Organisationsförändring inom högskolan – KTH i ett internationellt perspektiv Frukostseminarium

2 Uppdrag och genomförande Att utvärdera styrkor och svagheter i KTHs nuvarande organisation (införd 2005) och föreslå eventuella förändringar Förslag och underlag till styrgrupp Två huvuddelar i studien Intervjuer och dokument vid KTH Jämförande studier av fyra internationellt framstående tekniska universitet

Metod och material Ett trettiotal intervjuer vid KTH och dess omvärld (1-1,5 h) Dokument från KTH samt viss statistik Studier vid Chalmers, Delft, EPFL och Loughborough, intervjuer med ledning och personal 3

Policykontexten Vilka nya möjligheter ger den nyvunna autonomin? Ger det anledning att förändra organisationen? Vad innebär införandet av avgifter för utländska studenter? 4

5 Att rekonstruera förändringslogiken - “Varför skolorganisationen?” Ekonomiska skäl – styrelsens krav att något måste göras För många enheter under rektor (över 30 institutioner) Förväntningarna: klarare ansvarsfördelning, möjligheter till ansvarsutkrävande Farhågorna: inlåsningseffekter, “nio st Mälardalens högskola”

Implementeringen av förändringen Blixtsnabb beslutsprocess – förslag i juni beslut av styrelsen i augusti Byggde mycket på tidigare organisationen och tidigare tankar från dåvarande rektor Det strategiska inslaget var BIO (lovande forskningsområde) Skulle vara en balans mellan forskning och utbildning på skolnivå Nyckelfråga att rekrytera skolchefer 6

Skolornas storlek och sammansättning De nio skolorna skiljer sig en hel del åt i storlek – vilken betydelse har det? Många intervjuade tyckte att just deras storlek var att föredra – flera uttryckte synpunkter på att någon annan skola verkar vara för liten eller har växt sig för stor Två enheter med stöduppgifter (KTH Företagssamverkan samt Vetenskaplig information och lärande) 7

Universitetsstyrelsen Rektor Fakultetsnämnd Fakultetskollegium Rektorsgrupp Ledningsgrupp ABE BIO CHE CSC EES ICT ITM SCI STH VIL Styrelse SkolchefLedningsgrupp Fakultetskollegium GrundutbildningsansvarigAdministrativ chefForskarutbildningsansvarig Administration

Relationen mellan centrala KTH och skolorna (1) Styrning genom rektorskontrakt fungerar allt bättre. Övervägande positiva synpunkter från ansvariga Organisationen har lett till bättre möjligheter att följa upp och utkräva ansvar. Det lönar sig bättre än tidigare att göra bra ifrån sig De interna beredningsprocesserna skiljer sig åt mellan skolorna och transparens och delaktighet kan utvecklas på skolnivå 9

Relationen mellan centrala KTH och skolorna (2) Fakultetsnämnden som ett internt högskoleverk – en mycket viktig roll som kvalitetsgranskare Stor arbetsbörda, ökande antal ärenden Hur kan arbetet utvecklas ännu mer? Mer kvalitetsuppföljningar, ex post-utvärderingar, en bättre dialog mellan skolor och centrala KTH 10

Den kollegiala representationen ”Behövs det överhuvudtaget en fakultetsnämnd?” JA, i alla fall en kollegialt vald enhet för kvalitetsfrågor, t.ex. anställningar och andra frågor som rör kärnverksamheten ”Samtliga system med verklig autonomi för lärosätena har starka kollegiala organ” Sammanflätning: dekanus och prodekanus både del av universitetsledningen och kollegialt valda. Fakultetskollegiets roll kan bli tydligare och kollegiet kan användas mer strategiskt 11

Den interna organisationen vid skolorna Stor frihet att organisera sig internt – vissa har behållit institutionerna med prefekter, andra har verksamhetsbaser, forskargrupper, avdelningar Skolchef med procents nedsättning samt en vice skolchef. Rollfördelningen dem emellan varierar, därtill styrelse och ledningsgrupp Det interna vetenskapliga samarbetet vid skolorna varierar kraftigt – en del framgångsrika fall när nya mångvetenskapliga konstellationer fått externa anslag 12

Samarbete över skolgränserna – inlåsningen Har blivit mindre än befarat p.g.a. hög medvetenhet om frågan från början – fakultetsnämndens viktiga roll som bevakare Informationen till studenterna om utbildningar vid andra skolor kan förbättras. Att bättre utnyttja KTHs hela potential De fem strategiska forskningsplattformarna – många principiellt positiva men roll och funktion återstår att bevisa 13

Vad kan man lära sig av jämförelseuniversiteten? Stärkt makten i chefslinjen men alla har behållit rådgivande kollegiala organ Starka kopplingar till omgivande samhället vilket även syns i organisationen Betoning av tillit i organisationen som bygger på kombination av akademisk frihet och professionell management En bra balans mellan flexibilitet och långsiktig strategisk utveckling 14

Vad kan man lära sig av jämförelseuniversiteten? (2) För- och nackdelar med matrisorganisation för utbildning Tar vara på kompetens över hela lärosätet Skapar otydlig struktur och ansvarsförhållanden Samtliga betonar vikten av tvärsgående teman för forskning (och i förlängningen företagskontakter och nya utbildningar) Sist men inte minst: universiteten trycker hårt på betydelsen av att investera i ”high calibre staff” för att dra igång saker 15

Övergripande slutsatser Skolorganisationens fördelar överväger nackdelarna Mindre ”inlåsningar” än befarat Viktigt med saker som ”går på tvärs”, både forskning och utbildning De kollegiala organen viktiga för legitimitet och kvalitet 16

17 Thank you Technopolis Group has offices in Amsterdam, Ankara, Brighton, Brussels, Frankfurt/Main, Paris, Stockholm, Tallinn and Vienna.

Beslutsfattande och ansvarsfördelning Hur initieras och implementeras nya utbildningsprogram? Hur och varför avslutar man program? Vad bör göras på skolnivå och vilken roll spelar fakultetsnämnden? Hur tar organisationen hand om sviktande kvalitet? Var fortfarande oklar ansvarsfördelning när det gäller ovanstående frågor 18