Lean Healthcare Akademiska sjukhuset Varje system är perfekt designat för att uppnå de resultat man uppnår Våra arbetssätt i sjukvården är perferkt designade för att skapa långa köer till operation och långa väntetider på akuten. När det gäller planerad vård, det vi själva planerar – stor variation, ryckighet Akuta patienter kommer i jämn takt. Alternativ 1: stoppa huvudet i sanden och fortsätta som idag Alternativ 2: använda resurserna vi har på bästa sätt: Införa lean Akademiska sjukhuset i Uppsala är ett universitetssjukhus med 1200 bäddar och 8ooo anställda. Här bedrivs sjukvård, forskning och utveckling. Sjukhuset har årligen 50 000 inlagda patiente r och över 300 000 patientbesök hos läkare. Sjukhuset har även flera Centers of excellence vilka ger vård av världsklass, och Akademiska vårdar därför patienter från mer än 110 länder. Men Akademiska sjukhuset har, i likhet med många andra sjukhus i Sverige, problem med långa köer till sjukhuset, men även långa köer inom sjukhuset. Detta leder till långa processer där endast en liten andel är värdeskapande tid för patienterna, vilket i sin tur skapar ”falska behov” såsom långa telefonköer, köhantering, väntetider och inställda besök mm. Idag beräknas en stor andel av vårdens resurser användas för att hantera just detta falska behov som uppstår. Har vi tid och råd med detta? Om vi blickar framåt väntas behovet av sjukvård öka till följd av den demografiska utvecklingen, men befintliga resurser förväntas inte öka parallellt. Om vi måste ägna tid åt ”fel” saker idag, hur kommer det då att bli om några år?

Syfte med LEAN på Akademiska sjukhuset Skapa flöde Eliminera slöseri Ständiga förbättringar Gemensamma värderingar Lean är en filosofi baserad på 14 principer, men kortfattat kan man säga att lean handlar om att skapa flöde för patienterna genom vårt sjukhus samt att ta bort allt som inte tillför patienten något värde, dvs slöseri Grundpelarna I Lean är -ständiga förbättringar respekt för människan Lean handlar inte om att effektivisera så vården blir sämre på något sätt ,fort och fel, tvärtom Det passar inte I vården, det går bra med bilar. I stället är det extra vikitgt just när det gäller männikskor att vi har effektiva och säkra processer. Syfte med Lean på Akademiska Eliminera slöseri, både i patientprocesserna och i medarbetarnas vardag Knyta ihop de olika funktionerna inom sjukhuset och skapa flöde Bygga upp en lärande kultur för ständiga förbättringar tex avvikelse rapportering inte bara rapportering Skapa ett gemensamt språk och gemensamma värderingar 2 Akademos 05/04/2017 2

Top down och bottom up och horisontellt – samtidigt! Primärvård Universitetet Landstings ledning Folktandvård Steg 2 Värdeflödesanalys Landstings politiker Leanspel, Kaizen Steg 1 Ledarskap Steg 3 Habilitering Lasarettet Enköping Ingen ville vänta, alla ville starta samtidigt! Stort beslut men som kändes rätt

Lean-införande Akademiska sjukhuset Modul 4 Lean-verktyg Start HT -10 Modul 3 Ledarskap Start VT -10 Modul 2 Värdeflödes- analys Start HT -09 Modul 1 Leanspel Kaizen Start VT -09

Lean-införande Akademiska sjukhuset Modul 4 Lean-verktyg Start HT -10 Modul 3 Ledarskap Start VT -10 Modul 2 Värdeflödes- analys Start HT -09 Modul 1 Leanspel Kaizen Start VT -09

Lean-införande Akademiska sjukhuset Modul 4 Lean-verktyg Start HT -10 Modul 3 Ledarskap Start VT -10 Modul 2 Värdeflödes- analys Start HT -09 Modul 1 Leanspel Kaizen Start VT -09

Värdeflödesanalys = = 1 tim värdefull tid Anmälan 10 min Triage 30 min Träffa läkare 10 min Röntgen 10 min = 45 min 3,5 tim ej värdefull tid 45 min 15 min 45 min 60 min = Värdeflödesanalys är ett kraftfullt verktyg inom lean. Här kommer ett exempel på hur det kan se ut på en akutmottagning: De gula rutorna visar patientens väg, samt hur lång tid de olika stegen tar. De blå ringarna visar hur lång tid som ligger mellan varje steg, och som i de flesta fall inte är värdeskapande alls för patienten och inte för personalen heller! Det är inte den tid som är värdeskapande som ska minska (är ofta redan kort), det är den tid som inte är värdeskapande! Mer om detta i Lean steg 2-utbildning

Rädda hjärnan LEAN Värdeflödesanalys mars 2010 visar två timmar till behandling (”door to needle”) Mål: Tiden ”door to needle” ska halveras – till 60 minuter Varje minut dör 2 miljoner nervceller En timmes fördröjning = 3,5 hjärnår

Rädda hjärnan LEAN Resultat oktober 2010: Nya flödet är i bruk sedan början av september. Alla patienter har i nya flödet haft en ”door to needletid” < 60 min Erik Lundström Neurolog, Akademiska sjukhuset, processägare Rädda hjärnan LEAN

Lean-införande Akademiska sjukhuset Modul 4 Lean-verktyg Start HT -10 Modul 3 Ledarskap Start VT -10 Modul 2 Värdeflödes- analys Start HT -09 Modul 1 Leanspel Kaizen Start VT -09

Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen Produktionsplanering Kaizen Processorientering Visuell styrning Ledarskapsutbildning Syfte: att standardisera viktiga delar i ett leanledarskap Vissa kunskaper är nödvändiga för att ledarskapet skall fungera i en Lean organisation. Det innefattar bland annat produktionsplanering, ytterligare kunskap om Kaizen, visuell styrning samt processinriktning. Produktionsplanering: handlar om att ta reda på behov och efterfrågan, t ex antal förväntade operationer under ett år, och sedan fördela dessa under året uppdelat på månad, vecka och dag. Detta för att kunna jämna ut takten, matcha kapacitet samt följa upp i realtid hur väl planen följs, för att snabbt upptäcka ev avvikelser i produktionen. För att underlätta produktionsplanering så har en excelmall för detta ändamål tagits fram som delas ut till alla chefer inom Akademiska sjukhuset. Kaizen: eftersom en av grundpelarna i lean är att arbeta med ständiga förbättringar visas två olika tillvägagångssätt för hur man praktiskt arbeta med kaizen i den dagliga verksamheten. Visuell styrning: visualisering av viktiga data är viktigt för att alla medarbetare ska få förståelse om produktion och kvalitet. Diskussion om vad man bör visa, varför och för vilka. Processinriktining: alla verksamheter ska kartlägga sina viktigaste patientprocesser samt minska andel värdeskapande tid i dessa. I framtagandet av denna modul har vi samarbetat med personalavdelningens ansvariga för chef – och ledarskapsprogramet på Akademiska. Alla DC och VC har under en dag gått igenom dessa delar samt gjort en överenskommelse om att det är detta som ska ingå i ett leanledarskap. Kaizen

Produktionsplanering Balansräkning Behov Kapacitet Synliggöra målet för alla medarbetare Jämna ut arbetsbelastningen Utgångspunkt för kapacitetsplanering Underlag till diskussion om resurs och budget Underlag för diskussion med beställare om att eventuellt utöka uppdraget alternativt köpa vård

I sjukvården finns inte rutiner för att planera sin produktion och Se över sitt behov och kapacitet och planera utifrån detta och bestämma arbetstakten utifrån detta. Schemalägga och planera Det finns enheter här på sjukhuset som tagit greppet om sin verksamhet tex handkirurgen som hade långa köer tidigare men som sen 2007 arbetat systematiskt med att ändra sina rutiner, Tex får inga läkare vara lediga semester eller forskning i maj månad när enheten har sin topp av handskador.

Processorientering Att processorientera innebär att gräva kanaler för de båtresor som sker ofta i en organisation. Ur ett båtperpektiv: Är båten det enskilda patientärendet. På båten finns det en besättning = medarbetare som är ansvariga för att båtresan ska bli så bra som möjligt för passageraren = patienten. Kaptenen är den som är ytterst ansvarig för den enskilda passageraren/båtresan. Kanalen är processen. Buksmärtbåten går t ex 24 ggr per dygn på Akademiska Mycket att vinna på att standardisera de processer som sker ofta, eller iaf de steg som går… …innebär att skapa bra kanaler för de båtar som går ofta i en organisation

Elektiva patientprocesser Standardiserade processer Unika processer Akuta patientprocesser Standardiserade processer Om ni nu tänker på er verksamhet- vilka processer är standardiserade/borde kunna vara, och vilka behöver vara unika? Unika processer

Varför är det viktigt att se hela flödet??

”ständiga förändringar till det bättre” KAI ZEN ”ständiga förändringar till det bättre” Alla vet vad kaizen är Hur många av er har kommit igång att använda Kaizen på era arbetsplatser? Att ständigt förbättra sig och sin verksamhet är en av grundpelarna i Lean. Att hela tiden bli lite bättre… Man kan förbättra sin verksamhet på många olika sätt, men det finns en bra genväg: genom att aktivt identifiera problem och icke värdeskapande aktiviteter, dvs slöserier… och åtgärda dessa. Att arbeta med Kaizen i praktiken, som jag strax ska visa er, är ett strukturerat sätt, en metod att arbeta med problemlösning för att hela tiden förbättra sin verksamhet. Förenkla det ni redan gör. 17

KAIZEN Ständiga förbättringar Identifiera och ta bort allt som inte är av värde = kärnan i Lean Exempel: Överproduktion Väntan Transporter Felaktiga processer Onödiga rörelser Lager Fel och omarbete Outnyttjad kreativitet Hitta det i er verksamhet som inte tillför något värde. För de flesta av oss som arbetar med patientens flöde är det ju värdet för patienten. Medcontrol tex Alla använder medcontrol för att registrera det som inte gått som man tänkt sig Ett bra sätt att använda för att lära och förändra. Sen då? Medför medcontrol att man ändrar några rutiner hos er? Det som är ett problem i dag ska inte behöva vara ett problem nästa vecka!

Väntan…

1 Identifiera problem 2 Förslag lösning Kaizenlapp 3 Pröva lösning A3 Vi ska titta på två exempel på hur man kan arbeta med Kaizen. Enkel anslagstavla på väggen med 4 spikar, några tomma kaizenlappar samt A3ór Varje gång jag identifierar något problem så tar jag en Kaizenlapp och skriver ner problemet på en rad och sätter upp lappen på första spiken. En gång i veckan tas alla lappar på spik 1 ner, problemen läses upp, och hela arbetsgruppen diskuterar lämplig lösning samt utser en ansvarig Förslaget testas i liten skala Genomförda förbättringar Påminner mycket om PDSA 4 Fastställd lösning

Kaizenlapp Grupp: Löpnummer: Identifiera problemet: Utfärdare: Problem identifierat Datum: Förslag till lösning: Ansvarig: Provstart Datum: Pröva lösning: Prov genomfört och utvärderat Fastställd lösning: Ny lösning införd Förväntat resultat: Uppnådda resultat:

Förändra inköparnas bonussystem Oljefläck på golvet Rubrik: ___________________________________ Ansvarig: ___________________ Datum: ___________ 1. Problem/Ineffektivitet/Slöseri (vad?) 3. Förbättring (hur?) Förändra inköparnas bonussystem Oljefläck på golvet 2. Orsak/grund till problem (varför?). 4. Handlingsplan (vem, när?) 1. Packningen läcker 2. Dålig kvalitet på packningen 3. Vi har köpt utifrån pris och inte kvalitet 4. Inköparna får bonus om de köper in till lågt pris 5. Felaktigt bonussystem 5. Kontroll/uppföljning/verifiering (hur, vad?) Har någon använt A3 för att komma åt problem? A3 introducerades av Niklas Modig vid verksamhetschefsinternatet för ett år sedan. A3 är ett verktyg för att komma åt rotorsaker, t ex… (nästa bild)

Tema Kaizen Problemområden tex: uteblivna patienter strykningar följer inte produktionsplanen VRI Har någon provat detta att använda kaizen tema Som hjälp att uppnå vissa mål i verksamheten Ett sätt att utnyttja era medarbetare att vara med och lösa problemen väntelista Patientsäkerhetsarbete En förmån man har som ledare att

15 minuter på APT varje måndag Exempel på Kaizentavla som används på Akademos.

Kaizen vid Neurokirurgen 85 E Regelbundna möten Tanken med tavlan är att visualisera, att alla lätt kan ta del av vad som är på gång och att man samlas vid kaizentavlan för att gå igenom de olika förändringar man har på gång. Drivs av personalen vilket skapar stort engagemang På Scania stannar man maskinerna 8 minuter varje morgon. Då samlas man och går igenom vad lärde vi oss igår och hur kan vi bli lite bättre idag. Varför just 8 min? Jo det kostar 25 000 att ha maskinerna stilla så man har inte råd med längre möten MEN man har heller inte råd att låta bli!!

Identifiera problem, tidstjuvar, slöserier och allt som hindrar ett bra flöde: Find them, see them, kill them! Metafor..

...men respektera och skydda människorna! Leta problem, inte syndabockar. Det finns något befriande med Kaizen… man behöver inte se bakåt och gräma sig. Börja att förbättra idag, utifrån det läge som är idag, och bli ständigt lite bättre…..

Hur många implementerade förbättringar per person är bra? Svensk toppklass: 6 förbättringsförslag / anställd och år Toyota Japan: 60-70 skrivna och implementerade förbättringar /anställd/år Lexus USA: 100 skrivna och implementerade förbättringar /anställd/år USA : < ETT förbättringsförslag / anställd och år England : ETT förbättringsförslag var SJÄTTE år. Hos Toyota är antalet inlämnade förbättringsförslag per medarbetare ett viktigt nyckeltal. Mer än 90% av förslagen testas! Bilden har vi fått från Leankonsultfirman Revere Varför anställer vi tusentals hjärnor men använder bara ett fåtal?

Visuell styrning Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen Produktionsplanering Processer Ledarskapsutbildning Syfte: att standardisera viktiga delar i ett leanledarskap Vissa kunskaper är nödvändiga för att ledarskapet skall fungera i en Lean organisation. Det innefattar bland annat produktionsplanering, ytterligare kunskap om Kaizen, visuell styrning samt processinriktning. Produktionsplanering: handlar om att ta reda på behov och efterfrågan, t ex antal förväntade operationer under ett år, och sedan fördela dessa under året uppdelat på månad, vecka och dag. Detta för att kunna jämna ut takten, matcha kapacitet samt följa upp i realtid hur väl planen följs, för att snabbt upptäcka ev avvikelser i produktionen. För att underlätta produktionsplanering så har en excelmall för detta ändamål tagits fram som delas ut till alla chefer inom Akademiska sjukhuset. Kaizen: eftersom en av grundpelarna i lean är att arbeta med ständiga förbättringar visas två olika tillvägagångssätt för hur man praktiskt arbeta med kaizen i den dagliga verksamheten. Visuell styrning: visualisering av viktiga data är viktigt för att alla medarbetare ska få förståelse om produktion och kvalitet. Diskussion om vad man bör visa, varför och för vilka. Processinriktining: alla verksamheter ska kartlägga sina viktigaste patientprocesser samt minska andel värdeskapande tid i dessa. I framtagandet av denna modul har vi samarbetat med personalavdelningens ansvariga för chef – och ledarskapsprogramet på Akademiska. Alla DC och VC har under en dag gått igenom dessa delar samt gjort en överenskommelse om att det är detta som ska ingå i ett leanledarskap.

Lean ledarskap - gemba

Lean-införande Akademiska sjukhuset Modul 4 Lean-verktyg Start HT -10 Modul 3 Ledarskap Start VT -10 Modul 2 Värdeflödes- analys Start HT -09 Modul 1 Leanspel Kaizen Start VT -09

Leancafe Leancafe För att få en arena för alla divisioner att träffas, visa upp resultat och därigenom lära av varandra bestämde vi oss för att ordna Leancafe. Vi startade med detta i januari 2010, och kommer att ha detta vid ytterligare tre tillfällen under våren 2010. Tips, råd, spridning

Vad är nästa steg? Ledarskap - mjuka värden… Ständiga förbättringar av allt! Leancafe För att få en arena för alla divisioner att träffas, visa upp resultat och därigenom lära av varandra bestämde vi oss för att ordna Leancafe. Vi startade med detta i januari 2010, och kommer att ha detta vid ytterligare tre tillfällen under våren 2010. Tips, råd, spridning

Tack! Marie Källman Leancafe För att få en arena för alla divisioner att träffas, visa upp resultat och därigenom lära av varandra bestämde vi oss för att ordna Leancafe. Vi startade med detta i januari 2010, och kommer att ha detta vid ytterligare tre tillfällen under våren 2010. Tips, råd, spridning Marie Källman