Arena Kompetensförsörjning i statsförvaltningen Kompetensförsörjningens framtid i staten, nationellt och internationellt. Bengt Eriksson

Dagens styrning av kompetensförsörjningen i statsförvaltningen Det delegerade arbetsgivaransvaret: det personalpolitiska beslutet 1985, verksledningsbeslutet 1987 Relevant lagstiftning Förordning om årsredovisning och budgetunderlag Budgetpropositionen Förvaltningspolitiken (handlingsplan, programförklaring m. fl.) Skrivningar i regleringsbrev Regeringskansliets vägledning?: Myndigheternas redovisning av kompetensförsörjningen i årsredovisningen

Föreskrifter och råd, förordning (2000:605) om årsredovisning och budgetunderlag 3 KAP. 3 § FÖRESKRIFTER Redovisningens innehåll skall anpassas till myndighetens specifika förutsättningar och regeringens behov av information. Redovisningen skall baseras på dokumenterade data och mätmetoder.

Föreskrifter och råd, förordning (2000:605) om årsredovisning och budgetunderlag 3 KAP. 3 § ALLMÄNNA RÅD Med kompetensförsörjning avses här att säkerställa att kompetens finns för att nå verksamhetens mål och tillgodose dess behov på både kort och lång sikt. Med verksamhetens mål avses myndighetens mål enligt 3 kap. 1 § första stycket. Analysen och bedömningen bör avse de sammantagna åtgärder som vidtagits i relation till verksamhetens mål. Det kan t.ex. avse åtgärder som syftat till att attrahera, rekrytera, utveckla, behålla och avveckla kompetens samt åtgärder för kompetensöverföring.

Förvaltningspolitisk programförklaring En av tre ledstjärnor: Nytänkande och förändring: Öppenhet för ny teknik och nya lösningar. Utvärdering, uppföljning och ständigt lärande. Mål 2. En förvaltning som gör rätt saker på rätt sätt: - En mera kompetent förvaltning - En mångkulturell förvaltning

Kompetensfrågor i programförklaringen Fortlöpande och strategiskt arbete på myndigheterna med att utveckla kompetensen Förtroende genom nolltolerans mot korruption, etiskt förhållningssätt Analys av utvecklingsbehov i statsförvaltningen Ökad mångetnisk och mångkulturell kompetens Kartläggning av rekryteringsmetoder Modell för analys och uppföljning av mångfaldsarbetet Nytänkande och förändring – genom utvärdering, uppföljning och ständigt lärande ska förvaltningen anpassa sig till en föränderlig omvärld

Statliga arbetsgivarfrågor i budgetpropositionen för 2006/2007 De statliga arbetsgivarna skall totalt sett inte vara löneledande. De statliga arbetsgivarna skall öka andelen kvinnor på ledande befattningar. De statliga arbetsgivarna skall minska löneskillnaderna mellan kvinnor och män. Detta är ett nytt mål för Den etniska och kulturella mångfalden bland de anställda i statsförvaltningen skall öka på alla nivåer. De statliga arbetsgivarna skall verka för en god arbetsmiljö i syfte att minska sjukfrånvaron.

Resultatindikatorer Myndigheternas arbete med kompetensförsörjningen. Personalförsörjningsläget i staten. Utvecklingen av genomsnittliga löner i olika sektorer på arbetsmarknaden. Andelen kvinnor på ledande befattningar inom staten. Löneskillnader mellan kvinnor och män med hänsyn tagen till arbetstid. Trots att detta är ett nytt mål för 2007 finns till- gänglig statistik för uppföljning. Andelen anställda med utländsk bakgrund på olika nivåer inom statsförvaltningen. Den genomsnittliga sjukfrånvaron i staten.

Förutsättningarna för kompetensförsörjning i svensk statsförvaltning Styrkor/möjligheter En i huvudsak god rekryteringssituation Den övergripande målsättningen att samverka mer Hög akademikertäthet Delegerat arbetsgivaransvar Strukturell utveckling: IT, kunskapshantering Svagheter/Hot Otydligt uppdrag och styrning Generationsväxlingen Minskande andel yrkesverksamma om några år Ökande konkurrens om arbetskraft? Kulturell eftersläpning (cultural lag)

Statlig kompetensförsörjning i EU- perspektiv # 1 Leadership and the Lisbon Strategy Performance management Age management and transfer of expertise Mobility Ethics Change management Strategic HRM Civil servant roles

Statlig kompetensförsörjning i EU- perspektiv # 2 (Hållbar kvalitet/utveckling enligt 4QCs vetenskapliga rapportörer) Från design till co-design -Skapa och kommunicera en öppen och stödjande attityd till förslag om förbättringar, varifrån de än kommer. -När innovationsförslaget är på agendan – inkludera ett brett spektrum av uppfattningar och intressenter i dess tidiga utveckling. -Genomför en tidig sökning för att se vad andra gjort – också internationellt. -Definiera tydliga standards eller mätbara mål. -Planera (designa) inte bara besluts- och produktionsfaserna, utan också den eventuella utvärderingsfasen.

Från decision till co-decision Co-decision understödjer hållbar kvalitet/utveckling eftersom medborgarna -Kommer att uppfatta att de ”äger” besluten. -Medborgarna blir kunnigare genom att delta i debatt och process som föregår beslut, vilket skapar legitimitet. -Deltagande kan i sig öka tillfredsställelse.

Från production till co-production Co-production ökar hållbarhet i kvalitet/utveckling - Eftersom produktionen ”ägs” gemensamt. -Produktionssättet blir synligare/öppnare och därför begripligare. -Resultatet kan innebära färre ”black boxes” och därmed skapas bättre legitimitet. ”It takes a whole village to educate a child.” African saying

Sex aspekter av ”co-production agenda” 1.Förskjutning från organisationsbaserad produktion till en ”kedje”-baserad produktion. 2.Trenden inom OECDs länder att fragmentisera större departement till autonoma myndigheter och behovet att motverka risken för stuprör (fragmented silo production). 3.Vertikal kedjeproduktion kräver co-production filosofi och praktik (för att klara ”ett ärende, en kontakt”). 4.Resultat är definitionsmässigt co-produced (eftersom något annat inte är möjligt). 5.Själv-service med stöd av e-gov och ICT ökar medverkan av medborgaren som medborgare och kund i produktionsprocessen. 6.Horisontell co-production är beroende av frivilliga, icke-profit organisationer och religiösa organisationer.

Från evaluation till co-evaluation Vi måste utvärdera för att konstatera effekterna av utveckling av servicekvalitet. Är brukarna nöjdare än förr? Vi måste utvärdera prestationsdata, servicebrukarnas uppfattning, men också icke-brukares och möjliga framtida brukare. ”The barriers to citizen participation are not technology-driven but have social, cultural and intellectual reasons. Therefore, it is important to measure who participates, who doesn´t and why.” ”What are your citizens´ development goals?”

Ur Finnish Public Management ”Building Sustainable Quality Ministry of Finance, Finland “According to some studies, the most significant obstacles to productivity improvement in enterprises and in the public sector seem to be organisational or employee issues, internal resistance to changing processes, inability to change staff behaviour from centralised decision-making, lack of support from the management and so on. It has been realised during the Productivity Programme that the most significant obstacles of productivity improvement in the public sector seem to be structural or human resource management issues and often also a cultural resistance to change.”