Strategiskt inköp p Svante Axelsson Mobil:

En presentation över ämnet: "Strategiskt inköp p Svante Axelsson Mobil:"— Presentationens avskrift:

1

2 Strategiskt inköp p Svante Axelsson Mobil: 070-623 64 59
onsdag den 14 november 2018

3 Kursens upplägg Del 1 27/8 Företagsstrategi och inköpsstrategi
6/9 Strategibyggande - Affärer och andra modeller Del 2 9/9 Risk och CSR i strategiskt perspektiv 10/9 In- out-sourcing Del 3 15/9 Category Management 16/9 Köp av tjänster – (cat mgt) Del 4 20/9 Analys av Inköp WorkShop Summering 24/9 Uppsummering av teori & repetition. onsdag den 14 november 2018

4 Kurslitteratur Category Management in Purchasing, Jonathan O’Brian
ISBN Purchasing and Supply Chain Management, Adrian J van Weele ISBN onsdag den 14 november 2018

5 Kompletterande litteratur
Professionellt inköp, Lars-Erik Gadde och Håkan Håkanson. Studentlitteratur ISBN Developing Sourcing Capabilities, Björn Axelssson, Frank Rozemeijer, Finn Wynstra ISBN onsdag den 14 november 2018

6 Repetition

7 Visionen handlar om framtiden
Affärsidén styr dagens verksamhet och ligger till grund för strategier och planer Strategier och planer styr hur funktioner och projekt inriktar sina aktiviteter Affärsidén ska ge svaret på varför kunderna ska välja just vårt företag Exempel på affärsidéer: IKEA en bättre vardag Vår affärsidé är att erbjuda ett brett sortiment, form- och funktionsriktiga heminredningsartiklar till så låga priser att så många som möjligt får råd att köpa dem! Silfs affärsidé – att med hjälp av den bästa utbildningen inom inköps- och logistikprocesser höja kundernas kompetens så att deras affärsprocesser blir mer lönsamma.

8 Affärsidé Vilka marknader/målgrupper vänder sig företaget till?
Vilka behov hos kunderna avser företaget att fylla? Säga något om produkterna/tjänsterna som ska fylla det angivna behovet Tala om hur företaget tänker gå tillväga för att uppfylla de tre föregående punkter Distinkt – rakt på sak. Inte innehålla plattityder och flummigt allmängods Svar: Vilka marknader/målgrupper vänder sig företaget till? Vilka behov hos kunderna avser företaget att fylla? Säga något om produkterna/tjänsterna som ska fylla det angivna behovet Tala om hur företaget tänker gå tillväga för att uppfylla de tre föregående punkter Distinkt – rakt på sak. Inte innehålla plattityder och flummigt allmängods

9 Vision Håll alltid målet i sikte Identifiera hindren och hantera dem
Sätt upp delmål och kontrollera att ni är på rätt väg Vision Vision, något man vill uppnå. En vision uttrycks oftas som ett framtida tillstånd som man vill uppnå, och behöver inte uppfylla formella krav på realism, tidsbundenhet eller mätbarhet. IKEAs vision är ”Att skapa en bättre vardag för de många människorna”. Silfs vision är Väx med oss! "Silf Competence tjänster får kunderna att växa, med ökad kompetens, vilket genererar högre lönsamhet.”

10 Vad är en strategi? Vision utgör en framtidsbild av hur man vill att
Från boken ”Strategi” av G Roos, von Krogh J Roos Vision utgör en framtidsbild av hur man vill att företaget skall utvecklas (en ledstjärna). Affärsidé är i större utsträckning relaterad till företaget och hur det vill särskilja sig i förhållande till andra och liknande verksamheter. Mål säger något om vad som är viktigt att uppnå. Strategi är knutet till en överordnad samordning av företagets viktigaste mål, riktlinjer och aktiviteter Knyta ihop kedjan med vision ………….. Vision ofta en kortare text med ett tydligt budskap att relatera till. Vad kommer först? Strategi eller vision?? Allt är ett resultat tidigare erfarenheter och kunskaper. onsdag den 14 november 2018

11 Strategic tools Theory PORTER Generic Classic 5 Forces KRALJIC
Business models

12 Strategic tools Tools Spend analyze (fact and figures)
DuPont (fact and figures) SWOT (analyze) And more in EFFSO Tool box (Freeware)

13 Strategi Det sätt man tar sig till/mot målet Med hänsyn tagen till
Förutsättningarna - Porter, Affärside, Org. Begränsningar – Lagar, Policy Hinder – Motstånd, Kostnad, Kultur Resurser – Ekonomi, Kompetens

14 Porters’ generic strategy
Strategic position Unique advantages According to customer Low cost position Differentiation Total Market Total cost superior position Differentiation Strategic target customer group Unique segment Focusing

15 Identity & Image Much for your $ IKEA H&M Clas Ohlson Skoda Gant,
Strategic advantage Unique advantages according to customer Low cost- position Much for your $ IKEA H&M Clas Ohlson Skoda Gant, Peak Performance Bang Olufsen BMW Whole industry Total kostnads- överlägsenhet Differentiering Strategic Target group Plattforms- byggare* HD – Bikes Breitling, Rolex Ferrari Niche- segment Plagiarism Fokusering

16 Competitive forces New entrants Rivalry Customers Suppliers Substitute
Source: Porter, Competitive advantage 1985

17 Modeller Strategic Triangel Strategic Square SRM Cost Costumer service

18 Strategier Generic Lean Leverantörsbas strategi Struktur
Singel, dual, mulipel Geografi Technologi etc

19 Monczka – Purchasing Stratategic Processes
In – outsourcing Commodity strategy (Category Management) Organisation of Supplier base SRM Integration of Supplier in Product development Integration of Supplier in order fullfillment Supplier development Cost management

20 Monczka – Enabling Processes
Integrating Globally Strategy and Plans Organization and team strategy Globalization strategy Mesauring IS/IT HR – development and traing

21 Strategi för inköpsutveckling
Strategi för inköp på kort och lång sikt Mål och KPI Logistik IT Supply Strategier Personal Nuläge 2011 2012 Långsiktiga mål Process och rutiner Avtal Lev. marknad Wanted Önskad position Etablera Implementera Upprätta och implementera Kartlägg och beskriv Mät och följ upp Utveckla leverantörer Definiera och fastställ Omförhandla System utveckling Sätt mål Genomgång mallar Utbilda och rekrytera Utred behov

22 CEO/CFO – Map, The DuPont model
Interest- Income Revenue + Cost of purchased goods Net income before depreciation - Net profit after depreciation Total Cost of sold products -  Profit margin + Cost for salary Depreciation Revenue + Other costs x ROI Store + GIP + Revenue Capital Turn over Current assets Receivables  Capital employed + + Fixed assets Cash

23 Förutsättningar för strategiutveckling
Spendanalys Sortimentsomfattning Komplexitet Ledtid Det ekonomiska värdet Lev. marknadsanalys Konkurrenstrycket / priskänslighet Makt vs. beroende Lokal / regional / global Marknadsposition Etableringshinder Kapacitetsberoende Kritiska framgångs-faktorer Kostnadseffektivitet Lev. tid / -säkerhet Kvalitet Teknisk prestanda / unikitet vs. helhetssyn Service

24 Strategies Cascade Company Context Porters Generic strategies
Porter 5 Forces Company Goal & General strategies CPO Purchasing Goal & General strategies Business Unit Context Business Unit Goal & General strategies Business Unit CPO Purchasing Goal & General strategies Category Management (Kraljic Analyze) Category Strategies (4 or more) Product area Strategy Product Strategy

25 Strategi, taktiskt och operativt.
Vision / affärsidé 5 år (eller ”någon gång i framtiden”) Strategi 1-5 år (långsiktigt) Taktiskt ca 1 år (6 månader till ett år) Operativt 0-6 månader (kortsiktigt, ”det dagliga”) Tidshorisont är branschspecifik, jmf; NASA och Sony. onsdag den 14 november 2018

26 Bygga strategier Utgångsläge! Beskrivning av ”As-Is”
Vart? Beskrivning av ”To-Be” Hur? Beskrivning av ”How”

27 Strategy - Analyze and build
Problem/Challenge definition Problem/Challenge analyze Vision/Goal Strategy building Tactics Operational / Actions

28 Strategy - Case: “Cables for Telia”
High Prices need cost reduction Oligopoly Acceptable Prices (Down 20 % on 50 M$/Y)) Pretend new entries on market Update present suppliers (New behaviour & DEMO) To get someone to understand that you have to invest and then send order to remote supplier Problem/Challenge definition Problem analyze Vision/Goal Strategy Tactics Operational / Actions Obstacles and Work around

29 Genom strategin förlikas företagets resurser med marknadens krav
Kund Behov Strategiska beslutsområden Kunskaper Målbild förmåga Marknads position Konkurrent åtgärder Processer (aktiviteter) Kännedom om resurser och processer Strategiska beslut. Nödvändig förmåga Marknadskunskap onsdag den 14 november 2018

30 Företagsstrategi blir Inköpsstrategi
Organisationsstruktur Strategi typ Koncernledning (Företagsledning) Koncernstrategier/Företagsstrategier T ex uppköp av annat företag. Affärsstrategier T ex introduktion av en ny produkt Funktionella strategier Rekrytering av nyckelpersonal Köpa/tillverka beslut. Leverantörsval / lokalisering Affärsenhet Det kan finnas inköpsstrategi på alla nivåer men med olika innebörd. Inköpsstrategi är funktionen inköps strategi som skall möte företagets mål. Funktions område onsdag den 14 november 2018

31 Inköpsstrategi – 3 dimensioner
Att fastställa vad som skall tillverkas/skapas/utvecklas internt och vad som skall köpas från extern leverantör. (In-Outsourcing) Att organisera leverantörsbasen med avseende på olika aspekter och kopplingar mellan de olika förbindelserna. Att utforma lämpliga förbindelser med enskilda leverantörer mot bakgrund av vad man vill uppnå. (SRM) onsdag den 14 november 2018

32 Leverantörsutvecklingsprogram
Företagsstrategi Inköpsstrategi Val av ämnen/ parameter Mål Aktiviteter Mätning =Aktivt program onsdag den 14 november 2018

33 Bostonmatrisen Hög Problembarn Stjärnor Tillväxthastighet Låg Byrackor
Mjölkkossor Liten Stor Marknadsandel

34 Ansoffs matris Existerande produkter Nya produkter Skydda, bygg upp,
marknadspenetration Existerande marknader Produktutveckling Nya marknader Marknadsutveckling Diversifiering Källa: Ansoff HI; Implementing Strategic management; Prentice Hall International; 1984

35 Produktlivscykel Introduktion Avmattning Tillväxt Mognad

36 Risk-konsekvens-matris
Lagändringar Hög Sannolikhet Försening Fel i produkt Låg Konkurs Liten Stor Konsekvens

37 Beslutsmatris för ’outsourcing’
Arbete med strategisk Partner för att utveckla Behåll ’in house’ och förbättra Hög Strategisk betydelse Låg Eliminera eller reducera ’Outsourca’ Liten Stor Bidrag till den operativa förmågan Källa: Greenhalgh. L; Managing Strategic Relationships, the Key to Business Success; 2001

38 Porters värdekedja Företagets infrastuktur HR - ledning Sekundära
aktiviteter Teknikutveckling Anskaffning Logistik för inleveranser Verksamheter Logistik för utleveranser Marknad & försäljning Service Primära aktiviteter Källa: Porter; Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance; 1985

39 to Risk Management and From small risks Large!
From risk avoidance to Risk Management and From small risks Large!

40 Strategi för inköpsutveckling
Strategi för inköp på kort och lång sikt Mål och KPI Logistik IT Supply Strategier Personal Nuläge 2011 2012 Långsiktiga mål Process och rutiner Avtal Lev. marknad Wanted Önskad position Etablera Implementera Upprätta och implementera Kartlägg och beskriv Mät och följ upp Utveckla leverantörer Definiera och fastställ Omförhandla System utveckling Sätt mål Genomgång mallar Utbilda och rekrytera Utred behov

41 Risk Management ”Identifiera, bedöma/analysera och hantera de risker som identifierats – samt att avväga mot de möjligheter som också finns” Svante Axelsson 2010. onsdag den 14 november 2018

42 Identifiera och Välja Lista - checklista Väsentlighet Kraljic
Volymvärde Slutprodukt Analysera Mål Policy Påverkbar?

43 Risk och CSR i relation till Affären
Är Risk och CSR lika viktiga för alla affärer?

44 Risk och CSR i relation till Affären
Är Risk och CSR lika viktiga för alla affärer? Är det en etisk eller affärsfråga? Vem väljer? (Ftg/individ) Vilka är intressenterna för frågor om Risk och CSR? Vilka har makt att förändra? Konsumenter Media Medarbetare Ledningen Politikerna

45 Riskanalys metoder Exempel på grundläggande metoder:
Checklistor. Delphi-teknik. Förväntad skadekostnadsanalys. Exempel på övergripande metoder Endagsanalysen Jonsson-modellen What if-metoden Checklistor ställer frågor om risker, sårbarhet och skadeexponering och utgör en kontroll av fastställd säkerhetsnivå. Metoden använder viktvärden för att utvärdera resultatet. En riskanalys med checklistor är en utvärdering av ett system (företag) mot fastlagd standard. Delphi-teknik är en ”brainstorming” av en kompetent grupp sammansatt av personer från den organisationen som skall analyseras. Förväntad skadekostnadsanalys är en riskanalysmetod som ger en kvantitativ, dvs mätbar, uppskattning av frekvensen av olika hot enligt formeln. Frekevensen * konsekvensen * sårbarhetsfaktorn = årligen förväntade skadekostnader. onsdag den 14 november 2018

46 Hantera Risk Management vs Crisis Management

47 Code of Conduct Law National laws Trade rules Business acumen SOX Love
Brand Behavior Values

48 Ethics Gordon Gekko Bagdad Bob – Iraq Joachim Posener - Trustor
Main caracter in Oliver Stones classic movie Wall Street ”Greed is good” ”Lunch is for wimps” ”If you need a friend - get a dog” “It is all about money and power, the rest is only conversation” Bagdad Bob – Iraq "They're not even [within] 100 miles [of Baghdad]. They are not in any place. They hold no place in Iraq. This is an illusion ... they are trying to sell to the others an illusion." "God will roast their stomachs in hell at the hands of Iraqis." Joachim Posener - Trustor Refat El Sayed - Fermenta

49 Personal ethics in sourcing situations
Many questions regarding sourcing may have, or get, ethical consecuences Challenge (jäv) Undue influence of the purchaser through they get a possibility to buy (private) from a corporate supplier Handling of information Lunches, dinners and study visits ”Pesonal gifts”, e.g. If you buy our product you’ll get a camera…

50 Kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of strategy
High Leverage items (Competitive procurement) Strategic items (Partnership) Financial impact Standard items (System agreement + e-business solution) Bottleneck items (Reliable supply + search alternative) Low Low Supply risk High Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, 2002

51 Risk-konsekvens-matris
Lagändringar Hög Sannolikhet Försening Fel i produkt Låg Konkurs Liten Stor Konsekvens

52 Purchasing 3 tasks (Van Weele)
Value improvement: Business orientation Improving customer value proposition ESI in NPD Alliance management Value Materials cost reduction: Purchasing savings Doing more with less Agressive sourcing Contract management 2 Risk management: Single vs multiple sourcing Performance based contracting Buyer dependence Supplier dependence Financial position Proprietary knowledge Risk Cost 1 Traditional agenda of procurement is gradually changing… Source: A van Weele,

53 Begrepp Outsourcing Konkurrensutsättning Sälja verksamhet
Driva med vinst Köpa / Tillverka Säljare av verksamhet = den som outsourcar Köpare av verksamhet = Den som ”insourcar” Arbetsrätt: EU-regler för verksamhetsflytt

54 Outsourcing Off shoring In sourcing Make/Buy Design/Buy Outsourcing
Research/Buy Shared Services Centre

55 Outsourcing Off shoring In sourcing Make/Buy Design/Buy Outsourcing
Research/Buy Shared Services Centre

56 Value Add - % for Swedish Industrial Companies

57 Outsourcing Off shoring In sourcing Make/Buy Design/Buy Outsourcing
Research/Buy Shared Services Centre

58 Drivkrafter för outsourcing
Ekonomiska rationaliteter Psykologiska faktorer för koncentration och motivation Flexibilitet för bibehållande av föränderlighet Politisk ideologi

59 Kund – Leverantörsförhållande
Möjligheter Stordriftsfördelar Specialisering Kund – Leverantörsförhållande Hjältemöjligheten

60 Risker / problem ”Det finns bara en sak som är värre än offentliga monopol Om du inte kan specificera vad du vill köpa så kan du vara säker på att inte få det du vill ha Att man flyttar ett problem – Om det är problem så blir det bara större i någon annans regi Att man inte inser vilka konsekvensändringar som krävs inom kvarvarande organisation Att man inte når en fungerande leverantörsmarknad (ex. SJ) – nämligen privata monopol”

61 Leverantör Utförare Leverantör Utförare
Under- leverantör Leverantör Utförare Kunder Nyttjare Före Efter Under- leverantör Leverantör Utförare Kunder Nyttjare

62 Beslutsmatris för ’outsourcing’
Arbete med strategisk Partner för att utveckla Behåll ’in house’ och förbättra Hög Strategisk betydelse Låg Eliminera eller reducera ’Outsourca’ Liten Stor Bidrag till den operativa förmågan Källa: Greenhalgh. L; Managing Strategic Relationships, the Key to Business Success; 2001

63 Advantages and disadvantages of outsourcing
Investments can be focused on core activities Optimal use of third parties Flexibility: fluctuations in work-load can be absorbed more easily Simplifying primary processes Risk is transferred to third parties Dependency on suppliers Monitoring of costs essential Risk of communication and organisational problems during transfer of activities to third parties Risk of information "leaks” confidential information Risk of social and legal problems

64 Allt utom myndighetsutövning
Vad kan outsourcas ? Från ett företag: Allt Ex. GANT of USA Från en myndighet: Allt utom myndighetsutövning Ex. utredning för beslut om socialbidrag men ej beslutet ”att utbetala eller ej”

65 Bra och Dåligt Bra för säljaren - Kortsiktigt
Bra för köparen - Kortsiktigt Bra för alla - Långsiktigt Konceptet ”Tre vinnare” = Säljaren , köparen och personalen möjliggör att det blir bra långsiktigt

66 Category Management

67 Det flesta strategiska inköpare arbetar med sortimentsstrategier, varugruppsstrategier, försörjningsstrategier, anskaffningsstrategier eller leverantörsstrategier. Strategierna definieras inom ramen för organisationens verksamhetssystem och då i synnerhet processen för sortimentsstyrning.

68 Sortimentsstyrningsprocess

69 Val av strategimodell och positionering
De flesta organisationer väljer att arbeta med en eller flera strategimodeller, varav några vanliga är Kraljic, Boston eller relationssegmentering. De flesta modeller bygger på någon form av matris, ofta i formatet 2x2. Sortimenten positioneras i modellen och därefter arbetar inköparteamet vidare med en detaljerad strategi.

70 Category Management Kartläggning
Spendanalys ABC analys Delkategorier Bef leverantörsstuktur (typ av lev) Bef lev.marknadsfördelning

71 Category Management Konkurrentanalys (var köper andra) Prisindex
Teknikutveckling Upplevda problem Framtida utmaningar

72 Category Management Analys
Kraljic nuläge Bef inplacering i Kraljic Vald position eller tvingad Styrkeanalys Tillämpas basstrategi Framgångar och misslyckanden vid tillämpning

73 Category Management Önskas förflyttning av position i Kraljic?
Kraljic frammåt Önskas förflyttning av position i Kraljic? Vad krävs för att flytta? Är det värt besväret? Strategi för förflyttning

74 Category Management Samordning vs Delegerat Generationsskiften
Produktlivscykelskede Behovsförändringar

75 Category Management Strategisk plan
Kartläggning Analys Målformulering Aktiviteter

76 Strategi Beskriv problemet/utmaningen Analys av orsaken till P/U
Beskrivning av mål Plan för att nå mål Aktiviteter Hinder och ”Workaround” Resurser Tidplan

77 Category Management I det moderna arbetet delar man i allmänhet in leverantörsbasen i olika leverantörskategorier eller "inköpsfamiljer". Syftet är att kunna hantera leverantörer med likartad påverkan på verksamheten, likartade marknadsförutsättningar eller likartade egenskaper, som en samlad kategori. För en sådan inköpskategori kan sedan en sortiments- eller kategoristrategi utvecklas för det kort- och långsiktiga arbetet.

78 Category Management Kategoristyrning är ett mycket effektivt sätt att skapa ordning i leverantörsbasen och samtidigt ha en strukturerad metod för att hantera det strategiska inköpsarbetet.

79 Category Management För att göra indelningen i kategorier används ofta Kraljics Matris som grund. För att ytterligare få en fördjupad bild av en kategorins strategiska betydelse och den position man själv som inköpare har, kan de s k Kraft-matrisen utnyttjas.

80 Kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of strategy
High Leverage items (Competitive procurement) Strategic items (Partnership) Financial impact Standard items (System agreement + e-business solution) Bottleneck items (Reliable supply + search alternative) Low Low Supply risk High Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, 2002

81 Category Management Förbättrad produktspecifikation
Processförbättringar med leverantör Ändra leverantörsrelationen Volymkoncentration Global sourcing Kostnad/Pris analys

82 Bostonmatrisen Hög Problembarn Stjärnor Tillväxthastighet Låg Byrackor
Mjölkkossor Liten Stor Marknadsandel

83 Ansoffs matris Existerande produkter Nya produkter Skydda, bygg upp,
marknadspenetration Existerande marknader Produktutveckling Nya marknader Marknadsutveckling Diversifiering Källa: Ansoff HI; Implementing Strategic management; Prentice Hall International; 1984

84

85 Där strategiska partners är den yttersta formen av samarbetsinriktad relation. Dessa relationer är långsiktiga och tillitsbaserade med gemensam utvecklings-, risk- och vinstfördelning. Med dessa bedrivs löpande gemensamma processförbättringar. Samarbetsinriktade relationer är medellånga relationer där leverantörerna involveras i den egna utvecklingen eller särskilda leverantörsutvecklingsprogram. Transaktionsinriktade relationer som är kortsiktiga avtalsrelationer som endast uppfyller företagets behov. Dessa bygger ofta på beslut från gång till gång genom konurrensutsatt upphandling. Respektive sortiment kan sedan delas in efter grad av samarbetsinriktad eller transaktionsinriktad relation, exempel:

86

87 Power Matrix

88 Kraljics inköpsmatris
Hög LH Hävstång Strategisk HH Lönsamhetspåverkan Affärsrisk Inköps- kategori Stapel Icke kritisk Flaskhals LL HL Låg Leveransrisk Leveranskedjans komplexitet Hög Placera in den röda punkten och anpassa storleken efter spendvolymen

89 Kraljics inköpsmatris – positionering av samtliga inköpskategorier
Hög Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång LH HH Elektronik Mekanik Lönsamhetspåverkan Affärsrisk Chassidelar Kontors- material Montage- material LL HL Låg Leveransrisk Leveranskedjans komplexitet Hög Placera in samtliga inköpskategorier i kraljicsmatrisen

90 Kraljics inköpsmatris – Olika företag har olika ”fingeravtryck”
Systemleverantör fordonsindustrin Byggföretag Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång LH HL HH LL Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång LH HL HH LL Grossistföretag Medicinteknikföretag Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång LH HL HH LL Flaskhals Stapel Icke kritisk Strategisk Hävstång LH HL HH LL Exemplen är hypotetiska, verkligheten kan skilja sig väsentligt

91 Leverantörer skapar portföljstrategier för sin kunder på liknande sätt
Högt Utvecklingsbara Kärnkunder Kundkontots attraktivitet Lågt Plågoris Exploaterbara Lågt Högt Ekonomiskt värde av kundkontot Inköpsmodeller 94 94

92 Leverantörsportföljstrategier och kundportföljstrategier kan kombineras
LH Hävstång Strategisk Utvecklingsbara Kärnkunder Kundkontots attraktivitet Affärsrisk + Stapel, standard Icke kritisk Flaskhals Plågoris Exploaterbara Leveransrisk Leveranskedjans komplexitet Ekonomsikt värde av kundkontot Strategi: Exploatera Strategi: Diversifiera Strategi: Balansera Inköpsmodeller 95 95

93 Kamanns kub är en annan portföljmodell som kombinerar synen på köpar- och säljarmarknaden
Många köpare Köparmarknadens komplexitet Generisk design Mönsterskyddad design En köpare Kundanpassad design Skräddarsydd design Hög Hävstång Strategisk Lönsamhetspåverkan Standard Flaskhals Låg Många leverantörer Leverantörs- marknadens komplexitet En leverantör

94 YH i Norrköping Sebastian Nordgren

95 SEB Procurement Groups
Sourcing Category Professional services Information Technology Marketing & Administration Human Resources Infrastructure & Facilities Sub-Category level Market data services Financial services Corporate insurance Business consulting Legal services Software Hardware IT services Network and telecom Banking equipment Advertising Printing Promotion services Profiled products Market research Office products Paper products Business travel HR services Education and training services Company cars Temporary staff Recruitment Lease and rental* Utilities Facility maintenance Furniture Security Cleaning Catering Floriculture Postal Transportation * To be verfied in each country 4

96 Skapa konkurrensfördelar genom inköp
Fem generiska strategier för koncerninköp Decentraliserat inköp enstaka ad-hoc samarbeten Centraliserat inköp Alla köp görs av en central inköpsorganisation Koordinerat inköp Ex inköpsteam som stödjer alla inköp Koncernlett inköp Nätverksorganisation som leds av en inköpschef men där inköpen görs av decentraliserade inköpsenheter Lokalt lett inköp Nätverksorganisation med starka decentraliserade inköpsenheter stödd av en liten central enhet Källa: Rozemeijer, F:A:, Creating corporate advantage in purchasing

97 Supplier Market Complexity
3. Category Strategic Planning c. Outline wanted position and targets Kraljic’s Matrix High Sub category 1 Sub category 2 Sub category 3 Business impact Sub category 3 Sub category 5 Sub category 6 Sub category 7 Low Easy Supplier Market Complexity Difficult 100 100

98 Challenges and Priorities for 2010 for Group Procurement
Key Priorities Supplier Sourcing P&L cost reductions by re-negotiations and competitive sourcing Investment projects sourcing mainly within IT and outsourcing projects Supplier Relationship Management Business reviews and performance management with major and critical suppliers Continued cost reduction management Procure-to-Pay Implementation Integration of order and payment process Easy handling of expenses and reimbursement Management cost control and right accounting Key Challenges Decrease supplier Cost, Move from fix to flexible cost Managing services and outsourcing partners Secure Quality of supplier products & services Increase Efficiency and User-friendliness in order and payment process

99 Analys av Inköp Utvecklingsnivå Mognadsgrader Spend Analys ABC Analys
Inköps betydelse och plats Kompetens Ledningens inställning

100 Who buys? Nobody Purchasing Other Stakeholders Source: Rozemayer

101 Creating corporate advantage in purchasing
What is the message of the CEO? ”Don’t upset the business” ”Follow industry Best practice” ”Support the business” ”Purchasing is a competitive advantage”

102 Mapping of economic influence and purchasing recognition
High SLL Clas Ohlson IKEA Skanska Volvo SJ Ericsson Economic influence Autoliv StoraEnso AstraZeneca R & D Telia SEB DROTT Accenture ADL Low Low High Purchasing recognition

103 Different levels of HQ intervention
How can HQ build relationships and stimulate rather than demoralize local managers in moving towards purchasing synergy? High Directing Corporate Purchasing control Approving Coordinating Persuading Informing Low Loosely and informal Collaboration between HQ and the local purchasing units Structured and formal

104 Purchasing and Supply development
Effectiveness/ Cumulative savings DECENTRALISED CENTER-LED FUNCTIONAL FOCUS CROSS FUNCTIONAL FOCUS Time Transactional orientation Commercial orientation Purchasing coordination Internal integration External integration Value chain integration Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

105 Purchasing and Supply development
Effectiveness/ Cumulative savings Retailers DECENTRALISED CENTER-LED Automotive Consumer electronics FUNCTIONAL FOCUS CROSS FUNCTIONAL FOCUS Food & beverages Telecom Financial services Public utilities Pharma Time Transactional orientation Commercial orientation Purchasing coordination Internal integration External integration Value chain integration Focus Activities Dilemmas Serve the Factory Clerial Order processing Initial purchasing Control of purchasing expenditure Reduce cost Commercial Tendering Negotiating Approved suppliers list Supplier base management Savings though synergy Commercial Contracting Global sourcing Contract management Ethics Total cost of ownership Cross functional buying teams Systems integration Vendor rating Performance based contracts Communication and information infrastructure Supply chain optimization Outsourcing EDI/Internet E-commmerce Cost models Social resistance Total Customer Satisfaction Customer driven activities Contract manufacturing Supplier development Global supplier network Internationlaization HRM Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

106 Inköp Analysverktyg “Pioneers” “Leaders” “Improvers” Cost Down
“Efficiencies” Value Up “Growth” Structural Change “Do differently” Process Improvement “Do better” Organisational Impact Leadership Functional Executive High Medium “Improvers” “Leaders” “Pioneers”

107 LOGOS PATOS ETHOS

108 Slut That’s all folks!