Förutsägbarhet och samhällsvetenskaperna 1)“Människor är komplexa varelser – många ting kan hända…” men 1)En natt på Finlandsfärjan… 2)…och varför inte.

En presentation över ämnet: "Förutsägbarhet och samhällsvetenskaperna 1)“Människor är komplexa varelser – många ting kan hända…” men 1)En natt på Finlandsfärjan… 2)…och varför inte."— Presentationens avskrift:

1 Förutsägbarhet och samhällsvetenskaperna 1)“Människor är komplexa varelser – många ting kan hända…” men 1)En natt på Finlandsfärjan… 2)…och varför inte låna friskt från naturvetenskaperna…?

2 Enkla modeller - Lawrence and Nohria (2002) Driften att förvärva Driften att binda sig Driften att lära sig Driften att försvara

3 Evolutionens slavar?

4 Vi är skapta för livet som det tedde sig för 13,000 år sedan Vårt liv präglades av: Knapphet på mat och andra nödvändigheter Säsongsberoende livskvalitet Omedelbar livsfara Vi är fortfarande skapta för att möta dödliga hot och överleva ett snabbt föränderligt liv med lite eller ingen kontroll! * Source: Nichelson, 1998. There are three reasons why human mind hasn’t developed: 1) People had already been so scattered across the planet that beneficial genetic mutations could not possible spread, 2) there has been no consistent new environmental pressure on people that requires further evolution and 3) 13,000 years is insufficient time for significant genetic mutation to become established across the population

5 Vi är: förlust- och risk-averta emotionella överoptimistiska / alltför självsäkra förenklare genom klassificering informations- och kontrollsökande prestige- och maktmedvetna

6 Zoologi och förändring Relevanta egenskaper* Förlust- och riskaversion utom då vi hotas Exempel på implikationer idag Människor är vanligtvis nöjda med Status Quo och går bärsärkargång när de hotas * Källa: Nichelson, 1998, Everely 1999

7 Zoologi och förändring Relevanta egenskaper* Känslor över rationalitet Exempel på implikationer idag Människor tenderar att höra de dåliga nyheterna och är därefter inte särskilt mottagliga för logik och rationella argument * Källa: Nichelson, 1998, Everely 1999

8 Zoologi och förändring Relevanta egenskaper* Självförtroende / optimism över realism Exempel på implikationer idag Människor tenderar att acceptera ansvar utan att fråga sig om de kan eller kommer att leverera * Källa: Nichelson, 1998, Everely 1999

9 Zoologi och förändring Relevanta egenskaper* Empati över tankeläsning Exempel på implikationer idag Människor tenderar att låta sig påverkas av vänlighet och förlora vad som verkligen händer ur sikte * Källa: Nichelson, 1998, Everely 1999

10 Zoologi och förändring Relevanta egenskaper* Klassificering över kalkyl Exempel på implikationer idag Människor tenderar att skapa och påverkas av förenklade bilder av verkligheten (vinnare & förlorare, svart & vitt, etc.) * Källa: Nichelson, 1998, Everely 1999

11 Zoologi och förändring Relevanta egenskaper* Vilja att nå förutsägbarhet och kontroll Exempel på implikationer idag Människor tenderar att skvallra för att ta reda på vad som händer och får panik om de upplever osäkerhet om skeenden * Källa: Nichelson, 1998, Everely 1999

12 Zoologi och förändring Relevanta egenskaper* Intresse för tävling, prestige och hierarki Exempel på implikationer idag Människor tenderar att bli helt förvirrade om de inte vet något om maktstrukturen * Källa: Nichelson, 1998, Everely 1999

13 Två fundamentala förhållningssätt i organisationer Samlande Jakt

14 Förändringsarbete – fundamentala vägval Exempel I: Varför alltid omorganisation? Varför så ofta standardmodellen?

15 omorganisation Skrivet av Gaius Petronius (död runt 66 f. Kr.) “Vi övade ständigt…varje gång vi började formera fungerande grupper, blev vi omorganiserade. Jag skulle senare i livet lära mig att vi tenderar att möta varje ny situation med att omorganisera… och visst är det en underbar metod för att skapa illusionen av framsteg under det att vi skapar ineffektivitet och demoralisering.”

16 Omorganisation och träning styrka tid “skadelinje” 123

17 Förändringsarbete – fundamentala vägval Varför alltid omorganisation? Exempel II:Varför så ofta standardmodellen?

18 Standardmodellen Internat med 15 toppchefer: mål, värderingar & kultur? “Vision/mission statement” + ny “VP human resources” Företagsomfattande program för att trycka ner förändringen i organisationen ny formellorganisation, byggande av ny kultur kurser, kvalitetscirklar nytt utvärderings- och belöningssystem mer “pay-per-performance” utbildning för att skapa “förändringsagenter” Kvartalsvisa attitydundersökningar för att dokumentera framsteg

19 Standardmodellens död ( enligt Harvard Business Review) 1990 “Why change programs don’t produce change” 1992 “Successful change programs begin with results” 1993 “Managing change: the art of balancing” 1995 “Leading change: why transformation efforts fail” 1996 “Why do employees resist change” 2001 “Cracking the code of change”

20 Vilka var standardproblemen? Förändringar i formell struktur ledde inte till förändrat beteende hos anställda “Top down”, morötter, och piskor verkade inte fungera Förändringar i värderingar/attityder skedde inte och ledde inte till beteendeförändringar Svårt att arbeta i toppen av Maslows behovshierarki om man samtidigt hotade att ta bort grundläggande säkerhet

21 Vad göra istället? Låt ledare i periferin starta förändring – tryck inte ner den från toppen Koncentrera er på att lösa “affärsproblem” Samordna uppgifter istället för att förändra “graden av deltagande” eller “kulturen” (varje gång vi specialiserar måste vi samordna!) Nya roller, ansvarsområden och relationer skapar förändrat beteende Ägna er åt att kontrollera resultat och inte processer

22 Kraftfulla myter “Om vi bara hade klara och klart kommunicerade mål, skulle vi lyckas implementera förändring” Moroten:incitament som räddare Piskan:“Om vi bara gör dem rädda nog…” (“Den brinnade plattformen” och rädslodriven förändring) Omvärlden som räddare – vi köper något som fungerar Tekniken som räddare Revolutionen och “the quick fix” Strukturlösningen istället för människor Den långa, smarta listan

23 Gungor och Karuseller Långsamt beslutsfattande med många inblandade följt av snabb implementering Snabbt beslutsfattande med få inblandade följt av långa “insäljningsprocesser” I den värsta av världar: “Långdraget låtsas-medbestämmande följt av småpåvarnas revansch och sabotage”

24 Ledaren roll? Top down eller bottom-up…? Var i ledet…? Försäljning eller svarande…? Morot eller piska / guld, svärd eller penna…? Hålla i eller släppa taget…? Handling eller icke-handling (“Occidentens”eller “Orientens” förhållningssätt…)?

25 Ledarskapet behöver en människosyn Människosyn? (Hobbes vargar, Rousseaus ädla vildar, eller Voltaires trädgårdsmästare)

26 “Skandinavisk” syn på människor och förändring Ingen rätt att ändra människor Alla kan förändras Människor förändrar sig själva De måste förstå varför De måste förstå behoven Inte nog att arbeta på system och procedurer En kris hjälper…

27 Att slappna av och vila i förändringsarbetet

28 Enbart riktning? Det är hit vi ska…!

29 Kraftfältsanalys á la Lewin “OMFORMULERA“LÄGG TILL” “SLÄPP/GLÖM”“BEHÅLL” nu dåtidframtid anpassning urval

30 Användande av kraftfältsanalysen Vad ska läggas till? Vad ska släppas / glömmas? Vad behöver vi omformulera eller omtolka? Vad ska behållas? (Försök hitta två saker i varje kategori; var specifik och ärlig! )

31 Frågor att ställa Konsistens Kostnader/”Intäkter”? Snabba, små vinster? Ordning och irreversibilitet?

32 Tack för uppmärksamheten !