Logistik, Business Logistics Kursens innehåll Logistik, Business Logistics Materialförsörjning Materials Management Produktionsstyrning Production Control Fysisk distribution Physical Distribution Leverantör Inköp Råmaterial- lager Produktion Försäljning Lager Kund Inbound Logistics Outbound Logistics Supply Chain Management Kvalitet Information

Logistik, Business Logistics Där vi fortsätter idag Logistik, Business Logistics Materialförsörjning Materials Management Produktionsstyrning Production Control Fysisk distribution Physical Distribution Leverantör Inköp Råmaterial- lager Produktion Försäljning Lager Kund Inbound Logistics Outbound Logistics Supply Chain Management Kvalitet Information

Först lite om -Prognoser Varför gör man prognoser? Produktionsplanering Inköp Lagerhållning Distribution Strategifrågor För att kunna planera och utnyttja resurserna på bästa sätt

Att tänka på före prognosarbetet Tre steg Definiera syftet med prognosen Vad ska prognosen användas till? Tidshorisont och periodisering? Måttenhet för material- och produktionsflödet? Vilka data är relevanta? Analysera datamaterialet Kartlägg de faktorer som kan påverka behov eller förbrukning.

Prognosmetoder Två huvudgrupper Bedömningsmetoder Delphi-undersökningar Analogimetoder Kartläggningsmetoder Beräkningsmetoder Finns ett stort antal Bygger på historiska uppgifter

Efterfrågemönster

Fler efterfrågemönster Faktorer som kan påverka behov eller förbrukning

Prognos med metoden Glidande Medelvärde

Prognos med metoden Exponentiell Utjämning Detta ger för t = januari

Egen övningsuppgift

Egen övningsuppgift Lösning

Glidande Medelvärde Olika bas, olika n

Exponentiell Utjämning Olika värden på α

Prognos med justering för säsong

Beskrivande produktionsbegrepp Divergent produktion Kännetecknas av: Ett eller ett fåtal råmaterial resulterar, efter bearbetning, i ett flertal slutprodukter Konvergent produktion Kännetecknas av: En stor mängd råmaterial och köpkomponenter resulterar i en eller ett fåtal slutprodukter

Olika typer av produktion Enstycksproduktion: Produktion av varje enskild produkt för sig Serieproduktion: Produktion av en mängd produkter av liknande slag i en och samma serie Kontinuerlig produktion: Produktion av en och samma produkt kontinuerligt

Vad styr produktionen? Lagerorderstyrd produktion: Vanligt för standardiserade produkter. Kräver prognoser och låga framställningskostnader Kundorderstyrd produktion: Vanligast då det finns kundspecifika krav. Kräver flexibilitet och korta ledtider Kundorderpunkt: Ett mellanting som blir allt vanligare. Punktern i produktionen där produkten blir kundspcifik

Material och ProduktionsStyrning MPS, består av tre aktiviteter Planering: Handlar om att på förhand bestämma vad och vilka mängder som ska tillverkas var och när Kontroll: Man följer upp planerna för att kontrollera mot ”verkligheten”. Vad blev det? Styrning: Som en följd av kontrollen sätter man in åtgärder vid avvikelser från planen

Sälj och verksamhetsplanering Planeringsnivåer Sälj och verksamhetsplanering Tidshorisont: 1 - 2 år. Periodlängd: Kvartal – månad Omplanering: Kvartalsvis - månadsvis Huvudplanering Tidshorisont: 0,5 - 1 år. Periodlängd: Månad – vecka Omplanering: Månadsvis – veckovis Orderplanering Tidshorisont: 1 – 6 månader. Periodlängd: Vecka - dag Omplanering: Veckovis – dagligen Detaljplanering Tidshorisont: 1 – 4 veckor. Periodlängd: Dag - timme Omplanering: Dagligen

MPS - system Oftast datorbaserade Dock inte nödvändigtvis Ofta moduluppbyggda Exempel på ingående moduler Produktionshantering Materialplanering Inköpsplanering Kundorderhantering För- och efterkalkyler

MPS - system Kopplas ofta ihop med andra informationssystem inom företaget ERP – system integrerar alla funktioner i företaget i ett enda system Nu också vanligt med koppling till system utanför det egna företaget t ex Kunder Leverantörer Webshop

MPS Material och ProduktionsStyrning Tre huvudprinciper MRP OPT JIT

Grunddata för arbete med MPS För produktionsplanering behövs register över: Resurser Operationer Artiklar Produktstrukturer

Produktstruktur Alla fysiska produkter kan beskrivas med produktstrukturer Visar produktens beståndsdelar i form av ingående material Är uppdelad i olika nivåer som beskriver det successiva färdigställandet Översta nivån visar slutprodukten Nedersta nivån visar köpdetaljer

Produktstruktur, exempel Smal och djup Ett råmaterial som i steg omvandlas till slutprodukten

Produktstruktur, exempel Bred och grund Många köpkomponenter som monteras ihop till slutprodukten

Produktstruktur, exempel Bred och djup Många köpkomponenter och förädlingssteg för att komma till slutprodukten

MRP Material Requirements Planning Hur det fungerar Huvudproduktionsprogram Bruttobehovsberäkning Avstämmning mot lagernivå Starttidsättning Partiformning Nedbrytning till närmast underliggande nivå Behovsplaner Kapacitets-/resursplaner MRP Material Requirements Planning Hur det fungerar

MRPII Manufacturing Resource Planning Huvudproduktionsprogram Behovsplaner Kapacitets-/resursplaner MRP Behovs- och tillverkningsplaner Problem? Ja Nej Justering av huvudproduktions-program Kundorder, prognos Preliminär produktionsplan Grovplanering Resurs o kapacitet Beläggning Justering av preliminär produktionsplan (manuell) En utveckling av MRP med större focus mot resurser

Materialnettobehovsberäkning Ett exempel Företaget MoS tillverkar bla en svart fåtölj, artikel 5000, och en vit fåtölj, 5000-1. Med hjälp av en prognos och inneliggande kundorder har man fastställt ett produktionsprogram enligt nedastående. Tabellen visar behovet av 5000 respektive 5000-1under vecka 1 tom 12. Fåtöljerna har bla en gemensam ingående artikel, Ben i ädelträ nummer 5010, som är en köpartikel (köps färdig från leverantör). Det går åt fyra ben till varje fåtölj. En annan gemensam artikel är Spiralfjädersbotten, 5006. Det behövs en sådan till varje fåtölj. Gör en materialbehovsplanering gällande artikel 5010 för vecka ett till tolv. Produktionsprogram Vecka Prod 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 5000 150 170 200 180 160 5000-1 50 60 40 30 70 80 Data om artikel nummer 5010 och 5006 Artikel Partistorlek Ledtid Saldo (vecka 1) 5010 1460 st 2 veckor 750 st 5006 2000 st 1 vecka 900 st

Materialnettobehovsberäkning Ett exempel Vecka nummer Artnr 5000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Behov 5000 (4 för varje) 150 170 200 Behov 5001 50 60 Bruttobehov 800 920 1000 Lagersaldo 2000 st 1200 280 740 720 Order-kvantitet 1460 Startvecka för order

Materialnettobehovsberäkning Lösning Vecka nummer Artnr 5000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Behov 5000 (4 för varje) 150 170 200 180 160 Behov 5001 50 60 40 30 70 80 Bruttobehov 800 920 1000 880 760 840 1080 1120 Lagersaldo 2000 st 1200 280 740 1320 440 900 140 680 1300 300 1020 720 560 780 Order-kvantitet 1460 Startvecka för order

Optimized Production Technology OPT En kombination av MRP och JIT Söker råda bot på svagheterna i MRP Integreras ofta med MRP-lösningar Målstyrd produktion Hitta flaskhalsarna och utnyttja dem till 100%

Optimized Production Technology De nio OPT-reglerna Balansera flödet, inte kapaciteten. Utnyttjande av icke flaskhalsar bestäms inte av dess egen potential, utan av någon annan begränsning i systemet. Utnyttjande och aktivering av resurser är inte samma sak. Förlorad tid i en flaskhals är en för evigt förlorad tid. Sparad tid i en icke-flaskhals har inget värde.

Optimized Production Technology De nio OPT-reglerna, forts Flaskhalsarna styr både systemets genomflöde och lager. Försörjningspartiet bör inte, och ska ofta inte, vara lika stort som produktionspartiet. Produktionspartiet ska vara variabelt, inte fast. Planering ska göras med hänsyn tagen till systemets samtidigt verkande begränsningar. Ledtider är en konsekvens av planeringen och kan inte bestämmas i förväg.

Theory Of Constraints, TOC Begränsningsteorin En vidareutveckling av OPT Utgångspunkten är att i alla system finns en eller flera begränsningar Begränsningarna kan vara t ex brist på kapacitet, tillgång på material eller marknadens efterfrågan Det är alltid en sådan begränsning som avgör vad systemet kan prestera Innehåller även metoder för t ex distribution, marknadsföring och problemlösning

Just-In-Time, JIT Eliminera allt onödigt Allt onödigt är sådant som adderar kostnader men inte värde till en produkt Kundfocuserat, kundorderstyrt Köp in, producera och leverera just i tid Tid kostar och ska elimineras så långt som möjligt

”Logistik på Japanska” The Toyota Way, TPS Just In Time TQC Total Quality Control Stark betoning på kvalitet och på ”det enkla” ”Kanban” ”LEAN”

Tryckande och sugande system ”Push and Pull” Tillverkningsorder Flöde Push Tillverkningsorder Flöde PuLL

Det finns tre olika aktiviteter i ett företag! LEAN Det finns tre olika aktiviteter i ett företag! Värdeadderande aktiviteter: Ger ett direkt värde för kunden. Kan t ex vara att man lackerar en bil Icke värdeadderande aktiviteter: Ger inget värde för kunden men förbrukar t ex tid, resurser, utrymme.... Kan t ex vara onödiga transporter eller onödig lagring Indirekt värdeadderande aktiviteter: Nödvändiga aktiviteter som inte ger något direkt värde för kunden. T ex administrativt arbete med löneutbetalningar

Det finns åtta slöserier MUDA, slöseri Det finns åtta slöserier Överproduktion Väntan Onödiga transporter Onödigt eller felaktigt utfört arbete Onödigt stora lager. Gäller råvaror, PIA, färdiga produkter Onödiga rörelser och förflyttningar Misstag och korrigeringar Outnyttjad kreativitet

LEAN - verktyg Några exempel Value Stream Mapping, värdeflödesanalys 5S – Sortera, Strukturera, Städa, Standardisera, Skapa vana Cell design, design och förbättring av arbetsplatsen Quick Change Over, snabba omställningar (SMED) Visuell styrning

Kaizen, bra väg Vägen till ständiga förbättringar. Att ständigt sträva efter detta Gäller såväl företaget som på det personliga planet Ingen process kan anses vara perfekt. Allt kan ständigt förbättras Förslagslådor och liknande viktiga verktyg (se det åttonde slöseriet)

Lösa problem genom att alltid gå till källan Att ständigt fråga: Varför????? -minst fem gånger Det är en oljefläck på golvet. Varför? För att en maskin läcker olja: Varför läcker maskinen olja? För att packningen är sönder. Varför är den det? Vi köpte undermåliga packningar. Varför då? Vi gick efter priset. Varför? Inköparna premieras för kortsiktiga besparingar.

Japanska sjön -ett filosofiskt synsätt