som kvalitativt sett bättre. Människors förståelse är grunden för den kompetens de utvecklar Sker på enstaka utvecklingsdagar Ibland hoppar man på något som någon annan planerat Ingen tydlig röd tråd eller kontinuitet Ingår i ledarens dagliga arbete En ständig uppdragsdialog Finns i ett tydligt sammanhang Och kompetensen avgör hur jag uppfattar att jag ska utföra mina arbetsuppgifter! Förändringsarbete

18 Lärprocessen Fakta Färdigheter Förståelse Förtrogenhet
Date Förändringsarbete Lärprocessen Fakta Färdigheter Förståelse Förtrogenhet Förändringsarbete

19 Initialfas – Processfas - Genomförandefas
Date Förändringsarbete Initialfas – Processfas - Genomförandefas Strategiska mål Mål och tydlighet på alla nivåer Ledarskap Delaktighet Stöd och hjälp Tydliga krav Förståelse och Sammanhang Begripliga mål Hanterbara mål Meningsfulla mål Gemensam Värdegrund Medvetandegöra revir och personliga mål Process Hantera motstånd Ge tid Organisera tid Hävda målen Hävda kraven Uppföljning Utvärdering Successiv uppföljning Justera riktningen Förändringsarbete

20 Det är inte problemet som är problemet
Det är inte problemet som är problemet. Problemet är hur man hanterar problemet! Date © 2009 PricewaterhouseCoopers i Sverige AB. Att mångfaldiga innehållet helt eller delvis är förbjudet enligt lagen (1960:729) om upphovsrätt till litterära och konstnärliga verk. Förbudet gäller varje form av mångfaldigande genom tryckning, kopiering etc.