Vi kallar dessa människor ledare.

En presentation över ämnet: "Vi kallar dessa människor ledare."— Presentationens avskrift:

1 Vi kallar dessa människor ledare.
Bortanför tidens horisont finns en förändrad värld, en värld som är mycket olik jämfört med dagens. Somliga människor ser bortom denna horisont och in i framtiden. De är övertygade om att drömmar kan bli verklighet. De öppnar ögonen på oss och gör oss motiverade. De bygger upp förtroende och stärker våra relationer. De står stadigt i motståndets blåst och ger oss mod att fortsätta sökandet. Vi kallar dessa människor ledare. Kouze och Posner Hans-Åke Scherp Docent i pedagogik

2 Lärandebaserad verksamhetsutveckling
Lärandebaserad verksamhetsutveckling. Lärglädjens förutsättningar, förverkligande och resultat. Ledarskapets utformning är beroende av förståelsen av utvecklingsprocesser dvs förståelsen av varför medarbetare gör det de gör när det som händer händer

3 Olika sätt att utveckla verksamheten
Föreskriva eller anmoda vissa arbetssätt Lära av andra eller av varandra (Best practice) Gemensam kunskapsbildning (Next practice)

4 Variation Låt tusen blommor blomma
Variation ett problem – harmoniträsk Variation för att förstå sin egen förståelse och sitt eget görande Variation som utmaning av det egna tänkandet eller görandet Variation som underlag för att upptäcka mönster som grund för lärande

5 Gemensamt skapa kunskap Handling
Ta del av befintlig kunskap Föreläsning Böcker etc. Definition av problem eller lärområde Lärprocess Skaffa ett tillförlitligt underlag Föreställningar förståelse lärdomar Se mönster Förstå varför mönstret ser ut som det gör  lärdomar Lärprocessens betydelse för lärandet Lärande pågår oavsett om man vidtar några speciella åtgärder eller inte men kvaliteten i lärandet är beroende av hur man strukturerar och organiserar lärprocessen. Vilken betydelse lärdomarna får för görandet har visat sig vara beroende av hur man byggt upp lärdomarna. Vissa lärprocesser leder fram till lärdomar och slutsatser som i mycket liten utsträckning omsätts i handling medan andra lärprocesser leder fram till lärdomar som i högre grad omsätts i handling. Lewin visade redan 19xx med sin forskning om påverkan av matvanor att föreläsningar för husmödrar om betydelsen av att laga inälvsmat hade betydligt mindre effekt jämfört med att man kombinerade föreläsningarna med samtal i mindre grupper. Om man vill bidra till förändringar i görandet behöver man organisera meningsskapande och förståelsefördjupande lärprocesser som är av sådan karaktär att lärdomarna kan förväntas leda fram till förändringar i görandet. Det kan vara svårt att avgöra om andra förändrat sin förståelse eller byggt upp nya lärdomar däremot kan man avgöra om man tillämpat de lärdomar vi gjort om lärprocesser som kan förväntas leda till görandeförändrande lärdomar. För att kunna avgöra detta behöver vi synliggöra de lärdomar och slutsatser som vuxit fram såväl inom PBS som inom annan forskning. När vi tagit del av lärgruppers erfarenheter och lärdomar går det att urskilja ett mönster när det gäller hur man utformat den egna lärprocesssen och den betydelse den får för engagemang samt resultat. En del lärgrupper har huvudsakligen samtalat om redan befintlig kunskap inom problem- eller lärområdet som förmedlats genom skrifter, föreläsningar och/eller studiebesök. Hur man samtalar om det man lyssnat på eller läst verkar ha betydelse för i hur hög grad man sedan omsätter lärdomarna i handling. Betydelsen för det egna handlandet och fortsatta tänkande tenderar att bli större om samtalet ägnas åt att dela med sig av hur den egna förståelsen ser ut i relation till det som presenterats jämfört med att koncentrera samtalet på vad som presenterats. Andra lärgrupper har istället ägnat sig åt gemensam kunskapsbildning inom det område man valt att arbeta med. Man kan bygga upp sina lärdomar genom att läsa böcker eller genom att lyssna på föreläsare men man kan även själv vara mer aktiv i kunskapandet. Att själv vara medskapande i kunskapsbildningen tenderar att skapa ett större engagemang och leda till att slutsatserna eller lärdomarna får större betydelse för det egna görandet. Det egna erfarenhetslärandet har visat sig ha stor betydelse för lärares sätt att undervisa.[1] Såväl skolledare som lärare anser att deras erfarenhetslärande är den viktigaste påverkansfaktorn för sättet att leda respektive undervisa (Scherp, 2003). Lärares undervisningsmönster och föreställningar om undervisning utvecklas i hög grad i mötet med eleverna samt genom samtal med kollegor om dessa erfarenheter.[2] Lärares erfarenhetslärande utgör således en grundstomme i skolutvecklingssammanhang. Kunskapsbildning handlar om att upptäcka mönster i variationen, att benämna mönstret på ett meningsskapande sätt samt att försöka förstå varför mönstret ser ut som det gör. Att själv behöva vara medskapande i kunskapsbildningen väcker ofta frågan om det ska vara nödvändigt att uppfinna hjulet igen när det redan finns kunskap som man kan använda. Inom en så komplex verksamhet som skola är det mycket sällan man kan tala om ett hjul? Vanligtvis finns det många olika hjul som anses vara mer eller mindre lämpliga av olika företrädare. För att det egna ”ekipaget” ska fungera behöver hjulet anpassas till de övriga hjulen vilket gör att man behöver vara medkonstruktör av hjulet. Scheins beskriver det på följande sätt: “It is this dynamic, to rely on identification with a role model, that explains why so many consultation processes go awry. The consultant, by design or unwittingly, becomes a role model and generates solutions and cognitive categories that do not really fit into the culture of the client organization and will therefore only be adopted temporarily. A similar result occurs when organizations attempt to check on their own performance by "benchmarking," i.e. comparing themselves to a reference group of organizations and attempting to identify "best practices." The speed and simplicity of that process is offset by two dangers. First, it may be that none of the organizations in the reference set have scanned for a good solution so the whole set continues to operate sub- optimally, or, second, that the identified best practice works only in certain kinds of organizational cultures and will fail in the particular organization that is trying to improve itself. In other words, learners can attempt to learn things that will not survive because they do not fit the personality or culture of the learning system.” (p.7) “…new behavior must be to some degree congruent with the rest of the behavior and personality of the learner or it will simply set off new rounds of disconfirmation that often lead to unlearning the very thing one has learned.” (p.7) Den aktiva kunskapande processen kan tydliggöras och beskrivas med hjälp av de faser som framgår av figur XX även om de inte nödvändigtvis följer på varandra utifrån det linjära sätt som presenteras här. Att gemensamt skapa kunskap utesluter inte att man även tar del av och använder sig av redan befintlig kunskap men en avgörande skillnad är att man införlivar redan befintlig kunskap i det egna aktiva kunskapandet som utgör den huvudskaliga lärprocessen. När man befinner sig i ett eget kunskapande inom ett område tenderar även intresset att öka för de kunskaper som vuxit fram på andra håll. De olika faserna i lärprocessen är att: Definiera och formulera lär-eller utvecklingsområdet. Samla in ett tillförlitligt underlag för den fortsatta lärprocessen. Det är ett arbete som oftast innebär att man intervjuar kollegor, elever, föräldrar och/eller andra som kan bidra till en fördjupad förståelse av området. Det kan även handla om såväl observationer som enkäter och analys av olika dokument på skolan. Söka efter mönster i underlaget. Dra lärdomar genom att försöka förstå varför mönstret ser ut som det gör Utprövning av lärdomarna i handling. Hur man utformar arbetet i dessa faser får konsekvenser för i vilken utsträckning lärdomarna kommer att tillämpas i vardagsarbetet. [1] Se t ex Schön 1983, Dalin 1993, Hultman & Hörberg 1994, Richardson 1994 och Scherp 2001 [2] Scherp 2002 Handling Hur man kan utpröva dessa lärdomar i praktiken 5

6 Förändringsprocesser
Implementering Lärande Initiering Implementering Institutionalisering Spridning Motstridiga uppfattningar Rätt -fel Motstånd Bromsklossar Bra med bromsklossar för de får oss att tänka till en gång till Dissonans Avlärande Nylärande Befästande Motstridiga uppfattningar Olika uppfattningar: Bidrag till variationen som underlag för gemensamt lärande

7 Ledarskap Att hantera variation i uppfattningar och göranden
NPM, Målrationalitet, marknadisering Lärande organisationer

8 ”Hur får vi medarbetare som upplever sig som fullärda att vilja lära nytt”
”Vågar du lära?” Skapa strukturer som ger tillit till lärprocessen. ? -> ! Lärande genom gemensam kunskapsbildning. Medskapandet.

9 Stöd till lärledarna Tydligt mandat från ledningen
Kontinuerliga träffar mellan lärledare och skolledare Lärande möten mellan lärledare från olika enheter Fortsatta möjligheter att fördjupa sitt eget lärande om hur man leder systematisk kunskapsbildning Någon som visar intresse för lärandet och efterfrågar vad vi gör och vad det leder till.

10 Lärprocessen i lärgrupperna
Fredad och öronmärkt tid Regelbundenhet (1g/mån) minimum 2 timmar helst halvdagar. Ägna sig åt en och samma lärfråga under lång tid (ungefär 1 år) Gemensamt och angeläget lärområde som springer ur medarbetarnas vardag Frågan behöver ligga på den pedagogiska arenan Lärfrågan ska ligga inom den egna påverkanssfären Strukturerad lärprocess Lärandefokus istället för görandefokus Kontinuerlig dokumentation av lärprocessen Fokus på sambandet mellan process och resultat Hålla lärprocessen levande mellan träffarna genom åtaganden såsom att samla in underlag för nästa lärgruppsmöte.

11 Strukturerade lärande samtal
Tempot. Reflektion och eftertanke kräver tid och kan inte påskyndas hur mycket som helst Betydelsen av att få input som utmanar och väcker nyfikenhet Vad kan förklara våra olika slutsatser och erfarenheter istället för summering av olika slutsatser och lärdomar Lärprocessen avslutas när man omsatt och prövat sina formulerade lärdomar i vardagspraktiken Se olikhet och variation som underlag för kunskapsbildning istället för rätt – fel Haka i nya lärområden och lärprocesser till tidigare lärområden och lärdomar. Se progression i det man gör.

12 Kongruens i synen på ledning, styrning och skolutveckling mellan olika nivåer i skolhierarkin
Ledare som bär perspektivet uppåt i hierarkin Stöd på alla nivåer i kommunen På förvaltnings- och politikernivå behöver man skapa en helhetsidé om styrning och ledning Inte bygga upp motstridiga parallellsystem såsom kvalitetsarbetet som inte ligger i linje med lärandeperspektivet på skolutveckling På varje nivå lär man inom sin egen nivå istället för att kontrollera underliggande nivå

13 Skolledarskapet Ledningsfilosofin i samklang med ett lärandeperspektiv på skolutveckling Synliggör de lärdomar och pågående lärprocesser kopplat till vardagshandlingar Aktiv och drivande i kombination med nyfiken och lyhörd Har själv ett naturligt lärande förhållningssätt i vardagsarbetet Använder själv lärande samtal Gemensam planering med lärledarna Har förtroende för medarbetarnas lärande

14 Betonar medarbetarnas inre motivation som drivkraft i arbetet
Deltar i analysen av resultaten tillsammans med lärledarna eller i lärgrupperna Lärande medarbetarsamtal Följer upp lärdomar från lärgruppsarbetet vid medarbetarsamtalen. Koppla ihop nya lärdomar med tidigare lärdomar så att man får en lärspiral Betonar medarbetarnas inre motivation som drivkraft i arbetet

15 Gemensam verksamhetsidé
Som grund för prioriteringar av arbetsinsatser och vilka projekt man ska gå in i Kontinuitetsskapande Kopplad till gemensam förståelse av uppdraget Genomtänkt gemensam helhetsidé att vila mot. Det hjälper oss att transformera utifrånkommande utvecklingspropåer så att de blir våra frågor och därigenom mer angelägna. Om den bärande idén inte finns så blir skolarenan ett öppet slagfält för olika intressenter och även för insatser utifrån icke uttalade motstridiga helhetsidéer. Vardagen ockuperas av omedvetna och medvetna aktiviteter som förhindrar skolutveckling

16 Kontinuitet Genom att dokumentera och använda centrala begrepp så att verksamheten inte urvattnas Medvetandegöra och tydliggöra valet av perspektiv kopplat till forskning. Fördjupa förståelsen av en lärande organisation på samtliga nivåer. Saknas en övergripande organisatorisk motor (inte eldsjälar) i organisationen stannar det. Genom årliga lärstämmor

17 Det största hindret i arbetet som lärledare…
Svårt att leda lärande samtal och lärprocesser med kollegor Bristande stöd från skolledningen Bristande intresse från kollegorna Styrsystemet i kommunen bygger huvudsakligen på kontroll och inte lärande som grund för skolutveckling Ingen gemensam pedagogisk inriktning