Mats Abrahamsson & Staffan Brege (2004) Dynamic effectiveness – Improved industrial distribution from interaction between marketing and logistics strategies Mats Abrahamsson & Staffan Brege (2004)

Agenda Inledning Dynamisk effektivitet Operationell effektivitet Strategisk flexibilitet Case Study – Atlas Copco Konceptuella modellen Sammanfattning

Inledning Syfte Vad är bakgrund till artikeln?

Dynamisk effektivitet ”How fast-and-well a company can go from one strategic positioning and productivity frontier to another” Brist på integrering mellan marknadsförings- och logistikstrategier uppdelning mellan marketing och operations och chefer i båda funktioner har fokuserat på olika saker I en statisk miljö kan många företag visa goda resultat med en tydlig strategisk utgångspunkt men i en dynamisk miljö blir detta svårare Perioden med ”easy pickings” är över och nu kommer företag behöva större kongruens mellan marknadsföring samt logistik för att fortsätta vara konkurrenskraftiga Globalisering

Operationell Effektivitet Bättre än konkurrenter Mäts i produktivitet, totalkostnad, ledtid samt kundnöjdhet Hyperkonkurrens Annorlunda snarare än mindre och bättre

Strategisk Flexibilitet Globalisering och sammanslagningar Produktfokus  Kundfokus Segmentering Marknadsföring Strategiskt flexibel logistik Bredare sortiment Olika distributionskanaler Geografisk expansion till nya marknader Stödjer kunder både globalt och lokalt Tar hand om synergier vid förvärv Kan snabbt hantera minskad efterfrågan och större kosnader Förhållningssätt vs handling Abrahamsson & Brege (2004) I och med att rörligheten ökar så kommer den industriella distributionen att även den påverkas och i artikeln har två sätt identifierats: (1) globaliseringen och (2) faktumet att företag bara blir större och större samtidigt som de blir färre. Det här genererar i sin tur en större osäkerhet för företagsledningen kring vilka strategier som ska implementeras, både i det implementerande företaget och dess konkurrenter. Det som är tydligt i de nya trenderna är i alla fall att fokus gått från ett tydlig produktperspektiv till ett perspektiv med större emfas på kunderna och deras efterfrågan. I och med att kunderna får mer att säga till om kommer företagen bli tvungna att förändra sina distributionskanaler för att matcha den efterfrågan, till exempel genom att utveckla sin e-handel. För företagen innebär även en ökad dynamiskhet att marknaden blir mer segmenterad (1/10 på 10 marknader istället för 1 hel marknad) och det betyder att det kommer krävas fler strategiska alternativ. Marknadsföring är ett exempel på detta som nu måste anpassas till fler kundgrupper än bara en huvudsaklig.   Abrahamsson & Brege har utefter diverse definitioner av strategisk flexibilitet tagit fram en samling exempel på vad en strategiskt flexibel logistikfunktion ska kunna hantera: ….. Diskussionen i artikeln handlar om att det inte enbart går att utföra en nytta/kostnads-analys då mycket av vinningarna från strategisk flexibilitet innebär långsiktigt konkurrenskraft snarare än snabba intäkter. Strategisk flexibilitet kan snarare liknas vid ett begrepp likt Lean och är mer ett sätt att arbeta snarare än en vinstmaskin.

Atlas Copco Centralisering Expansion Logistik och försäljning separat Direct Daily Deliveries Kostnader: 15 % till 7 % Leveranssäkerhet: 70 % till 93 % Expansion Nyförvärv integrerades Logistik och försäljning separat Specialisering Skalfördelar Ökad integration Administrativt center Finansiella transaktioner Bättre informationsflöde Försprång till E-Handel Befintlig plattform Snabb och effektiv implementering Nyckelkunder Ford

Konceptuella modellen för dynamisk effektivitet Författarna till artikeln har skapat en modell för dynamisk effektivitet. De har identifierat 4 olika dimensioner där alla bolag är effektiva på olika sätt. De dimensioner som identifierats är strategiskt/operationellt, dynamiskt/statiskt och utifrån dessa dimensioner fyra olika tillstånd företag kan positionera sig som.    De olika tillstånden är olika hörn i figuren: 1. Rationalisering: operationella förmågor står i fokus. Hög produktivitet i operativa avdelningen prioriteras för att öka effektiviteten när det gäller producerande företag. Hög produktivitet och låga distributionskostnader fokuseras. Vanligt att man styr genom TQM eller BPR. 2. Positionering: Strategiska förmågor fokuseras, försäljning och marknadsföring sätts in för att öka strategisk effektivitet. Dessa företag använder segmentering och marknadsföringsstrategier för att stå ut ur mängden men saknar förmågan att vara operativt effektiva. 3. Dynamiska hörnan: Rationaliseringen och positioneringen stärker varandra. Hög operationell effektivitet ger företaget möjlighet att ta en position på marknaden genom nya strategier ex. uppköp av bolag, bredare sortiment eller nya försäljningskanaler i en konkurrenskraftig och föränderlig omgivning. Förändringar anses vara en naturlig del av verksamheten. 4. Optimisering: Rationalisering och positionering integreras i en statisk formation för att driva verksamhet på en oföränderlig marknad. 

Sammanfattning Modellen är ett kommunikationsmedel Prognoser på dynamiska marknader Täcker ett nytt område

Tack för oss! Frågor? Grupp 6 Elin Rosenqvist Frida Gustavsson Johanna Östlund Kristoffer Schmidt Viktor Petterson