Analys av Inköp

Analys av Inköp Utvecklingsnivå Mognadsgrader Spend Analys ABC Analys Inköps betydelse och plats Kompetens Ledningens inställning

Creating corporate advantage in purchasing What is the message of the CEO? ”Don’t upset the business” ”Follow industry Best practice” ”Support the business” ”Purchasing is a competitive advantage”

Different levels of HQ intervention How can HQ build relationships and stimulate rather than demoralize local managers in moving towards purchasing synergy? High Directing Corporate Purchasing control Approving Coordinating Persuading Informing Low Loosely and informal Collaboration between HQ and the local purchasing units Structured and formal

Mapping of economic influence and purchasing recognition High SLL Clas Ohlson IKEA Skanska Volvo SJ Ericsson Economic influence Autoliv StoraEnso AstraZeneca R & D Telia SEB DROTT Accenture ADL Low Low High Purchasing recognition

Purchasing and Supply development Effectiveness/ Cumulative savings DECENTRALISED CENTER-LED FUNCTIONAL FOCUS CROSS FUNCTIONAL FOCUS Time Transactional orientation Commercial orientation Purchasing coordination Internal integration External integration Value chain integration Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

Purchasing and Supply development Effectiveness/ Cumulative savings Retailers DECENTRALISED CENTER-LED Automotive Consumer electronics FUNCTIONAL FOCUS CROSS FUNCTIONAL FOCUS Food & beverages Telecom Financial services Public utilities Pharma Time Transactional orientation Commercial orientation Purchasing coordination Internal integration External integration Value chain integration Focus Activities Dilemmas Serve the Factory Clerial Order processing Initial purchasing Control of purchasing expenditure Reduce cost Commercial Tendering Negotiating Approved suppliers list Supplier base management Savings though synergy Commercial Contracting Global sourcing Contract management Ethics Total cost of ownership Cross functional buying teams Systems integration Vendor rating Performance based contracts Communication and information infrastructure Supply chain optimization Outsourcing EDI/Internet E-commmerce Cost models Social resistance Total Customer Satisfaction Customer driven activities Contract manufacturing Supplier development Global supplier network Internationlaization HRM Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

Köpta produkter och tjänster i procent av försäljningen 80-85% 70-85% 80% 70% 50% 40% Dator utrustning Konsument elektronik Bilar Övrigt konsument produkter Läkemedel Service industri

Inköp Analysverktyg “Pioneers” “Leaders” “Improvers” Cost Down “Efficiencies” Value Up “Growth” Structural Change “Do differently” Process Improvement “Do better” Organisational Impact Leadership Functional Executive High Medium “Improvers” “Leaders” “Pioneers”

ABC-analys Ofta gäller 80/20 regeln - 20 procent av artiklarna svarar för 80% av omsättningen % av omsättning 100% 80% A B C % av antal produkter 20% 100%

Metod för ABC-analys Dela in produkterna efter exempelvis volymvärde. Efter denna indelning finns flera vägar att gå. För de olika ABC-grupperna väljer man differentierad materialförsörjnings-, lager- planeringsstrategi samt försäljningsstrategi. Huvudinsatsen skall göras på A-sortimentet medan C-sortimentet automatiseras i möjligaste mån. Nästa steg kan vara att gruppera sortimentet efter produkttillhörighet, varugrupp eller liknande för att ytterligare differentiera sortimentet. Steg 1 Steg 2 Steg 3

Who buys? Nobody Purchasing Other Stakeholders Source: Rozemayer

Ledtidsanalys Identifiera alla aktiviteter som förbrukar eller driver tid (Mtrl/Adm) Orderbehandlingstid Planeringstid Omställningstid (Paketering t.ex) Hemtagningstid Produktionstid Transporttid Tid i lager Leveranstid Analysera och eliminera (Mtrl/Adm) Uppföljning Steg 1 Steg 2 Steg 3

Självskattningsverktyg för utveckling av inköpsavdelningen Källa: Leila Sadat Alinaghian; Developing a Refined Model for Purchasing and Supply System Transformation: Benefiting from Organizational Change Theories in Purchasing Development Models

WorkShop Svante Axelsson Mobil: 070-623 64 59 E-mail: svante.axelsson@effso.com torsdag den 29 november 2018

Analys Analysera ”Context” för era företag Arbetsgrupper = Era fiktiva företag

Analyser Porter - Generisk strategi DuPont Kraljic - Positionering Analysera ”FÖRETAGET” Porter - Generisk strategi DuPont Kraljic - Positionering Porter - Konkurrenssituation för företaget

Analyser Köpandel tot vs Omsättning Köpandel tot vs Totala kostnader Analysera Inköpsfunktions plats i företaget Köpandel tot vs Omsättning Köpandel tot vs Totala kostnader Eget köpområde vs Omsättning Eget köpområde vs Köpandel DuPont (Hur stor är påverkan) van Weele "Mognadsgrader" Position i organisationen – stämmer den med den påverkan som inköpet har

Analyser van Weele "Mognadsgrader" Kraljic - Positionering Analysera ”Eget köpområde ” van Weele "Mognadsgrader" Kraljic - Positionering Kraljic - Styrkeförhållande Kraljic - Basstrategi Porter - Konkurrenssituation för eget köpområdes leverantörer

Sätt mål Beskriv hur ni vill – baserat på dessa analyser -utveckla det inköpsområde som ni har ansvar för Formulera - Övergripande mål för strategiskt inköp Formulera en STRATEGI för hur ni ska nå detta mål Ange Långsiktiga, kortsiktiga och delmål

Plan Upprätta en HANDLINGSPLAN (Aktiviteter) för vad som behöver göras för att nå målen Vad skall göras Vem ska göra det När ska det vara klart Vilka hinder finns Hur går ni runt dem

Planen AKTIVITET Vad Vem Klart Ident hinder Work around 1             2             3             4             5            

Verktygslådan

Strategic tools Theory PORTER Generic Classic 5 Forces KRALJIC Business models

Strategic tools Tools Spend analyze (fact and figures) DuPont (fact and figures) SWOT (analyze) And more in EFFSO Tool box (Freeware)

Porters’ generic strategy Strategic position Unique advantages According to customer Low cost position Differentiation Total Market Total cost superior position Differentiation Strategic target customer group Unique segment Focusing

Competitive forces New entrants Rivalry Customers Suppliers Substitute Source: Porter, Competitive advantage 1985

Porter’s Classic business model

Modeller Strategic Triangel Strategic Square SRM Cost Costumer service

Portfolio Management - Kraljic Allocating staff High Leverage products Tough Guy Strategic products Diplomate Impact on financial result Routine products Adfmin pro Bottleneck products Problem solver Low Low High Supply risk Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

SWOT- Analysis Strengths Threats Weaknesses SWOT- analysis Opportunities

CEO/CFO – Map, The DuPont model Interest- Income Revenue + Cost of purchased goods Net income before depreciation - Net profit after depreciation Total Cost of sold products -  Profit margin + Cost for salary Depreciation Revenue + Other costs x ROI Store + GIP + Revenue Capital Turn over Current assets Receivables  Capital employed + + Fixed assets Cash

Purchasing and Supply development Effectiveness/ Cumulative savings Retailers DECENTRALISED CENTER-LED Automotive Consumer electronics FUNCTIONAL FOCUS CROSS FUNCTIONAL FOCUS Food & beverages Telecom Financial services Public utilities Pharma Time Transactional orientation Commercial orientation Purchasing coordination Internal integration External integration Value chain integration Focus Activities Dilemmas Serve the Factory Clerial Order processing Initial purchasing Control of purchasing expenditure Reduce cost Commercial Tendering Negotiating Approved suppliers list Supplier base management Savings though synergy Commercial Contracting Global sourcing Contract management Ethics Total cost of ownership Cross functional buying teams Systems integration Vendor rating Performance based contracts Communication and information infrastructure Supply chain optimization Outsourcing EDI/Internet E-commmerce Cost models Social resistance Total Customer Satisfaction Customer driven activities Contract manufacturing Supplier development Global supplier network Internationlaization HRM Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

Ansoffs matris Existerande produkter Nya produkter Skydda, bygg upp, marknadspenetration Existerande marknader Produktutveckling Nya marknader Marknadsutveckling Diversifiering Källa: Ansoff HI; Implementing Strategic management; Prentice Hall International; 1984

Bostonmatrisen Hög Problembarn Stjärnor Tillväxthastighet Låg Byrackor Mjölkkossor Liten Stor Marknadsandel

Innovationsspridningsmatrisen Latent Dynamisk Hög Leverantörsmarknad konkurrensutsatthet Låg Statisk Protektionistisk Liten Stor Spridning

Strategisk utveckling (PCA-modellen) position Strategisk Implemen- tation Strategiska val Källa: Johnson, Scholes, Whittington; Exploring Corporate Strateg: Text and Cases; 2005

PESTLE-analys P E S T L E Politisk miljö Ekonomisk miljö Social & kulturell miljö T Teknologisk miljö L Lagstiftande miljö E Ekologisk miljö

Produktlivscykel Introduktion Avmattning Tillväxt Mognad

Inköpslivscykeln Identifiera behov Kravspeci- Avyttra fikation Köpa eller tillverka-beslut Konsumera Inköpslivs- cykeln Identifiera leverantörer (prekvalificera) Hantera avtal Leverantörs kvalificering Leverans & betalning Förhandla avtal

Thomas Kilmanns konflikttypsinstrument Hög Tävlande Samarbetande Självsäkerhet Kompromissande Tillmötesgående Låg Undvikande Låg Hög Samarbetsbenägenhet

Nätverksanalys Design 60 dagar Anbudsgivning 45 dagar Byggnation Exteriör 20 dagar Överlämnande 1 dag Elentreprenad 10 dagar Målning 15 dagar Markarbeten 30 dagar

PDCA-cykeln --> ACT PLAN --> --> CHECK DO -->

Risk-konsekvens-matris Lagändringar Hög Sannolikhet Försening Fel i produkt Låg Konkurs Liten Stor Konsekvens

Modell för förhandlingsverktyg Hot Känslor Prutning Hög Intuition Låg Logisk Kompromissande Låg Hög Påverkan Källa: Reynolds A; Emotional Intelligence and Negotation; 2003

Zon för potentiellt avtal (ZOPA) Köparens alternativa intervall ZOPA Leverantörens alternativa intervall Förhandlingsvariabel (pris, kvalitet eller något annat)

Förhandlingsfaser Förberedelser Relations- skapande Informations- insamling Informations- användande Implementation Avtalsslutande Budgivning Informations- användande Källa: Greenhalgh. L; Managing Strategic Relationships, the Key to Business Success; 2001

Rapportmatris Hög Lätt sak Respekt Rapport Saknas incitament att deltaga Missunnade förflyttningar Låg Låg Hög Förhandlingskapabilitet Källa: Reynolds; Emotional Intelligence and Negotation; 2003

Matris för leverantörers kundval Hög Utveckla / föd upp Centrera / Skydda Attraktivitet i kundkontot Låg Plåga Utnyttja Lågt Högt Relativt värde av kundkontot Källa: Steel, Court; Profitable Purchasing Strategies; 1996

Styrka-dominans-modell A och B är beroende av varandra B dominerar över A Hög B:s relativa styrka i förhållande till A Låg A och B är oberoende A dominerar över B Låg Hög A:s relativa styrka i förhållande till B Källa: Cox; Supply Chains, Markets and Power; 2002

Beslutsmatris för ’outsourcing’ Arbete med strategisk Partner för att utveckla Behåll ’in house’ och förbättra Hög Strategisk betydelse Låg Eliminera eller reducera ’Outsourca’ Liten Stor Bidrag till den operativa förmågan Källa: Greenhalgh. L; Managing Strategic Relationships, the Key to Business Success; 2001

Tidig leverantörsinvolvering (ESI) Armlängdsutveckling (leverantören utvecklar på uppdrag) Strategisk utveckling (kund-leverantörs- Samarbet) Hög Leverantörsansvar Rutinutveckling (utförs av den som för Stunden är bäst lämpad) Kritisk utveckling (’in house’) Låg Låg Hög Utvecklingsrisk Källa: Wynstra, Ten Pierick, Management of supplier involvement in new product development, Europepan Journal of Purchasing and Supply Management, Vol 6, 2000, sid 49-57.

Styrka-intressent-matrisen Hög Hålls tillfredställda Nyckelspelare Intressentinflytande Låg Minimal konsultation Informeras Låg Hög Intressenivå

Kulturellt nätverk Symboler Styrke- Historier Paradigmen Kontroll- system Organisations- strukturer Styrke- Historier Ritualer & rutiner Källa: Johnson, Scholes, Whittington; Exploring Corporate Strategy; 2005

Porters värdekedja Företagets infrastuktur HR - ledning Sekundära aktiviteter Teknikutveckling Anskaffning Logistik för inleveranser Verksamheter Logistik för utleveranser Marknad & försäljning Service Primära aktiviteter Källa: Porter; Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance; 1985