Gott ledarskap – om det personliga ledarskapet och kontexten Gerry Larsson HeLP 8 2017-08-16

Disposition Interaktionistiskkt perspektiv Ledarskapsmodellen Indirekt ledarskap Effekter av ledarskapsutbildning Ledarskap och vardagsstress

Exempel på ledarskapshistorik 2 Moseboken 18:21 Men du skall utse några bland folket, dugande och gudfruktiga män, pålitliga och redbara, och sätta dem att leda grupper på tusen eller hundra eller femtio eller tio. Illiaden och Odysséen

Genetik och personlighet versus social kontext Olika perspektiv – När det gäller ledarskap så… …beror allt på personen …beror allt på det sociala/strukturella sammanhanget Genetikens betydelse Resultat av tvillingstudier Tänkbara mekanismer Personlighetens betydelse Ryktena om dess död är betydligt överdrivna… Profiler av ledarskapsrelevanta traits har starka samband med ledarskap Båda perspektiven har fel! Interaktionistiska person * situationsparadigmet svårslaget

”Big Five” Utmärkande för de som har höga poäng   ”Big Five” Utmärkande för de som har höga poäng Egenskaper/ dimensioner Utmärkande för de som har låga poäng Lugna, avslappnade, säkra, tillitsfulla   Känslomässig instabilitet - adekvata emotionella reaktioner - känslomässig balans Oroliga, känslo-samma, osäkra, otillräckliga Sällskapliga, pratsamma, optimistiska, skämtsamma, tillgivna Utåtriktning - stimulans av social interaktion - behov av stimulans utifrån Reserverade, behärskade, otillgängliga, tillbakadragna Nyfikna, kreativa, originella, fantasirika Öppenhet - utforskar det okända Konventionella, jordnära, få intressen ointresserade av konst föga analytiska Vänlighet - Socialt intresse - medkänsla/empati Godhjärtade, välvilliga, hjälpsamma, förlåtande, lättlurade Cyniska, oförskämda, misstänksamma, hänsynslösa, manipulativa Målmedvetenhet pålitlighet motivation Opålitliga, lata, slarviga, nonchalanta Målmedvetna, punktliga, ordentliga, ambitiösa Referens: Costa Jr, P. T., & Mc Crae, R. R. (1992). Neo PI-R: Professional manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.  

Ledarstilar 5.1

Det här är en modell över det indirekta ledarskapet som tagits fram på Försvarshögskolan av våra forskare under ledning av Gerry Larsson. Modellen togs fram 2005 – 2006. För att vara en Indirekt Ledare så ska man ha minst en chefsnivå mellan sig och medarbetarna. Det är det som vi här kallar länk. Det kan vara flera länkar – chefsnivåer, men minst en måste det vara för att man ska kunna prata om Indirekt Ledarskap. Modellen illustrerar hur påverkan sker från den hösta chefsnivån till medarbetarna i organisationen, den illustrerar alltså hur påverkan sker uppifrån och ner. Det jag försökt illustrera här med Juholt som exempel är den påverkan som sker via Imageinriktad påverkan. Som Indirekt Ledare bedöms man utifrån det medarbetarna ser och hör av det man gör och säger. Ofta har man ingen möjlighet att påverka den bilden. Den bild en medarbetare har skaffat sig är den bild som är sann för dem. Det kan tom bli värre om man försöker förklara sig. Juholt avböjde att kommentera artikeln. Förmodligen hade det bara blivit värre om han gått in och kommenterat.   Berätta om rektorn i Boden! En högre chef tar fram mål för verksamheten. Beslutar om VAD som ska göras och sprider information genom den handlingsinriktade påverkanskanalen. . Hög chef pratar med lägre chef. Lägre chef sätter sig in i det som de mål för verksamheten som kommer från ledningen och pratar med sina lägre chefer, så att de förstår vad som gäller för deras ansvarsområde. De lägre cheferna sätter sin in i vad som gäller för deras verksamheter och förmedlar det vidare till sina medarbetare. Medarbetarna förstår budskapet, tar det till sig och arbetar för att nå sina mål. Medarbetarna finns i den skarpt gula rutan.

Vanliga problem vid indirekt ledarskap Alltför mycket kvar i direkt ledarskap Ägnar för mycket tid åt att visa upp sig Administrativ katastrof Förstår inte överordnades förväntningar Alltför mycket inriktad på indirekt ledarskap Skrivbordsmänniskor som aldrig visar sig Planerare som förlorat verklighetskontakten De överordnades lakejer Källa: Professor Torsten Björkman föreläsning FHS 2013-08-07

Ledaren som ”container” Emotionell härbärgerings- förmåga   Liten Stor Kognitiv härbärgerings-förmåga  Svag ledare Stark relationsledare under stress Stark operativ ledare Stark ledare all round under stress

Beslutsproblem Tvetydiga data Tidsbrist Risker Intuitivt beslutsfattande Ensamhet

X Handlings- Infor- alternativ mation X Mängd Händelse Tid Figur 7. Handlingsalternativ och tillgång till information vid beslutsfattande (anpassad från Johnsen och Eid, 2006).

Effekter Mätaspekter Flertalet studier Egen upplevelse av utbildningen Ändrat beteende efter utbildningen Medarbetarnas reaktioner Organisationens prestation Flertalet studier Flera studier där delar av modellen prövats Internationell forskning kring ffa transformational leadership Koppling utvecklingskontext - bedömningskontext

Resultat vid en longitudinell studie Utvecklande ledarskap Svag ökning av UL-beteenden och positiva konventionella Stark minskning av negativa konventionella och låt-gå Störst effekt hos ledare som hade ogynnsamma värden vid starten Skillnader mellan ledarnas självskattning och medarbetarnas skattningar försvann över tid

Bemästring/hantering Stressor Tolkning/uppfattning Är det hotfullt? Vad kan jag göra? Bemästring/hantering Probleminriktad planering söka information direkta handlingar Känsloinriktad positivt tänkande självkontroll spänningsreducering önsketänkande distansering flykt Effekt somatisk psykologisk social/funktion kort på sikt lång

Idén om glädjeämnen Fungera som ”andrum” i en stressad vardag Fungera som drivkraft att fortsätta kämpa på Fungera som ”återhämtare” som bidrar till att fylla på uttömda resurser vid återhämtning från skador/förluster Dock – svaga samband Det positivt verksamma för hälsan tycks vara att: - kunna se saker i ett positivt ljus - ha en personlig läggning som tillåter en att uppleva glädjeämnen även i stressfyllda sammanhang

Mekanismer orosmoment & irritationsmoment - hälsa Additiv effekt: dos – respons relation Tröskeleffekt: ”droppen som får bägaren att rinna över” Orosmoment & irritationsmoment varierar i betydelse för personen och därmed i styrka – vissa är allvarligare än andra Upprepning nödvändig – ej rimligt annars Sannolikt ömsesidig påverkan – förändringar av orosmoment & irritationsmoment påverkar hälsan och förändrad hälsa påverkan orosmoment & irritationsmoment

Påverkan Tolkning och hantering av vardagliga händelser kan påverkas genom: - ökad medvetenhet och egen träning - stöd från familj, kamrater, chefer - professionellt stöd, speciellt KBT

Organisationsperspektiv   Organisationens (främst chefens) uppfattning om personen Lågt värde Utbytbar Högt värde Central Organisationens (främst chefens) uppfattning om orsaken till sjukskrivningen Ej OK (psykisk diagnos = svag person) Dålig prognos chefen och gruppen vill bli av med personen OK prognos Förutsätter lyhörd chef och grupp  OK (naturligt må dåligt efter det som hänt) OK prognos Förutsätter tålmodig chef och grupp  God prognos

Personens uppfattning om tjänstgöringens värde Individperspektiv   Personens uppfattning om tjänstgöringens värde Lågt värde Trivs ej Högt värde Trivs Personens uppfattning om övriga livssfärers värde (familj, fritid o.s.v.) Lågt värde (otillfredsställd) Dålig prognos Bra ledarskap, god sammanhållning och gott kamratskap kan bidra till att personen återgår i tjänst Högt värde (tillfredsställd)  God prognos