STYRSYSTEM FÖR HELA KOMMUNEN KOMMEK 22 augusti

Tänk om det fanns ett styrsystem som fungerade perfekt…..

MEDBORGARE BRUKARE FÖRTROENDE- TJÄNSTEMÄN VALDA SERVICEAKTÖR För att få till effektivitet krävs att samverkan fungerar mellan dessa tre olika parterna. De har olika roller i systemet. SERVICEAKTÖR DEMOKRATIAKTÖR SAMHÄLLSBYGGARE

Utmaningarna för offentlig sektor har aldrig varit större Varför är det viktigt att vi hjälper till att stödja våra medlemmar i detta arbete? Demografins utveckling etc…..

En styrmodell blir aldrig färdig…. Omvärlden förändras – och då måste vi också förändra våra arbetssätt Våra brukare förändrar sina beteende Förståelse för modellen Varför? Syfte? Vad vill vi åstadkomma? Vilken är min roll? Hur kan jag på bästa sätt bidra?

KOMMUN/LANDSTINGSLEDNING VISION, INRIKTNING, MÅL (syfte med verksamheten) KOMMUN/LANDSTINGSLEDNING (POLITIK OCH TJÄNSTEMÄN) VERKSAMHET Hur organiserar vi oss? Vem ska göra vad? Hur samordna? Hur fattar vi beslut? Vem utför? Hur styr vi? Styr- och uppföljnings system Budgetprocess Mål- och resultatkedjan Regler/policy-dokument Mått och uppföljning Verksamhetsplaner Hur leder vi? Kultur Värderingar Värdegrund Lärande Delaktighet Engagemang Hur arbetar vi? Ständiga förbättringar Processer Kompetens Samverkan Brukar-medverkan

Styrningen ska stödja verksamheten Styrningen inte ett självändamål – stöd till verksamheten! Brukare/Medborgare Lokalsamhälle

Nätverk för förenklat och effektivt styrsystem SUNDSVALL HAMMARÖ EKSJÖ LINDESBERG KARLSHAMN BORÅS STOCKHOLM

Spring inte på lösningen direkt!

Styrsystem för hela kommunen Projekt förenklad styrmodell Kommek

Problemformulering Lång väg innan vi börjar med att lösa problemet: Vilket är problemet som ska lösas? För vilka är det ett problem? Vad vet vi, vad tror vi oss veta, vad behöver vi ta reda på? Målbild Beskrivning av de utmaningar/dilemman som de upplever med nuvarande styrsystem. Gemensam metod. Började med att ställa frågor i ledningsgrupperna, där det hamnade mycket under ”vad tror vi oss veta och vad behöver vi ta reda på”. Stannade länge i denna fas, istället för att vara snabb på en lösning. Vi hamnade ofta i ”är det ett problem, eller symptom på ett problem?” Intern analys genom intervjuer, en kedja inom varje förvaltning. (exempel på frågor: Kunskap om nuvarande styrmodell och upplevelse om vad som styr? Hur hänger styrningen ihop? På vilket sätt skulle ni önska att det var? Ger uppföljningsrapporterna nödvändig kunskap för utveckling? Samverkan med andra förvaltningar? Tillit?) Slutsatser: Skillnad både mellan nivåer och mellan förvaltningar. Gemensamt för alla är att samverkan inte främjas med nuvarande modell. De formella uppföljningarna sågs inte som verktyg i verksamhetsutveckling, inte på någon nivå. Nedbrytning av mål gjorde att tid lades på att ”hitta på” aktiviteter kring något som inte sågs som relevant för verksamheten. Då är det svårt att kommunicera relevans till medarbetarna. Alla chefer hade inte ens verksamhetsplanering och uppföljning tillsammans med medarbetarna, trots att styrmodellen säger det. Även att tillit inte alltid finns. Det märktes att kommunikation upp och ner i organisationen inte fungerar, vilket leder till glapp mellan politik och medarbetare. Kultur och inte struktur som är problemet. Vi är för ekonomistyrda – att inleda ett förbättringsarbete med medarbetare genom att börja med ”Vi ska spara pengar och måste göra förändringar” gynnar inte goda idéer, utan kortsiktighet. Att istället utgå från verksamheten och säga ”vad ser ni skulle gynna Agda, hur kan vi jobba bättre?”. Svårt för många att få ihop den statliga styrningen och den kommunala styrningen.

Syfte och mål Varför förändring? Förenkla planering- och uppföljningsprocessen så att tid och kraft läggs på rätt saker. Rätt saker är det som får positiv effekt på verksamhetsutvecklingen som leder till en förbättring för medborgarna.

Intervjuerna var en del i utforskandet. Omvärldsbevakning (erfarenheter från andra kommuner och nätverk), trender, benchmarking  Forskningsgenomgång, t.ex. litteratur om styrning och ledning samt kvalitetsutveckling  Tillitsdelegationen

Förståelse och insikter kring problemen utifrån utforskandet.

Förståelse - vad är problemen? Nuvarande styrmodell: Styr inte dit vi vill Främjar inte dialog och samverkan Främjar inte långsiktighet och helhetssyn i planeringen Nuvarande styrmodell, klassisk med 10 KF-mål som bryts ner i nämndmål som bryts ner ytterligare och aktiviteter skapas. Alla mål måste kunna mätas. Blir mycket skrivuppföljning i de egna stuprören. Främjar inte att jag hör av mig till en annan förvaltning för samverkan. Både planering och uppföljning i stuprör, blir ingen helhetssyn. Styrning mot många och snäva mål motverkar helhetstänkande, flexibilitet och lärande. Man förenklar komplexiteten och det fungerar inte. Har utvecklat mål- och resultatstyrning, men behållit samma ekonomistyrning, vilket gör att vi varje år till slut tappar fokus på mål och resultat och hamnar i att klara budget för nästkommande år. Komma bort från ettårsplanering som leder till en reaktiv ekonomistyrning som leder till osthyvelsbesparingar, eller utökning av verksamhet. Styrmodellen gör det svårt att få helhetssyn, utan främjar att nämnderna eller i värsta fall verksamheter arbetar för sig, suboptimeringar. Tex gör besparing i en nämnd som ger ökade kostnader i en annan nämnd. Processledning kvalitetsgrupp – förvaltningschefsgrupp – politik. Bygger vidare.

Lösningar och idéer Bygga på styrkorna som finns i nuvarande planerings- och uppföljningsarbete Skilja på utvecklingsuppdrag och grunduppdrag Vem styr var? Bygga in dialog och kommunikation Bygga in horisontella principer Få in all styrning i styrmodellen Kom tidigt fram till att vi ska bygga på våra egna styrkor. Titta på det vi gör bra. Goda exempel i förvaltningarna. Skilja på utvecklingsuppdrag och grunduppdrag – hur kvalitetssäkrar vi grunduppdraget och vad behöver vi utveckla så att det finns förutsättningar för att klara grunduppdraget? Tittat på andra kommuner. Viktigt att inte ha parallella system. Vem styr var? Per nivå, inte bryta ner mål. Ta bort dubbla styrningar (statliga och kommunala mål, samt mål i separata styrdokument). Uppföljning av det som är vettigt och ger effekt. Inte följa och tro att man styr på nyckeltal som inte ger önskad effekt, ta nyckeltal i brist på annat, utan kunna utgå från statistik men ge det värde med dialog och kommunikation. Återkommande dialoger genom chefsleden, skapa incitament och engagemang till utveckling. Skala bort all onödig skrivrapportering för att lägga tid på dialog och kommunikation.

Hur ska vi göra? – Vi testar! Analysdag Analysverkstäder Samverkansarena Ledarskap, målbild politik och tjänstepersoner Gräv där du står – samverkansavtal, ägardirektiv Utveckling av analysdagen – tidigare mer som en dag att presentera årsredovisningen för att planera framåt, nu mer långsiktighet som utgick från vad politikerna tyckte var viktigt ur ett långsiktigt perspektiv som sedan samtliga förvaltnings- och stabschefer fick resonera kring, födde samverkan och långsiktighet. Samverkansarena utifrån ett befintligt problem. Samla medarbetare som arbetar i processen: Arbetsgruppen får mandat att tänka helt fritt och komma med förslag på en lösning! Gemensamt för det vi testar är att vi utgår från resultat och statistik för att ha som underlag i dialog. Ledarskap: Vad utmärker en bra ledare? Vad kräver vi av chefer och ledare i Lindesbergs kommun? Hur bidrar ledarna till att vi får bästa möjliga verksamhet för medborgarna? Gräv där du står – jobba vidare med delaktighet och tillit genom befintligt samverkansavtal. Avtalet säger hur saker ska lösas på den nivå där det hör hemma APT, förvaltningsnivå, kommunövergripande nivå. Syftet med samverkanssystemet är att underlätta samverkan mellan parterna och öka varje medarbetares möjlighet till delaktighet, inflytande och dialog så att det blir en bra verksamhet för medborgarna. Stämmer bra med Tillitsdelegationens slutbetänkande. Utgå från de kommunala bolagens ägardirektiv i framtagande av verksamheternas grunduppdrag. Hur får vi medarbetare till att lyfta problem som finns som behöver lösas genom samverkan? Skapa en förväntan från KD ner genom chefsleden till medarbetarna att vi förväntar oss det och att rätt nivå äger problemet och ger verksamheten förutsättningar att lösa det.

Framgångsfaktorer och svårigheter Metoden: att inte tänka fram en ”perfekt” styrmodell och sedan implementera Processen: att komma fram till problem och lösningar själva Helhet: Svårt att ta en bit i taget när allt är komplext och hänger ihop Tillsammans: Ledningen måste brinna Helhet: Svårt att ta en bit i taget när allt är komplext och hänger ihop – svårt att inte få den ekonomiska styrningen i fas, vi sitter på många håll fortfarande fast i utgångspunkten att vi måste spara pengar till nästa år, utan att tänka vad som blir bäst verksamhet på sikt, där effekten blir en ekonomisk besparing. Helhetstänket med arbetsmiljö, kompetensförsörjning och kvalitet i verksamhet saknas på många håll för att man börjar i besparingen. Gynnar inte delaktighet och engagemang hos medarbetarna.

Tack för mig! Malin Sjöberg Kommunstrateg malin.m.sjoberg@lindesberg.se 0581-811 15

Borås 2025 Strategiska målområden Uppföljning * analys av måluppfyllelse * omvärlds-/nulägesanalys * förslag på förbättringsomr Kommunfullmäktiges målsatta indikatorer Kommunfullmäktiges uppdrag Uppföljning * analys av måluppfyllelse * omvärlds-/nulägesanalys * förslag på förbättringsomr Nämndens målsatta indikatorer Nämndens uppdrag Uppföljning * analys av måluppfyllelse * omvärlds-/nulägesanalys * förslag på förbättringsomr Förvaltningens uppdrag och aktiviteter Förvaltningens målsatta indikatorer Uppföljning * analys av måluppfyllelse * omvärlds-/nulägesanalys * förslag på förbättringsomr Enhetens målsatta indikatorer Enhetens aktiviteter

”Rapporterings-träsket” Målkonflikter ”Rapporterings-träsket” Otydliga uppdrag Detaljstyrning Antalet mål och uppdrag Otydliga mål

”Rapporterings-träsket” Målkonflikter ”Rapporterings-träsket” En väg Otydliga uppdrag En annan väg Detaljstyrning Det beror på Antalet mål och uppdrag Otydliga mål

Tänk på att inte ha för mycket text i din presentation Tänk på att inte ha för mycket text i din presentation. Ett fåtal punkter med ett eller några ord räcker. Den som läser texten bakom dig klarar inte av att lyssna på vad du säger samtidigt. All text vänsterställs.

Tänk på att inte ha för mycket text i din presentation Tänk på att inte ha för mycket text i din presentation. Ett fåtal punkter med ett eller några ord räcker. Den som läser texten bakom dig klarar inte av att lyssna på vad du säger samtidigt. All text vänsterställs.

Tänk på att inte ha för mycket text i din presentation Tänk på att inte ha för mycket text i din presentation. Ett fåtal punkter med ett eller några ord räcker. Den som läser texten bakom dig klarar inte av att lyssna på vad du säger samtidigt. All text vänsterställs.

? Tänk på att inte ha för mycket text i din presentation. Ett fåtal punkter med ett eller några ord räcker. Den som läser texten bakom dig klarar inte av att lyssna på vad du säger samtidigt. All text vänsterställs.

Tänk på att inte ha för mycket text i din presentation Tänk på att inte ha för mycket text i din presentation. Ett fåtal punkter med ett eller några ord räcker. Den som läser texten bakom dig klarar inte av att lyssna på vad du säger samtidigt. All text vänsterställs.

? Tänk på att inte ha för mycket text i din presentation. Ett fåtal punkter med ett eller några ord räcker. Den som läser texten bakom dig klarar inte av att lyssna på vad du säger samtidigt. All text vänsterställs.

Tack för visat intresse! Ewa Luvö Kvalitetsstrateg ewa.luvo@boras.se 033-35 30 40 Jan Olausson Kvalitetsstrateg jan.olausson@boras.se 033-35 73 44

Utmaningar? Tips/idéer Involvering? Framgångsfaktorer? Framgångsrikt Förändringsarbete? Var börjar man?