Nolans förbättringsmodell Vad vill vi åstadkomma? Mål! Hur vet vi att en förbättring är en förbättring? Mått! Vilka förändringar kan leda till en förbättring? Idéer! Agera PDSA-cirkeln Planera Test! Studera Göra Källa: The Improvement Guide - A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance (Langly, Nolan et al)

Praktisk tillämpning av PDSA-hjulet Act - Agera/Lär Vilka förändringar bör göras mot bakgrund av testens resultat? Kan testet göras om i större skala? (Krävs förändringar?) Plan - Planera Identifiera och analysera pro- blemen. Vad vill man åstadkomma, hur kan detta ske? Planera förändringen (vem gör vad, när, hur?) A P S D Study - Analysera Redovisa och tolka data, gärna grafiskt. Jämför med en hypotes (blev effekten den väntade?) Do - Genomför Genomför förändringen och följ arbetet noga; avvikelser? svårigheter? oförutsedda effekter?

Förbättringsprocessen Säkra och sprid lösningen När rätt lösning är funnen Dra lärdomar av arbetet Inled ny cykel Påvisa och definiera behov av förbättring Mät och förstå problemet Analysera och hitta möjliga lösningar Agera Planera Utvärdera varje test - har vi hittat rätt lösning Om inte – testa andra lösningar Ibland måste man backa tillbaka till Planera-fasen Studera Gör Testa den lösning som är mest sannolik Källa: Bo Bergman Chalmers

Systematisk verksamhetsutveckling Förhållningssätt Inre drivkraft Yttre drivkraft Resultat Förbättrings- motorer Analys & prioritering Spontana dagliga förbättringar Planerade förbättringsåtgärder P D S A C M Övergipande förbättringsarbete I Hjärtat, stora hjulet Målet, nå six sigma Mäta, variation Vissa inkludera alla hjul… Stabil grund Skånsk livskraft, Strategisk plattform

Design för arbetet

Visualisering! Personalens Pågående förbättringsidéer förbättringstest Indikator/ patient- feedback Flödesdata

förbättringslösningar Dagliga förbättringar! Personalens förbättringsidéer Personalens förbättringslösningar Dagliga förbättringar!

Anders Edberg, Memeologerna "Det är lätt att göra det mätbara viktigt, men svårt att mäta det viktiga" Anders Edberg, Memeologerna

Verksamhetsutveckling/kvalitetssäkring

Förändring i den direkta verksamheten Multipla testcykler kan drivas samtidigt för att vinna tid och mer lärande A P S D A P A P S D S D A P A P A P S D S D S D A P A P S D S D A P S D

Drastiskt mål ny ledtid Varför är det nästan alltid värdefullt att korta ledtiden i en process? ”Japanska Sjön” Ledtid (kalendertid start-stopp) Ursprunglig ledtid Problem kommer upp till ytan Omöjligt att nå målen om de inte åtgärdas ”MUDA” Drastiskt mål ny ledtid Grynnorna symboliserar störningar, tidsbovar, utbrändhetskällor, etc. i processen. Dessa är ofta kända men så länge vi accepterar en lång ledtid blir det inte tillräckligt tryck på att åtgärda dem. Sätter man ett ganska drastiskt mål typ halvering blir det omöjligt att nå dit utan att ge sig på de värsta störningarna. Eftersom huvuddelen av ledtiden är inaktiv tid finns det ingen chans att nå detta genom att arbeta fortare. ABB:s T-50 program är ett välkänt exempel på detta. Man satte där upp det generella målet att ledtiden skulle halveras i alla processer.

Utmaningarna! 12

Lära, sprida och… lära om!

Kund(patient)processer Inspirerad och modifierad från McGrath & MacMillan, 2000 Medvetande -görande av behov Sökande Val av vårdinstans Kontakt och bokning Recept/ Remiss Behandla, Botad Logistik Betalning Finansiering Returnering, återbesök Undersökning Service, uppföljning Diagnos Brukande, användande Logistik Källa Fredrik Nilsson LTH

Tre vårdgivande modeler Funktionsorienterad Process orienterad Patientprocess orienterad Metafor: Den magra maskinen Metafor: Den levande, serviceinriktade verksamheten Metafor: Separata, fokuserade “silos” Verksamheten efter kundens process Verksamheten som en process Figur 1. Modeller för vårdgivande Källa: Fredrik Nilsson LTH

Resultat Fel Vårdprocess Svante Lifengren SkaS 16

Offensiv verksamhetsutveckling Resultat Fel Offensiv verksamhetsutveckling Resultat P D S A P D S A Vårdprocess Toyota sannolikt bäst i världen på offensiv verksamhetsutveckling Når kvalitetsnivåer på 20-40 defekter på en miljon möjligheter Har tagit decennier P D S A PM P D S A SVP Svante Lifengren SkaS 17

Process i statistisk jämvikt (7 QC-verktygen) Datainsamling Histogram Paretodiagram Stratifiering Spridningsdiagram Fiskbensdiagram Styrdiagram Styrdiagram Paretodiagram • • • • Histogram • • • • • Spridningsdiagram Datainsamling Stratifiering Fiskbensdiagram

Det som verkar enkelt Det riktigt viktiga Komplexitet Ordning Källa: Hans Sarv

Det som verkar enkelt Det riktigt viktiga Berättelse - Frågestund Den sökinriktade dialogen Handling jag – här – nu Utfallsinriktat ledarskap Mötet som dialog Sammanställning Den svarsinriktade utredningen Handling vi – där – sen Insiktsinriktat ledarskap Mötet som intervention Källa: Hans Sarv

Systemiskt möte 4) Val 5) Alternativa handlingar 3) Mönster AKTÖRER 2) Frågor BERÄTTARE 6) Kvittens De olika stegen i det systemiska mötet. 1) Berättelse 7) Ledarperspektivet 8) Efterreflektion SYSTEMSÄTTARE Källa: Hans Sarv

Systemnivåer Egen vård Landsting Kommun Region Individ vårdare & patient Macrosystem Microsystem

Microsystem Definition Kliniska microsystem är de små, funktionella frontlinjeenheter som ger vård till de flesta människorna. Ett microsystem är en liten grupp människor som regelbundet arbetar tillsammans för att ge vård till olika patientgrupper. Det har såväl kliniska som ekonomiska mål, samverkande processer, delad information och skapar tillsammans resultat.

Microsystem Tre fundamentala antaganden kring hälso- och sjukvård Större system (makro) är uppbyggda av mindre De mindre systemen (micro) producerar kvalitet; säkerhet och kostnadsresultat i ”frontlinjen” Makrosystemets resultat kan aldrig bli bättre än vad microsystemen presterar

Microsystemen har följande framgångsfaktorer Bestående syfte med verksamheten Investeringar i förbättringsarbete Inställningen till personalträning Ömsesidigt beroende av vårdteam som möter patientens behov Integration av information och informationsteknologi Kontinuerliga mätningar av resultaten Stödjande övergripande organisation Samverkan med kommunen

Att kartlägga, reflektera, samtala och försöka systematiskt förbättra Mikrosystemet Purpose Syfte Vad gör vi och för vem Patienterna Vilka är de? Hur gör vi dem delaktiga People Medarbetarna Hur involvera dem i utveck-lingsarbetet Processer Flöden Vi behöver bli bättre på länkning Patterns Mönster Hur utvärderar vi variationen i vårt kliniska arbete Att kartlägga, reflektera, samtala och försöka systematiskt förbättra Källa; The European Network for Clinical Mikrosystem

Områden i HögPresterande System Kultur Helhetssyn Personliga drivkrafter ”Kunder” Källa: The Joint Commission Journal on Quality and Safety. Volume 29 (1): 5-15, 2003

Koncept som är relaterade till varandra Revision/ utvärdering Tillämpning av Processledningsprinciper Högmotiverad personal Förbättrings- Arbete, Six Sigma,Kaizen, 8D,… LEAN Risk Hantering Certifieringskrav t.ex. ISO 9001, ISO 14001, Kunder, Myndigheter … SKF Folke Höglund

Målet är förbättring Förbättring!

Vetenskapliga principer använda i ständigt förbättringsarbete (”evidensbaserat förbättringsarbete”) Formulera en hypotes Manipulera och mät Analysera data mot hypotes Bekräfta/förkasta hypotes Formulera en ny hypotes Källa: Centrum för verksamhetsutveckling, Västra Götalandsregionen

Kärnan i modernt ledarskap är att… …leda utveckling och lärande samt att skapa förutsättningar för detta i en verksamhet som kännetecknas av allas delaktighet, medinflytande, engagemang och samarbete

Sjukvårdens mål är att öka värdet för patienten genom vårt sätt att arbeta. Detta kräver ett ledarskap som är redo att leda processer och förändringar.

Värdet för patienten kan endast uppstå i det direkta mötet med sjukvårdens medarbetare. Det är i mötet med patienten som våra arbetssätt kan förbättras och resurser optimeras Sjukvårdens utvecklingsresurser måste därför satsas på de vårdnära processerna och teamen runt patienten = De kliniska mikrosystemen

Vissa satsningar lyfter medan andra faller År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 Genomförande / aktivitet Insats A Insats B Insats C ”Take off” Progress över tid Källa: John Övretveit

Ledarskapet måste göra betydelsefulla och vitala ingripanden annars kommer satsningen att dö ut År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 Progress över tid Ingen åtgärd = avtagande Källa: John Övretveit

Ledarskapets utmaningar (P Senge) Utmaningen i att tänka om Makt att styra/påverka – ”de ger inte upp makten” ”vem styr detta” Diffusion – ”vi uppfinner hjulet igen och igen” Strategi och syfte – var ska vi – varför är vi här Utmaningen i att upprätthålla och fortsätta att förändra Rädsla, ångest ”Det här fungerar inte” ”De som vill – de som inte vill” Utmaningar initialt ”Inte tillräckligt med tid” ”Ingen hjälp – coachning” ”Det är inte viktigt” ”Walking the talk”

Organisationers mognad Förstå 2000-tal Lärandestyrning Dialog Kunna 90-tal Målstyrning Budskap Veta Regel- och metodstyrning Direktiv 70-tal

Se på din verksamhet med andra ögon